 拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200个 对管委会来说，平台公司做得好就找到了市场化的载体。对平台公司来说，投融资做得好就是守住了生命线。而实际上，很多平台公司是“既不能融、也不会投”，甚至早就丧失了融资功能，陷入了巧妇难做无米之炊的境地。 从表面上看，平台公司的融资困境来源于债务压力过大，包括历史上形成的隐性债务问题导致银行贷款受限、自身债务压力过大、资产结构不良、资产负债率过高、融资成本偏高、融资能力直线下降等各种原因。 要解决问题，不能就债务谈融资，不能就融资谈公司，那样有失偏颇，也找不到根源所在，而应该从平台公司的战略、投融资模式的模式、结构上找根源、找办法。 01 融资困境的根源：融资结构失衡和投融资割裂 平台公司的融资困境表现在融不到钱、还不了钱等问题，以至于不得不借更多的钱来还债，陷入到借新还旧的恶性循环中。这种模式在遇到强监管政策的时期，那必然会造成资金链出现重大风险，陷入到债务危机中。但事情没那么简单。从根本上说，平台公司的债务危机来自于畸形的融资结构和投融资的分离问题。 第一，平台公司的融资结构失衡。 对于任何企业来说，其发展所需资金主要来自于三个渠道：经营筹资、债权筹资、股权筹资。 经营筹资面向的是企业内部业务，是通过优秀的经营能力获得不错的收入、现金流、利润。尤其是经营性现金流决定了企业的可持续性，只要经营性现金流是可持续的，那么企业的现金流就可以循环下去。 债权筹资、股权筹资是外部筹资。债权融资面向的是货币市场，一般是补充流动资金的不足，满足日常经营需要，期限一般较短（银行信贷期限较长）。债权融资的特性决定了借款不能短贷长投，否则会出现巨大的风险。股权融资面向的是资本市场，是长周期资金的来源，是以股权价值变现来融资获得外部资金的一种方式，比如混改、上市公司的定增等都是股权融资，股权融资一般期限较长。 对企业来说，如果内部经营筹资、外部债权筹资、外部股权筹资结构合理，内外资金结合、短中长期资金结合，那么企业就具备可持续发展能力，否则，企业的现金流结构必然失衡，酝酿巨大的风险。 平台公司的问题就出在这里。很多平台公司内部筹资能力极低（内部经营活动无法产生足够的收入、经营性现金流、利润，无法造血），股权筹资能力很差（没有上市公司通道、股权投资非市场化），结果主要的融资渠道变成了债权融资，完全失衡了。 第二，平台公司的投融资割裂。 平台公司的一个突出问题就是：融资是全责，投资是无责，投融资之间割裂。没有资金，平台公司就没有办法承担起管委会赋予的责任，但融资的投向管委会早就确定好了的，平台公司对这个问题没有发言权。 融资基本上流向了基础设施建设上、产业园区建设上、招商引资政策上。比如，融资建设道路、桥梁、医院、公园等，比如建设产业园区、标准化厂房等，比如对招商引资来的企业进行股权投资等。 基础设施很多都是公益性的，对平台公司来说显然是没有收益且维护费用巨大，投资回报没有着落，那么借的钱怎么还呢？另外，很多平台公司的股权投资其实起到的就是通道作用，投谁、投多少这些通通说了不算。拿借款以股权的形式投出去，显然风险倍增，投资回报率难以测算。 总结来看，这些投资有一个共同特征：所需资金体量大、投资周期长、投资项目回报率低甚至没回报，因此也就无法从投资收益上获得还款所需的资金，资金被割裂，融资和投资之间无法形成良性的资金循环。 02 怎么调整融资结构：经营为先，固本培元 平台公司并不是一般的国有企业，不是产业集团也不是金融企业，而是金融企业，是资本与产业的结合体。这也就意味着平台公司的现金流是否充足是远远比收入、盈利更重要的指标。 平台公司的现金流结构必须重塑，必须要改变一味依赖外部现金流的模式，要持续正常开展经营活动，从经营活动中获得发展的经营现金流，从而以内为主构建持续的现金流循环，这一点是根本。 要做到这一点非常不容易。企业想要有充足的的经营现金流，那必然就要求有较强的业务经营能力，无论是企业的研产销一体化，还是专注于价值链的某个环节，都要求平台公司具有业务经营能力，具有适销对路的产品与服务，能够参与竞争，具备竞争力。这样的话就得有市场化经营机制，才能真正在市场上获得源源不断的收入，这也就意味着经营现金流是可持续的。 但平台公司向来在经营上是短板：不具备产业市场的经营能力。那怎么才能调整融资结构，固本培元？ 第一，要从战略上重塑业务结构。 很多平台公司不讲战略，觉得太空太虚。但实际上，战略在对内外部环境准确把握的基础上为公司的发展进行精准定位，并重构业务结构、商业模式。这看似务虚，实则务实。 平台公司要想解决融资结构失衡的问题，就应该从战略着手、从业务着手，改变业务结构。从以公益性业务为主转变为公益性+市场化业务组合，从建设业务为主转变为建设+运营+服务业务组合，从城市业务为主转变为城市+产业业务组合，最大限度增加有收入、有现金流、有利润的市场化业务，从根本上解决问题。 第二，要多元并举解决经营能力问题。 很多平台公司既不具备市场化经营的组织基础、管理基础，也不具备队伍基础。那怎么办？ 第一种解决办法是内生式发展。也就是加快自身的转型升级，将市场化业务按照业务模块划分到专业子公司，推动专业子公司加快组织建设、管理建设，快速形成市场化经营机制，并多方引入市场化经营队伍。 第二种解决办法是找外援。也就是将市场化业务划分到专业子公司，然后引入外部合作伙伴（如优秀的央企、地方国有企业、民营企业等），通过股权多元化、混合所有制改革、经营权委托、合作经营等各种方式搞活经营。 03 怎么形成投融一体模式：股权为先，逆时针经营 平台公司不是产业集团。对于产业集团来说，其战场是产业市场，其竞争力体现在产业竞争上。但平台公司的特殊性决定了其战场是金融市场，其竞争力体现在资本竞争上。 因此，平台公司要构建的是资本型投融资模式，也就是以业务经营为基础，以资本经营为核心。平台公司的所有工作基于资本经营展开，投融资是抓手，核心是对资金的争夺，而不是对具体项目、具体业务的争夺。 因此，一般企业发展的逻辑是先做好产品和服务，然后增强经济效益，逐渐发展壮大后开展投融资工作，并逐步进入资本市场，开展资本经营。但平台公司从一开始就应该是进入资本经营，并以资本经营为核心来布局业务、开展投融资工作，是基于资本价值的逆时针经营。 那么，对于平台公司来说，怎么才能逆时针做好资本经营呢？ 第一，要提高股权价值。 对于平台公司来说，股权投资不是新鲜事。很多平台公司旗下都有各类控股、参股公司。但是，坦率说，很多平台公司的股权投资是“有量没有质”、“有形没有神”，体现在股权价值上就是缺乏增值能力，甚至亏损风险巨大，这样的股权投资没有价值。 对于平台公司来说，自身的股权价值大小、对外投资形成的股权价值大小对于资本经营来说非常重要。自身的股权或者对外投资的股权未来能够创造多少收益，是否有可能通过上市等资本变现方式带来资本收益的大幅提升，这也就决定了平台公司能否形成可持续的股权筹资能力。 第二，要加快构建良性的循环。 平台公司要深刻理解资本的逻辑，深刻把握资源、资产、资本、资金之间的关系，要以项目为抓手实现资源、资产、资本、资金的良性循环，构建平台公司健康、持续的现金流，具备内生能力和造血功能，真正摆脱单纯外部输血的不良现金流模式。 同时，平台公司要与管委会密切合作，积极主动调整国有资本的布局，加快资源资产化、资产资本化的进程，加快推动国有资本的布局优化与结构调整，充分发挥国有资本的影响力与带动作用，撬动各类资本为区域经济社会发展服务。  |
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