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圆舟是一家什么样的公司？凭什么能做大中型企业ERP的移动化？ 长期为大中型企业做战略与业务咨询形成的红利再充分耦合移动互联网环境红利，构成了独特的“圆舟模式”。当家人王亚洲先生才会这样说：“企业并不一定知道如何转型、如何做，这就需要我们从业务本身、行业诉求、移动化模式等方面考量其转型应该是怎样的，该如何做，这样企业才会真正的去做改变，达到真正的转型。” 王亚洲：圆舟科技是一家为大中型企业提供移动化整体解决方案的移动互联网公司，为客户提供包括移动平台在内的多种综合性移动化解决方案。目前已经成功服务过新奥能源、比亚迪集团、方太集团、卓越集团、奥飞动漫、海陆通、大亚湾核电站等大型企业，并赢得了广泛认可。我们知道，移动化的部署与传统ERP不同，时间周期会很短，速度也很快。因此，我们希望我们的业务扩张有对应的、较强的本地化支持和服务，只有这样，才能快速扩张和占据市场。我们总部在深圳，北京、贵州、云南都有分公司。 我们的服务特色表现为两个方面：一个是外部互联，一个是内部管理的互联。我们通过内部与外部的连接和互联，帮助企业实现从移动互联1.0时代到2.0时代，再到3.0时代的跨变。在1.0时代，对内的部分较多，比如OA、CRM；在2.0时代，我们比较重视与外部的用户及合作伙伴的连接；在3.0时代，则是一些SaaS化平台的运营。 目前，我们较为推崇的是通过移动互联的手段去变革及创新企业的产品模式、运营模式，或是一些外部业务的价值提升。而内部管理相对传统，比如ERP、CRM这些领域，主要是帮助提升企业的管理水平。同时，这二者相结合就是我们的发展目标。 我们希望能建立一个最好的企业级移动应用商店的产品概念。同时，也希望帮助更多传统企业更好地实现转型和升级，帮他们提升整体的竞争优势。 王亚洲：这和我们长期以来注重研发、技术及产品相关，我们80%的团队成员都是做研发的，95%的成员都是有项目经验的。从事移动化这方面的研发从2012年就开始做了，“圆舟科技”这个品牌则是在2013年才成立，以提供整合型移动化解决方案为主。 因为对研发的重视，让圆舟科技在近年来取得了一些成就和荣誉。2014年我们获得了两项国家专利，10多项软件著作权，以及中国移动信息化最具影响力企业的称号。2015年获得中国移动信息化领军企业、中国移动信息化最佳服务提供商等等。同时，我们也获得了国家级高新技术企业证书。 王亚洲：其实我们的发展方向也是在不断前行中优化摸索出来的。我们觉得业务边缘的移动化产品相对比较容易，许多人做了这个领域，就不要我们去操心了。而企业业务内核的部分相对比较困难，市场上实现程度还相对较低。 而您所说的那些更深、更复杂的业务流程，我们在早期就已经实现移动化了。可能是因为我们核心团队是做企业咨询出身，熟悉企业核心业务流程，并且一直与一些国际大型厂商有合作，到现在我们已经攻破了很多技术难关和壁垒，因此我们的移动化就可以解决客户复杂业务逻辑的问题，当然与许多2C的产品相似，在前端还有比较好的操作体验。 你会发现，当前，2B领域移动化的发展非常迅猛，市场因素决定了面对目标客户群体，我们需要往更内核的部分去发展，才能有更大的突破空间。而我们也正好可以利用一直以来的优势，将这部分专业优势发挥出来。 因此，在市场、空间、环境多重因素下，我们还是决定深入企业内核，做更深层次的产品。我们也认为，在往企业内核深入的道路中，一定有我们生存的空间，而且这部分空间是属于更专业、更深的层次。 王亚洲：我们提供的是一个闭环型解决方案，从理解客户的业务需求开始，深入了解客户的痛点，保证他们原有的业务系统数据可以连接、整合、并以移动互联的方式实现实时共享。我们的平台也可以保证所有解决方案的安全性、多环境的部署、应用分发、运维、升级管理等。 而大部分做移动化解决方案的公司容易忽视客户的业务需求分析，直接从开发入手，迎合需求，然后直接开发交付。但其实唯独业务需求分析是非常难的，而且有很高的业务壁垒，对企业的咨询能力、分析能力是最大的考验。从我们一直以来的业务咨询能力和经验来看，这却恰好是我们所擅长的。因此，我们把它作为一项优势。企业并不一定知道如何转型、如何做，这就需要我们从业务本身、行业诉求、移动化模式等方面考量其转型应该是怎样的，该如何做，这样企业才会真正的去做改变，达到真正的转型。我认为，这方面是我们较强的核心竞争力。 聚焦于大企业的核心业务，可能找到行业进化的通则；围绕企业管理，可能掉进人治的陷阱。2B到底要不要“挑客户”？业内的观点迥异。圆舟给我们呈现了另外一个视角。就是业务和管理，业务有其规律，相对客观，聚焦业务则可执牛耳“以不变应万变”；管理则是老板意志与组织环境博弈的结果，相对主观，无一定之规。从管理角度去服务业务，需要的功力要远远大于前者，实际是一种舍本逐末。 王亚洲：我们当时在选客户的时候也明确提出了两个重要原则： 第一：客户自身在行业内有较强的影响力，同时所提的问题本身要有代表性； 第二：我们希望客户提的这个问题，更多的是业务问题，而不是管理问题。 按照这两大原则选择客户的时候，我们发现很多企业的需求还是很宽泛的，我们也觉得解决这类问题的价值或许会高很多。同时，我们也发现只要能解决一个问题，类似的问题就迎刃而解了，这对这个行业而言，具有很大的推动意义。这实际上是较好地解决了一个行业性的问题。 王亚洲：大致有两类问题。 一类问题是：在PC时代，某个问题无论怎样都解决不了，是一个“癌症”。在移动互联网时代，企业想要看看能不能换个角度对这些问题做一些改变，或者有一些新思路、新方法。 另外一些完全是新问题，比如：如何与企业自身的用户互联？这个讲起来很简单，但是很多企业还是做不好用户和客户的区分，尤其2B市场的用户和客户重叠是相对较低的。2B市场的客户，即买单的人，基本都不是最终用户。这和教育市场有些类似，买单的都是家长，真正学习的都是小朋友，这也是企业级市场一个较为突出的特点。 王亚洲：事实上用户与客户重叠度低会带来一个本质问题，这也是与2C市场最大的不同：企业到底是要讨好买单的人还是使用的人？ 如果只是讨好买单的人，使用的人很可能不满意，市场还觉得你是“假革命”；如果想讨好使用的人，首先就进不了企业的“门”，因为使用者是不会购买产品的。可以说，这二者之间是矛盾的。一则是先后次序，再者是谁重谁轻。当然，这并不是要分一个绝对的轻、重，也不是要分一个绝对的先、后。只是每个公司都应当要重视。 这个市场是很奇怪的，有些产品并不好，但是买单的人很多。就像崔牛会年会上讨论的——这个市场上，销售和产品哪个更重要？事实上，在我看来，二者是同等重要的。如果销售弱，就完全没办法吸引客户；产品不行，用户体验就很差。 王亚洲：我们发现离互联网和移动互联网越远的企业，越需要通过移动化做相应的业务改革。今年制造业迎来一波寒潮，更需要去变革传统运营模式。我们帮很多传统企业进行了移动化升级改造，例如大型的产品制造型企业，我们帮他们实现了两方面的连接： 第一个是与C端消费者的连接，帮助他们解决了售后问题和需求问题； 第二个是与所有的经销商的连接。经销商们以前要花一万块钱为一个门店采购电脑和系统，但是采购之后却没有人使用，员工总是将一个月累积起来的销售单据，用快递寄给公司，公司还要额外安排人逐一核查，纸质化办公模式不仅效率低下，还大大增加了人力成本。而现在，卖出产品的时候，只需扫描二维码，就可以自动带出产品信息，记录消费者信息，完成销售操作，简洁高效管理消费者信息。这样做有几个好处： 1、及时统计销量，实时掌控数据； 2、掌握销量“偏好”，库存合理安排，减少库存积压； 3、做好大数据的分析，有效节约成本； 4、完善配套售后服务体系。 所谓核心能力，就是需要有庖丁顺畅解牛的手艺，需要卖油翁“取一葫芦置于地，以钱覆其口，徐以杓酌油沥之，自钱孔入，而钱不湿”的手艺。需要轮扁斫轮的手艺。企业应用的系统架构师除了在技术路线选择的睿智之外，就是深入实践“将人脑变电脑”，将那些“只可意会，不可言传”的行业经验沉淀到系统中去，同时还支持未来用户以配置方式进行自主迭代。 王亚洲：可以说这恰是我们的核心能力所在。我们现在重点强调的业务需求分析，是比较容易被大企业接受的部分。而这种工作方式也谈不上是怎么来的，我们最早的切入点是企业的应用软件以及应用软件的落地实施。最早的时候想做移动化，是想着怎么把原来的系统应用在移动端和业务端。但是做着做着就发现，这和我们之前所想的并不完全相同。移动互联网和过去的PC互联网不同，移动端和过去的PC端也不同。不止是工具变了，更深层次的是考虑问题的角度和方式都发生了变化。 再到后来，我们所面临的问题是：在帮助客户做移动化的时候，很多客户觉得自己就是想要一个移动应用，希望我们直接帮他们完成。然而我们最开始接触的都是大客户，大客户提出想要一个移动应用的时候，其实背后动机和业务诉求并不仅仅于此。在这点上，我也相信，他们一定不是技术上觉得要如此。在沟通后，我们感觉到客户提了很多需求，和过去的需求已经完全不一样了。 比如：过去，如果需求是端对端的转移，大家可能会说，希望我们帮着做CRM或者管理上的审批。但后来出现了很多企业提出的需求和这些系统都没关系，他们可能有很多业务创新的想法，关于移动互联网化的，怎么样和用户连接、和产品连接？怎么样能保持最大的连接性？怎样从现在的角度解决过去PC时代永远解决不了的难题？这些问题慢慢增多，因此，我们觉得企业从PC互联走到移动互联，更多的或许不是一个技术上的变化，而是很多业务上的变迁。 这也是为什么我们一直在解决大企业的诉求，从业务需求分析来着手，而不是直接根据需要来进行开发，忽略企业背后深层次的需求价值，而大企业也代表着它有这个行业或者业务上的鲜明的特性。 王亚洲：现在SaaS成为了市场的焦点，投资人和企业家们都有一个比较奇怪的现象：不论自己想要做什么，首先关心这个项目是SaaS还是非SaaS？这和我的想法有悖。 对企业市场来说，客户首先关心的应该是解决问题的业务价值。在能解决问题并产生价值的基础上，再来看技术方式。但是现在大家在2B市场火热的时候，往往是先看技术方式是不是SaaS化的产品等等。这个先后次序是不对的。 另外很重要的一点是——目标。我们对SaaS技术和方向是认可的，毫不怀疑。但是我们自己究竟是从哪儿出发？要走到哪儿去？或许我们出发和终点都在一条直线上，即：从SaaS起步，终于SaaS。也有可能我们从非SaaS的路上出发走到SaaS上去。这是路线的不同，但是不代表我们对SaaS这个技术不看好，也不代表我们不去那儿，更不代表我们的技术做不到那些事情。 大家一提起大客户，就觉得没办法实现SaaS化；一提起大客户，都觉得少不了定制化需求。但是我们看到Salesforce在这条路上走了17年，从一开始到现在，其客户比重最大的都是大企业客户。因此，在我看来，问题其实是可以克服的，大客户也可以SaaS化，只是中国要逐渐培养这样的环境，同时技术上得再有一些时间。别人走了17年的路，我们不可能一两年就走完。 连接在大企业的业务中有非常丰富而具体的业务场景,越是垂直的连接，对价值链的影响越大。你真的要“连接一切”？那么从哪里开始呢？首先是客户这个方面的连接，尤其是对客户的应用场景的支持，高效能支持。行业SaaS成功的第一个前提是尊重既有江湖的规矩，也就是利益分配格局，不要轻言“颠覆”。变通与演进的能力比技术架构能力还重要。 王亚洲：我认为在企业市场的“连接”需要先看企业市场过去的做法。企业市场过去的做法是连接性非常差的。比如：互联网的这种模式，是做出了产品后，紧接着运营，运营得和之前的工作形成浑然天成的整体。但是企业过去做这件事，是一部分一部分地建起来的。因此，在企业市场的连接，就和互联网连接的两个方向一样：水平连接与垂直连接。 你也许可以找出一款有上万家不同行业的客户共同使用的SaaS化OA，但很难找出上万家不同行业的企业共用的SaaS化ERP。是否有可能实现，我不知道，但这的确很难。Salesforce“找”了17年，也只找到大家共用的一个CRM。因此，越往后，垂直互联的行业化的特点越明显。 正如我们早些年订电影票一样，订票之后，需要拿着券到前台再兑换成票，而现在，各个订票公司把电影院每个厅的座位，后台垂直连接做好了，用户就可以直接通过前端选好座位之后再买票。这就是垂直互联的体现。 王亚洲：我觉得现在的水平互联就是前端，BAT做的事情都是水平连接的典范。但是垂直往下连，要有一个点，比如京东，京东的水平连接做的很成功，那么有没有一种可能性，把它的系统和平台，以及其身后诸多厂家做垂直的互联网化？ 如果能实现，就能把厂家后台的ERP系统和它垂直接连起来，这对社会而言是本质意义的变化。试想一下，企业在生产过程中，从原材料到最后的产品，整个过程中，所有东西都完全没有浪费，这将是非常有价值的事情。 如果将来更进一步地能将2B和2C连成一张网，这就是真正的垂直互联网把效率和定制都向前推进了一大步。 王亚洲：是的，我们在这方面做了很多尝试，希望在业务上尽可能保持连接性和开放性。连接性上已经有了很多创新，一旦把移动互联网的开放性打开，我想，也会带来很多意想不到的好处。 王亚洲：今天，我们做的很多事情，如果切到行业中，最大的难题还是行业里不同人群的利益格局和生态链。这种格局和生态链，不管用新技术如何去做，有一个前提是——不能把这个行业生态链中的正能量、有益的东西毁掉。在我看来，如果你做的事情是对这个行业的生态链有益的，那这件事就能做下去，就可以取得成功。如果你做的事情对这个行业原有的价值增加不大，同时还让行业中太多人受伤害，那这事情就不能做。 王亚洲：我在前面提到过，我们选择客户有两大标准。第一个标准是企业客户的规模足够大，第二个标准是必须专注业务的问题，“专注业务”基本就把非核心的需求过滤掉了。专注业务有一个要求是：假设我做了这个业务，能不能由此再找到更多客户，即这个客户到底有没有代表性，如果这个客户的需求太偏向它自身，只有这家企业才遇到这种问题，这种需求就是一种伪需求。对于这样的企业，我们通常是不会选择为我们的用户企业的。 中国SaaS应用偏重于的小微企业的一个重要原因这个原因表面看不应该是第一位的，但是因为它是环境因素，你就不能小视。不同法律环境之下产生不同的行为模式。中国SaaS走出更多的模式是乐观的，和企业规模没有必然联系。回到初心，就是业务价值与具体技术形态弱相关。 王亚洲：我们走的路总是和欧美企业不一样，这和我们大环境有关。尤为突出的就是人文政治、法律环境。相比欧美国家，我们的法制和人文环境差异不小，直接和用户谈SaaS，怎么能做得出别人一模一样的效果呢？ 几年前，我们就在和客户谈SaaS，客户提出来的有些问题值得我们反思。他们提出的最大的一个问题是：大家都在谈自己的SaaS技术有多安全，技术有多先进。但企业用户真正担心的并不是技术上出问题，而是在担心一旦出现任何问题，后续该怎么办？谁能为此负责？我们需要有从意识上、技术上、法律上严格保护用户数据，如同私有财产一样不可侵犯受到保护。 举个例子来说：在中国的情况是，信息泄露了就泄露了，没人能怎么办。但在老外的眼里，个人信息要是被泄露，这会是件很严重的事情。和这个例子一样，很多客户本质上不是不放心这些技术，只是国内与欧美环境不同，以至于企业担心信息保密问题。随着技术和外部环境的改变，用户的心理压力越来越小，SaaS产品更容易得到接受，但这需要一个过程。 王亚洲：技术上肯定不是障碍。我们看到的标准产品，技术上已经实现了SaaS，只是我们并不想自己的路在第一天就这样走。按照客户和市场的需要和时机，我们自然也就过渡到那条路上去了。 SaaS化是一种技术上的演进，它并不能把所有的问题都解决掉。就像Salesforce已经SaaS化了，依然需要“地面部队”为客户服务一个月到三个月。这是一个必不可少的过程，并不是一旦SaaS化之后，就不需要服务了。 为客户做自己的AppStore，真心靠谱？我们了解的AppStore，上架的一般都是2C的单点应用。2B的AppStore已经呼唤许多年了，还很难找到有影响力的。圆舟创造性地为企业提供这个解决方案，就是要为更多的企业一方面可以细致管理自己的业务APP，另外一个方面可以互相借鉴，在熟悉的业务场景里通过别人的APP“照镜子”。 王亚洲：是的，现在我们有自己的开发平台——xSimple平台。主要由移动门户、安全管理、业务集成服务引擎等连接构成。基于Java的灵活框架，囊括了MDM、MAM、可视化配置、接口集成、消息推送等企业最关注的能力组件，同时提供一套基于HTML5自主研发的业务公共组件及可视化配置工具，进一步提升开发效率。这是一款专门面对大中型客户的移动开发和应用平台。 王亚洲：从我们的角度来讲，我们希望能提供给用户一个专属于自己企业的AppStore。 我们的目标客户群体是大型企业，而这类型企业通常会开发多个移动软件和应用。这就给大企业IT管理提出了难题？对这些应用如何进行系统化集成和便捷地升级，同时确保每次的IT资产不被浪费？这需要有一个可以将它们安全、系统地集中管理的平台。我们想做的应用商店就是可以涵盖企业所有开发的应用软件，员工可以根据权限自行下载、安装和升级所需软件。便捷操作的同时又能确保不浪费资源，内部推广成本低且有效。 虽然移动化非常热，但实际上很多企业并不知道自己真正需要什么，也不知道移动化如何能提升业务价值。我们想提供的企业级应用商店，不仅可以涵盖用户公司自己开发的应用产品，还有我们圆舟科技自主研发出来针对标杆型企业相对成熟的移动业务产品。作为企业管理者，当他们不确定自己真正需求的时候，应用商店可以为他们提供了一些参考和体验途径，可以发现类行业、类产品模式的某款应用是如何实现的，可以通过下载直接进行试用及后续购买。 正在被验证的关于2B市场的一个规律“移动化、云计算、物联网、大数据”，我们耳熟能详。具体到一个实体企业，这几朵降落伞，如何落地呢？什么顺序？王亚洲在早年对此就有非常坚定的洞察。一定是移动化打头阵，移动化和云是一体两面，也就是SaaS必将大发展。之后是大数据的产生，因为首先有了数据积累。物联网在某些行业也会早一些落地。 王亚洲：首先说下我们的情况，我们之所以选择“移动”这个发展方向，和多年前的一个判断有关。多年前我们判断移动、SaaS、大数据这三个技术应用将崛起于企业级市场。在这三大技术中，移动和云，一定要比大数据早一些，在入口上肯定要先于大数据。 从表现形式上看，客户和用户对移动应用的接受程度又要比云应用稍微大一点，人们更容易接受它。这也是为什么说中国的移动互联网和海外的互联网有本质区别。 移动互联网的特点是——人，而中国的重要特质就是人多，如果移动互联网再朝前演进的话，我认为物联网是趋势。当然，正如我们以前开玩笑时说的，这三条路之间是有紧密关系的。比如移动要能做得成功，那么一定是带有云属性的产品。移动从诞生开始就是一个云服务，就跟我们移动通讯市场一样，没办法弄成完全的私聊，应用的人越多越有前景、越好用。所以如果移动应用能成功并且推广，那后台技术一定是云服务的。 既然云服务都能成功，还需要担心大数据会不如期而至吗？数据沉淀下来就是大数据。反过来，云要做成功了，也同样如此。因此，我认为不管从哪儿入手，只要第一步能走对，那数据就自然而来了。 访谈编辑整理：牛透社首席编辑 张科 审校修订：牛透社主笔 王甲佳 王亚洲：深圳市前海圆舟网络科技股份有限公司总裁  企业移动互联资深专家 企业移动化及信息化转型高级顾问 荣获2015年“中国移动信息化杰出领军人物奖” |
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