执行力差只是现象，管理不善才是本质

执行力是企业永恒的话题，也是出现问题时的“万能”解释。在目标无法完成时，似乎都可以用“执行力不强”来解释。

新的销售策略已经开会说明了，一到下面就走样； 即便确实按照公司的指示去做了，但就是结果达不到预期； 大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务； 公司销售都在忙，但就是不出成绩； 小事情吩咐下去3个月还没解决，不主动的反馈，要等到自己过问才知道； ……

遇到以上问题时，大部分企业领导者把问题的原因都归于执行力。其实不然。

你理解的目标 vs 下属理解的目标

拿企业战略目标落地来说，很多企业年初制定了战略的宏伟蓝图，落地时却一地鸡毛。企业家和管理者想当然认为这是执行力的问题。

将“战略落地”的成效好坏归结到执行力表现上来，是一种极大的误解。

我们的管理者常常把自己在“战略落地”工作中的角色使命仅仅局限在两个动作上：设定战略目标和验收落地结果，“剩下的就是下属的执行了”，这种想法最要命。

没有人比制定目标的人更清楚目标。

我们制定目标会涉及很多因素，比如资源、行业趋势、企业实际情况等，甚至包括领导者的个人倾向。

但下属不可能在看到目标时就获取了全部信息。所谓“屁股决定脑袋”，认知不同，职位层级决定了思维高度和信息水平上的差异。这就是企业上中下不同频。

千万不要指望下属在接到目标时，就在目标理解程度上与制定者完全一致。

个别员工执行力差确实是能力的问题；但是公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差只是现象，管理不善才是本质。

执行力差只是现象，管理不善才是本质

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

1.企业顶层设计不科学，经常变反复改

公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2.人才培养体系匮乏，员工无成长或成长慢

优秀企业的员工，从入职第一天、第一周到第一个月，都有严格的培训。而有些企业要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性；要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有教给他们方法。

这里有一个深层次原因，企业人才培养体系匮乏。中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3.监督执行管理制度缺失，结果没有奖惩

销售不知道干好了有什么好处，因为工作性质原因，销售永远都是只看眼前的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

当然，如果销售不知道知道干不好没什么坏处，目标也根本不会执行下去。现在企业内主要出现3种情况：
一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

上中下同频同力同欲，提高企业执行力

1.目标明确，上中下同频

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

当然，目标落实时会碰到销售不执行的情况，即下属主观不想。这里给大家的建议是，在做决策时让下属参与进来，包括企业上中下三个层级的人，大家一起来讨论，决策前充分发表建议，决策后坚决执行。

只有这样子，你才有机会真正地把执行力提升起来。这个叫上中下同频。

2.方法可行，上中下同力

很多时候，下属执行不到位是客观不行，即能力不足。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。这叫上中下同力。

我们在下达目标时，同样也要赋予下属完成目标的能力。一般来说，这个角色主要由他的主管来承担，并且监督执行，及时给予帮助和辅导，让他拥有这个能力才能提高执行力，也就是我们一直说的教练。

如果主管没这个能力，只有两个选择，要么换人，要么赋予这个主管辅导人才的能力。

3.激励到位，考核有效，上中下同欲

激励到位要力度、描述和兑现到位。

激励的力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
最后就是言出必行，没有员工喜欢画饼不分饼的公司，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

有奖当然有考核。考核有效要做到三点：

一是考核要真正发挥导向作用； 二是避免人为因素干扰； 三是处罚措施要严格执行不能姑息。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

总而言之，企业执行力不足在于上中下不同频不同力不同欲。执行力差是老板的问题，更是管理的问题。

企业应该培养合格的中层干部，使干部能够以身作则，因地制宜地因人进行战略目标的分解，严格考核监督力度，辅导培养下属，这样才能保证企业的执行力回归到适合企业节奏的层面上来。