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公司最佳的增长策略是什么？是不是增加高利润的畅销产品的销售呢？沃顿商学院的金融学副教授约翰·帕西瓦尔（John Percival）说，这似乎是显而易见的选择，但它不一定就是最明智的方法。 帕西瓦尔指出，盈利性增长不是简单的售出更多公司的顶尖产品或服务，然而几乎没有一个首席执行官或首席财务官意识到这个商业现实。帕西瓦尔是美国电话电报公司（AT&T）、南方贝尔（Bell South）、联邦贸易委员会（the Federal Trade Commission）等大型企业和机构的顾问，而且在沃顿商学院的高级管理者培训项目中为财务管理人员教授企业增长策略的课程。 他说，高利润核心产品的销售额增加并不是可持续性的：随着产品的不断扩大，增长的机率也就不断减少。其他的公司不可避免地也会加入到这个争夺战之中，从而使该产品的市场饱和。 许多市场管理人员不仅太晚意识到这个现实，而且在随后解决这个问题时还经常犯错误。他们犯的最大错误是期望新的商业冒险举措能像他们的核心产品一样产生可观的利润，或是在事先没有测试竞争优势的情况下就以超强的声势进军新的市场或推出新产品。 帕西瓦尔说，为了避免这些错误，首席执行官和首席财务官需要扪心自问他们现有产品的高利润能保持多久，以及进军新市场是否明智。他还说，不幸的是，很少有公司强烈质疑自身的增长策略。“不惜代价抓住机会以获得高利润是很诱人的想法，但是你必须预计到这是不会长久的，事情很快就会朝着不同的方向发展。”他承认，当高利润产品为公司赚进比以往任何时候都要多的钱时，公司很难做到这一点。
增长VS. 利润
总的说来，帕西瓦尔恳求管理者意识到，他们为了促进增长希望利用的任何新机会所带来的利润通常都会低于他们的核心或畅销产品。他问到：“问题是，你愿意牺牲多少利润来获得你寻求的增长？”公司必须愿意接受这样一个事实：事实上，可观的利润本身就不寻常。 他列举了软饮料市场的领军人物可口可乐的例子。可口可乐贸然进军其缺乏竞争优势的电影和葡萄酒市场，从而导致多样化经营尝试的失败。他说：“可口可乐这类公司的收入流只被一种产品所主导。因此要获得增长，它真得必须增加这种产品的收入。”他还说，可口可乐的最佳选择正是它已经做的：为它的核心产品在新的海外市场寻找增长机会。但是他警告说，无论它走到哪里，该公司都不应该期望会获得和以往一样高的利润。 他说，增长的一部分挑战在于销售的增长势必会造成生产设备、劳力和存货等成本的增加。他指出：“可持续性增长的特点就是利润增加（与销售相对），留存收益。” 同样，柯达（Kodak）也尝试过多样化经营，但没有成功。帕西瓦尔说：“该公司利用其胶片业务带来的庞大现金流冒险开展缺乏竞争优势的业务。”最近，柯达进军数码影像领域，数码影像的定义就是没有胶片，而胶片是该公司的核心产品。他问：“柯达在这个领域的尝试怎么会比其他领域成功呢？” 虽然公司不应放弃小而新的商业冒险可能带来的增长，但帕西瓦尔强调高层管理者必须问自己他们进入的是什么样的领域，为什么要进入？他说：“当你问这些问题时，你可能不会相信得出的关于竞争优势的答案。” 利用实质选择权 但帕西瓦尔承认，要让管理层接受他们无法持续快速增长的现实并不容易。投资者和华尔街对高增长的期望使管理层更难接受现实。但当管理人员开始意识到他们不可能保持增长的势头时，他们就会意识到他们公司在股票市场上的估价过高了。帕西瓦尔说，因为首席执行官们害怕打击投资者对公司股票的信心，因此他们最不愿意传达给资本市场的信号就是他们缺乏增长机会，因此股票的高市盈率并不合理。“所以他们推延了采取必要措施未雨绸缪的时间。” 最新的评估增长机会的方法“实质选择权”模型能帮助公司应对这些压力，管理层可以运用这个模型为一个投资项目估价，特别是当他们对这个项目的前景不太确定之时。实质选择权不像资本投资的净现值（NPV）规则那样依赖预计的现金流，它在评估时考虑的是现金流中的变数以及可以采取的各种应对措施。实质选择权的关键是确定资本投资时的风险以及处理这些风险的一系列选择或关键的决定。然后对各个选择进行估值并纳入投资的总价值。选择权价值的确定通常要运用金融选择权定价模式，以及一系列复杂的方程式，能让那些学过净现值方法的管理人员都心生畏惧。但是软件公司已经加入了争夺战，带来了模拟各种选择权的程序。 就增长而言，实质选择权投资与向出版业购买拍摄电影权类似。当一位制片人或导演购买了为一部小说拍摄电影的权利后，购买者并没有义务拍摄一部电影；他或她只是购买了在一个具体期限内拍摄电影的权利。同样，公司签署了一项实质选择权协议后便可以投资一个新项目或新的商业机会，有权在一个特定的时期内增加投资，或在市场发生变化时，减少对某个项目的投入并把资源分配到其他项目，或直接放弃该项目（或其他相关项目）。 帕西瓦尔说：“公司经常都希望抓住先机大举进入。这可能恰恰是错误的策略。”他列举了快递公司UPS的例子：虽然联邦快递（FedEx）发明了隔夜快递系统，但UPS在没有首先行动的情况下取得了巨大的成功。有了实质选择权这个工具，公司就可能考虑单一行动之外的许多事情。“当公司要进行新投资时，最好是先小规模地而不是大举进入。首席财务官可能会说：'让我们进行这项投资，不过规模先小一点，看看我们今后是否希望行使这个选择权。’至少，决策者们必须问自己他们进入的是什么领域，为什么这些领域略胜一筹。 |
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