竞争扩大化背后，是在华外企们真正的较量

对于大多数在华跨国药械企业（MNC）来说，2021，是痛苦大于快乐的一年：

• 外企医药“一哥”阿斯利康遇增长滑铁卢，Q3中国同比仅 2%；

• 跨国械企方面，则被接连不断的国产替代政策轮番刺激；

• 与此同时，一轮又一轮的带量采购、医保谈判又在疯狂试探着MNC全球价格底线...

硬币的背面，其实是在华MNC多重身份带来的重重挑战。

作为全球的一个分公司，如何收获总部的理解与支持，争取到最多的资源与最大的空间，应对本土企业的崛起？

作为中国市场的参与者，如何在政策压力下，脱掉“局外人”的外衣，与国内新老玩家建立良性竞和关系？

作为一家成熟的商业企业，如何带领已经成熟的组织/团队革故鼎新，换来敏捷与效率？

...

虽然MNC在全球市场上多是身经百战，所向披靡，但中国市场上正在发生的“扩大化战役”，已经演变为围绕政策、市场、人才的一系列危机。

2022，危机将从个例变成常态，昨天的运营模式已无法取得明天的成功，如何在逼仄的生存空间中把握前进方向，答案就藏在一众MNC的本土智慧、洞察与格局之中。

在华MNC的“中年危机”

改革开放以来，特别是2001年中国加入WTO以来，MNC享受了税收优惠、自主定价、备案制等一系列“超国民待遇”，同时以创新产品、先进的营销理念、管理工具在中国吸金无数。

然而，谁的成长都不可能永远一帆风顺。

过去十年内，合规问题、医保谈判、灵魂砍价、国产新势力的冲击，一幕一幕，都让跨国药企的“四十不惑'转变为了一系列“中年危机”，太难，难倒了大多数MNC。

第一难，政策引发的价格战，怎么做都是错？

2018年以来，医保局上马，带量采购掀开了国内医疗行业供给侧改革的大幕。不算最近的胰岛素集采，前六批七轮的218个品种，单就上海一地，三年就节省了2500亿元。

于此之中，跨国药企经历了漠然、试探又以各自方式积极参与的心路历程。其中中标的、落标的产品，大多五味杂陈。

悲哀的是，即便完全顺从政策，也不代表能得到非常好的结果。

在11月份的胰岛素集采上，诺和诺德六组产品每一个都降幅40%贴线中标，全部入围。但其实，诺和诺德面临着巨大压力，中国市场的胰岛素收入占集团全部产品全球收入的9%，占中国2020年营收的78%，最低价中标意味着每一个昔日明星产品的销量，都要部分拱手让人，加上价格的收缩，或许会导致来年营收腰斩的打击，甚至更糟。

能够直面集采，就算是勇敢者。因为另有一些产品，已经做出了“撤离战斗现场”的选择。

比如默沙东全球首创的降糖药物DPP-4抑制剂西格列汀，2020年全球销售额为33.06亿美元。米内网数据显示，其国内销量同样不俗，2020年公立医院销售额超过14亿元，同比 45.55%，是个妥妥的大品种。

截至目前，西格列汀尚未纳入国家集采。但竞争环境已经“群狼环伺”：已有8家企业过评，近10家企业上市在审中。

今年5月24日，在国家药监局公布的283个注销批文药品中，最后几行居然全部都是默沙东磷酸西格列汀的名字，理由是依申请注销。

有投资人感慨说，这是医药界的“敦刻尔克”时刻。

第二难，本土“战争扩大化”，高增速不再

跨国公司和本地公司之间的“战争”规模正在扩大化。

上个月，辉瑞中国总裁JC Pointeau在一场行业论坛上说道：“市场已经从两个竞争领域（本地公司做仿制药、跨国公司做创新药）扩展到三个竞争领域（新增了本地公司做创新药），未来可能还会出现第四个（本地创新向海外市场转移）。”

医疗设备方面，国内企业同样在步步紧逼。

医招采统计数据显示：

• DR：作为国产替代进口最早的影像设备之一，2020年国内市场销量前五均为国产品牌，其中万东、安健的销售金额均超过GE。

• DSA：这是一个国产品牌正在快速发展的细分领域，2019年国产市占率低于1%，而2020年已达5.8%，其中东软和万东分庭抗礼。

• CT：2020年国产品牌市场占有率达36.3%，比2019年提高了近17个百分点，联影、东软在销售金额和数量均进入前五名。

高端医疗设备是行业的“核心资产”、“必争之地”，这背后离不开国家的扶持。

远得不说，上个月28日，工业和信息化部出台首个国家层面推动医疗装备产业发展的规划——《“十四五”医疗装备产业发展规划》，点名扶持诊断检验装备、治疗装备、监护与生命支持装备、有源植介入器械等7个领域，规划之细致，态度之坚定，足够外企就着月色喝一壶了。

竞争之下，跨国企业中国分公司恐怕难以保持过去所习惯的高增速，优等生要开始体会什么叫平平淡淡才是真。

第三难，“春江水暖鸭先知”，关厂撤资、高管出走

回溯过去，外资因为中国成本、人才、土地红利来到中国，当这一部分红利消退，外资企业就有可能将一部分的产能转移到其他市场，这是市场经济的规律。

所以，我们看到近年来，当年风光无限的外资药企研发中心开始陆续关闭：

• 2018年9月，诺和诺德宣布重组全球研发中心，作为转型的一部分，丹麦和中国的研发中心共裁掉约400名员工。

• 2019年4月，礼来卖掉了抗生素大品种希刻劳和稳可信在中国大陆的权利，以及希刻劳在苏州的生产工厂。紧接着，GSK、诺华也卖掉了在华工厂。

• 2021年3月，药明生物宣布收购辉瑞中国在杭州的生物制药生产基地，其中还包括辉瑞员工。这距离这个投入3.5亿美元的杭州生产基地正式建成使用，还不到三年。

当然，药企关厂撤资一定有综合性的考量，比如跨国管理成本等，但这里面一定会引发不可控的蝴蝶效应，比如人才流动。

春江水暖鸭先知，中国最具智慧的一群医疗从业者们已经做出了群体性选择。

据不完全统计，

在医药领域，辉瑞中国研发中心总经理谭凌石、罗氏研发(中国)有限公司首席科学家陈力、赛诺菲亚太研发中心总裁江宁军、GSK中国研发中心负责人臧敬五等人，都先后离职，创立或者加入华领、基石、天境生物等本土创新医药公司。

在器械领域，明峰医疗总裁江浩川、赛诺威盛创始人付诗农、奥泰医疗创始人邹学明等国内影像界大咖，均曾在GE医疗担任过研发类高层职位。

拒绝“躺平”，MNC转型突围的三大模式

虽然MNC面临重重挑战，但“瘦死的骆驼比马大”，中国全球第二大市场、并将持续一段时间的增长属性不会变，仍将是MNC未来全球重要的增长驱动力。

从2020年数据来看，全球TOP药企，至少有5家在华业绩增长幅度高于全球业绩增速：

• 礼来全球营收同比 10%，在华营收同比 19%；

• 诺华全球营收同比 3%，在华业务营收同比 16%；

• 默沙东全球营收同比 3%，在华业务营收同比 15%；

• 阿斯利康全球营收同比 9%，在华业务营收同比 10%；

• 罗氏全球营收同比-2%，在华业务营收同比 8%；

为了保住优势、寻求新的增长点，除了剥离“非核心业务”，MNC的调整、突围，一刻没有停过。

模式一，本土化进入“深水区”，终点是做“中国企业”

对于创新药企来说，新药研发始终是决胜之地。新时期下，速度和质量成为关键赛点。

诺华表示，“未来4年还计划做到50个以上的NDA，争取2024年在中国业绩翻倍。”

罗氏表示“未来3年，预计在中国提交50个新药申请。”

赛诺菲表示“到2025年，将在中国有40个新药或适应症申报上市”

诺和诺德表示“计划今后7到8年时间，将有10个创新药物。”

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从这些“口号”之中，不难看出MNC之间紧张的竞逐气氛和焦虑。

然而，面对中国的竞争扩大化，单纯引进国外已经上市的创新药这种单一的模式已后劲不足，MNC需要快、更快。

这意味着需要系统性的本土化调整，从研发和生产制造，甚至供应链都转向本土化。

10月，阿斯利康在上海正式启用了全球研发中国中心，计划把中国的研发重心从开展确证性研究、支持新药上市向更早期拓展。

今年，武田亚洲开发中心真正做到了全球同步。其首个来自外资企业、获得CDE“突破性治疗药物品种“认定的药物Mobocertinib首次实现了中国与全球同步递交上市许可申请，有望明年获批。

医械方面，跨国医疗设备企业走在了本土化的最前列：

• GE医疗在国内成立的第一家合资企业——航卫通用电气医疗系统有限公司，其供应链中，国内供应商超过150家，主流产品的零部件国产化率已达85%。

• 西门子医疗生产磁共振的深圳基地，超过80%的原材料来自于中国供应商。

• 飞利浦表示，未来1-3年，国产化产品组合，将覆盖全业务领域以及包括高端产品在内的全产线。

• 瓦里安北京生产基地拥有瓦里安全球最多、最全的产品线，已经培养了约40家中国本土供应商...

模式二，内部组织架构调整，调整航向、蓄势待发

DRG/DIP之下，催化了以疾病为导向的一体化付费趋势，因此，跨学科、跨领域的一体化协同成为行业整合的趋势。

8月，罗氏开始迭代升级“敏捷转型”模式，专注肿瘤、特药，打造以疾病为核心的一体化形态。

• 将原来分散的业务模式整合为统一的“客户交互业务模式”，专注于肿瘤和特药，两个领域的负责人直接向罗氏制药中国总裁边欣汇报。

12月，阿斯利康中国宣布将自2022年1月1日起正式成立全渠道事业部，做整合全渠道的一体化商业模式。

• 阿斯利康中国副总裁刘谦为全渠道事业部负责人，全面领导阿斯利康中国及县慢病业务部、零售业务部、社区业务部、飞鹰业务部及东五县域市场工作。

拳头的力量是否会大于五根手指？还有待观察。

此外，丹纳赫的平台模式；飞利浦的Solution Center整体解决方案中心；诺华、赛诺菲、欧加农等成立集采（VBP）团队...这些都是MNC在华组织架构的有益尝试。

模式三，放低姿态，打开想象，拥抱更多合作模式

一些外资药企的研发中心还在承受着上述压力，但更多的外企，已经逐渐走上了不同的选择道路。

阿斯利康绝对算得上是本土合作的“活跃分子”，其首创的多种本土合作模式，不断打开MNC想象力的边界。

2019年1月，距离心血管重磅药血脂康在4 7试点中落标刚刚过去2个月，阿斯利康就宣布：已从绿叶集团手里拿到了该药物在中国大陆的独家推广权。

跨国药企卖中成药，这本就是脑洞大开的事情。更加打破行业认知的是，阿斯利康还做起了CSO（合同销售组织）、“大包商”，选择的对象不仅有竞争对手，居然还有检测产品。

2021年2月，阿斯利康代理君实生物PD-1的消息轰动业界。原因是阿斯利康也拥有PD-1类药物。最近因利润空间被极限压缩等原因，两者官宣“分手”，倒也符合阿斯利康的风格，算是干脆利落。

 

3月，诺辉健康宣布与阿斯利康中国签订战略合作备忘录和常卫清推广协议，在为期三年的合作期内，常卫清将成为阿斯利康在中国大陆市场提供推广服务的唯一肠癌基因检测试剂。

阿斯利康的一系列操作，都在证明，为了巩固自己的行业地位，只有人们想不到，没有阿斯利康做不到。结果暂且不论，这种精神非常值得MNC们学习。

MNC想要赢在中国，有没有可以超越时间、空间的答案？

阿斯利康王磊说：主要想患者需要什么，而不是我们有什么。患者需要的我们有，我们就做自研。我们没有，就去代理，或者在研发阶段就进行深度合作。

以患者为先的初心不能变。

参考资料

1、专访阿斯利康全球执行副总裁王磊：在中国加大合作研发、商业代理 但不做“大而全”——每日经济新闻

2、九个观察带你感受中国生物制药生态的脉动——麦肯锡

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