企业经营终极三问的破解之道：经营有道，管理有法，变革有力

老板很多，但企业家很少。

企业的英文”Enterprise', 是“进取心”或“事业心”的意思；与之对应的企业家英文单词是”Enterpreneur“，原意是“冒险事业的经营者或组织者“，是一批指挥队伍远征的人。

企业竞争，九死一生，对于企业家来讲，商场如战场，是死生之地；因此，企业存亡，兴衰之道不可不察。

撰 文 |  白华永 T&D 首席经营质量变革顾问

文 审 |  T&D 变革改进合伙人委员会

兴衰有道

为何这么多企业快速消亡？

生死大于输赢

企业的死亡，多是现金流枯竭所致；然进一步分析，中小型企业的死亡，多是现金流中断；大型或巨型公司的死亡，多是资产负债所累，过多的资本加杠杆而导致的债务危机。

究其背后的原因，几乎不外乎是：

• 选择错误，比如：错误的赛道

• 缺乏治理，引爆地雷，比如: 股东不合，关键用人失察

• 缺乏底线思维，经受不住打击；比如：应收款出了大问题

• 更多是忽略症状，积重难返，失去造血功能，比如：内耗等

企业失败或倒闭，多是掌门人或决策者对组织能力的边界缺乏清醒认知与有效把握，认为自己无所不能而导致的资源，组织能力与精力的过度稀释而导致的失败。

我的企业

为何总是长不大？

做大做强，IPO是众多企业老板的良好愿望，但为何创业的公司这么多，而成长起来的公司却少之又少呢？到底是什么因素限制了企业的成长呢？换句话讲，企业长征的瓶颈是什么呢？

直接原因是存量客户服务不好，增量机会又抓不住，背后的原因往往在于：

• 组织的运营与营销脱节，销供产缺乏协同，甚至互相抱怨

• 研销产脱节，缺乏让客户眼睛一亮的产品创新能力
  

• 组织能力与系统管理滞后业务需求
  

• 缺乏战略规划与发现新机会能力，

• 更缺乏把新机会转化为利润的能力

• 人才板结，机制僵化，干部缺乏斗志
  

• 企业所有者没有完成从”老板“到”企业家“的蜕变

企业要长大，需要在创新，卓越运营，客户亲密关系构建组织能力：

• 要么在创新上发力，标杆企业比如：Google, Gore, 3M

• 要么在卓越运营上发力，标杆企业比如：Wal-mart

• 要么在客户亲密关系上发力，比如：海底捞

三者至少占其一，能做到相对竞争力，才能有进一步长大的可能，持续夯实，才能做到行业的头部企业，乃至标杆。

我的企业长大了

为何反而不容易赚钱？

2019年12月中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明，中国制造业的生产效率，平均还有160%的改善空间（来源：管理世界)；

而最新的浙江大学管理学院邬爱其教授2020年对上市公司研究（239家单项冠军，2589家非单项冠军)的结论更具有冲击力：

数据来源：浙江大学管理学院邬爱其教授对上市公司研究（239家单项冠军，2589家非单项冠军)

人均创造利润额由2019年的14.38万元增长到2020年的19.28万元，高出同期非单项冠军企业一倍以上，后者2019年为6.56万元，2020年为9.16万元。

		2019	2020
人均利润 （万元)	单项冠军	14.38	19.28
	非单项冠军	6.56	9.16
		2016	2020	5年平均
人均营收 (万元)	单项冠军	122	175	150
	非单项冠军	98	132	116

员工人均创造营收由2016年的122万元上升到2020年的175万元，5年平均为150万元。相对而言，尽管非单项冠军制造企业的人均营收也保持上升态势，由2016年的98万元提高到了2020年的132万元，5年平均为116万元

从盈利能力结构（如下图）来看：

上图换句话讲：

企业的整体收益=产品或服务组合的利润（PSP）*运营的效率(OE）*杠杆系数（LA）

所谓 产品或服务组合的利润(PSP)：

在于企业的产品品种，品类系列的组合与结构，单品利润贡献度与贩卖数量的累计乘积，核心在于组合的结构与可持续

传统思维与精益思维的区别在于：产品的利润=售价-成本 OR 产品的利润=成本-浪费*

产品利润的高低决定了组织的接单策略：哪些产品鼓励接单？哪些产品限制接单？哪些产品禁止接单？如果客户坚持，该如何拓展外协资源？

产品的寿命周期因目标客群与新兴客群的需求迁移而定，能长大的组织在产品规划方面必须狡兔三窟，吃着”碗里的“？看着”锅里的“，盯着”田里的“。

而运营的效率OE 在与速度，周转与规模，杠杆的价值LA 在于善用资本的杠杆力量，但不可滥用，禁得起资本的诱惑。

企业到了一定规模，却赚不到应有的资本回报，究其原因在于以下三种：

a. 成本高企

图片来源：松下中国前总裁木元哲先生

企业内部皆是成本，成本产生在产品流与订单流过的每一个节点，开发周期，新品成本竞争力，生产效率等决定了单品利润的多少？售卖数量的多少？

尤其是设计阶段基本决定成本的80%，而很多公司的BOM几乎缺乏管理，体现在标准化，模块化，共通化的管理缺失或不足。

b. 效率低下

2019年12月中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明，中国制造业的生产效率，平均还有160%的改善空间（来源：管理世界)

图片来源：美的前高管，蓝美咨询创始人黄治国先生

c. 损失巨大

惊人的现状是，相当一部分制造型企业的全面质量损失成本超过了净利润。

管理有法 经营有道

持续变革是破解二次成长曲线必然选择

没有永远的企业，只是时代的企业；因时而变，因势而变，是企业穿越行业周期的不二法门。

图片来源于施玮老师

T&D 提供的SOMS 战略与经营管理系统以及几点建议，供企业家朋友们参考: 

建议1：企业成长需要导航

愿景，10年的远景目标，3年的滚动规划，连接现状与远景目标的战略路径需要规划出来，并在经营班子核心成员内部达到高度共识，并在实施过程中不断推演，不断复盘，并在组织各个上下级层面时不时的校准。

这是组织航行的罗盘与行军路线图，避免迷失，避免偏离主航道，避免走着走着忘了为何出发的初心。

建议2：用组织运营能力建设取代企业家个人能力

3分战略，7分执行，机会发现了，能不能抓住？这需要组织的运营能力跟得上，比如：质量创新能力，快速响应机会的能力，成本管控的能力等，否则就是空想，眼睁睁看着机会溜走；甚至不断得罪现有客户，不断丢掉价值客户与价值订单，每况愈下。

企业老板试图用自己的一己之力去拼市场，去竞争，怎么能比得上对手团队协同作战，体系化作战的力量。明智的企业1号位要成为组织体制与机制的管理架构师，要退居后台，做导演，做治理，架构，体系，机制的设计师。

可复制的组织能力，是企业业绩强劲挣扎过与加速业绩裂变的前提。

建议3：运营系统必须保持适时的进化

针对组织生死线的流程能力，存量运营能力，增量抓新机会能力必须得到持续迭代升级，用关键的运营绩效指标与经营业绩来验证。

值得提醒的是，这与组织拿了多少认证与证书没有必然关系，而与市场的地位，价值客户群体的评价有必然因果关系。

建议4：重心必须下沉到班组，才能彻底激发组织的活力

干部是组织经营成败的关键，是关键的少数；班组与工序是管理的最小单元，岗位是组织的细胞。管理中心必须下层到工序，落脚到班组，才能确保订单交付的高效率。把企业文化建立在班组上，如同我们把支部建立在连上具有一样的管理价值。

建议5：让持续变革成为组织的DNA

变什么？革什么？企业必须要有自己的清晰答案，必须站在市场，站在客户，站在用户，站在未来的角度去看现在？具有底线思维，不断做极端情况下的压力测试；具有强烈的忧患意识，去激发干部的危机感与改变的迫切感；不断用愿景召唤 强激励的机制驱动干部们如狼似虎的干事业。

让持续变革融入组织的血液，成为组织生存的DNA，才是组织持续实现二次成长的内驱力。