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上期刊出了有关集团企业针对战略转型的关键人才队伍培养案例，本期下沉一步，探寻这家央企二级公司是如何开展人才发展的。简单概括，这家公司走的是一条直奔主题的快速路，建体系、固流程、首发重点人才培养项目——简洁周全，成效可期。人才发展规划是企业识别和确认对人才需求的过程，也是选育用留人才的基本纲领。它承接企业发展战略的设定，基于企业战略及未来的业务发展要求，明确企业的人才需求，并通过人力资源管理政策、举措和实践来实现人才资源的有效获取、开发和优化配置。现实之中，转型升级的建筑工程企业面对的并非抽象的要不要发展人才的问题，而是在业绩、发展与人才之间，如何建立有效的关联性、让人才发展工作实实在在地起到引领、推动、支撑企业发展的作用，这是企业的关注点，也是通过人才发展规划需要解决的问题。与很多建筑工程企业类似，本案A公司面临着传统市场趋于饱和、产业结构和生态链不佳、市场竞争激烈、项目盈利水平低、传统业务模式难以持续等现实困难，公司亟待推行系统性和结构性改革，推动企业转型升级，实现十四五发展目标并为持续发展奠定良好基础。A公司决策层锐意进取，领导制定了“十四五”战略规划，以“十四五”时期国内外市场环境为背景，聚焦核心改革目标，厘清了未来五年公司发展改革的主要思路和核心任务，明确提出了公司新的发展目标，指明了发展方向。“一分战略，九分执行”，企业发展总纲确定后，怎样进一步深化细化实施路径、分解任务落实到人？怎样评估和判断现行组织能力？怎样弥补目标与能力之间的差距？怎样加强自主核心优势？怎样化解人员流失和能力断层风险？这些问题最终指向了如何构建更高效的人才体系，让人才加速成长、良将如云、开疆拓土，让人才梯队均衡健康、动能充沛、开创企业发展新局面。A公司开展了人才发展三步走：战略解码，人才规划，人才赋能。 以公司十四五战略规划为总纲，通过管理层与各级员工开展团队学习的方式，共同研讨发展目标，明晰路径，分解任务。团队学习是近年来深受欢迎的一种组织研习和领导方法，经美国通用电气公司、中国中化、中粮等领先企业的应用和倡导而得到广泛关注，它通过高层决策者亲自参与、专业促动师现场导引、各级干部深度参与，能帮助企业融通智慧，强化共识，更好地应对纷繁复杂的现实工作挑战。A公司通过团队学习进行战略解码，加强了各级干部员工对十四五战略的理解，形成了阶段性的、具体的、明确的目标和行动方案，有利于逐层分解责任到人（部门）。 与此同时，公司安排专业团队开展基础能力评价和增量能力诊断，前者评估组织运营，后者针对重点新业务领域。他们的具体做法是，提取公司“十四五”规划重点要素，以能力目标匹配的关联性为分析主线，将业绩目标、组织建设、管理提升和人力资源发展确定为四大基础能力单元，通过对标同行业一流企业，对公司基础业务能力进行量化分析；围绕“十四五”改革发展目标，将市场营销、项目管理、EPC 管理、国际业务和投资业务确定为支撑企业未来能力提升的五大转型增量领域，诊断分析制约公司转型升级的关键问题和主要挑战。围绕五大转型领域，提出下一步公司业务转型与模式创新的深化举措，编制能力发展清单，助力企业实现既定战略目标。通过战略解码和能力诊断，公司认清了发展路径与能力差距，这就为人才发展规划提供了具体的工作目标。 人才发展规划解决的是企业未来需要什么样的人才队伍、哪些是最为急需的关键人才、需要多少、怎样搭建和配置人才梯队使组织能力持续提升而避免断层、怎样发展人才、怎样用好人才。A公司的做法是：业务转型与人才发展协同并进，用转型领域管理体系建设提升人才效能，基于转型业务需求建立人才标准，以具体的、适用于转型业务的人才标准导引人才发展，倡导在实践中锻炼和促进员工成才，从而实现业务转型与人才发展相互促进，共同升级。公司投入资源，建立EPC项目管理体系、国际工程项目管理体系、市场营销管理体系等，补短板增效能。五大转型领域是公司发展增量的源泉，业务蓬勃增长，管理基础薄弱无章可循，通过业务管理体系的建设，员工的业务动作得以规范，工作效能提升，员工能力提升得到业务管理体系的导引和支撑。建立关键岗位胜任力模型。为发挥胜任力模型作用，采用先进、规范的建模技术，把能力标准拆解到行为模块、行为要项、标准项（行为标准），让员工便于理解和执行，为学习、应用、评估和发展提供扎实的依据。建立重点人才培养工程，关键岗位、关键人群开展一体化培养。公司建立项目经理培养计划，按EPC项目经理、项目经理、后备项目经理的梯次进行多段次、多机制培养。与既往不重视培训、仅有的少量培训也以传统的短期集训、自有专家授课相比，现在的重点人才培养工程规格高、投入大，上上下下齐关注，这在无形中打造出了公司人才理念、政策和队伍汇聚一体的品牌项目——人才发展技术富集其中，建模、测评、IDP、学习旅程、人才库管理大量应用，培训形式丰富；领导和专家资源密集投入，研讨交流水平高，促进思想提升和能力提升；行动学习、个人成果和团队成果时时出彩、岗位应用不断涌现创新案例，向全体员工呈现了朝气蓬勃、生动活泼的成长实例，对公司的企业文化和人才成长起到了现身说法、标杆引领作用。 建立培训赋能指导委员会，对赋能方案策划、评优激励、培训组织、师资安排、教学组织、学员管理与服务、学习效果评价与跟踪等过程进行统一协调、指导和审核。完善任职资格评定体系和员工职业通道，每年定期开展任职资格评审，让员工能切实对标岗位职级标准，主动学习，成长晋升。公司既有的任职资格体系不能充分体现EPC业务和新业务特点，公司安排专项更新，把增量业务板块纳入任职资格体系，使管理类、技术类人才在职业生涯晋升上公开透明，成为员工自我发展、自我成长的有力撬棒。对关键人群、主要技能开展培训。建立考核评优制度，每个培训项目都要求对参训学员进行个人评优与小组评优，以提升学员对学习的重视度，提高知识转化率和实际运用率。开展网络培训，为员工提供基础性课程，鼓励员工自学和自我发展。开发企业内部案例，选拔资深干部和专家担任内部讲师，采用各种形式为团队分享经验教训。内部学习注重团队参与和反思，要求参与者提交问题、经验、心得在公司内部分享，鼓励演讲文化和写作文化，使内部研习形成良好的氛围和文字性资产，以利传递和改进。A公司的人才发展三步走效果如何？让我们仅举员工精神面貌的变化，从一个侧面来体会“人在事先”的价值和收效——2021年公司首次面向所有中层管理干部、项目经理、重要管理岗位人员进行跨地域、大规模、长时间的进阶培训，安排了业内经验丰富的专家授课，突出实践特色，培训规格和规模都是公司培训中最高最大的一次。 “带着问题开始”的培训班，压力不小，动力也满满！这与我对此次培训班的期望值非常吻合！ 大连风电EPC项目工程部副主任蔡豪言语中都透露着干劲。《工程项目利益相关方管理实务》纠正了我的一个错误观点，认为管理分包商就是严格执行合同，不考虑分包商利润，通过压低分包单价来实现利润最大化。但实际上，分包商和我们不是对立矛盾的关系，而是相辅相成的，很多分包商管理水平和抗风险能力低，因此我们更应发挥承包企业人才、管理、平台、资源等优势，去协助帮助分包商管理工程，控制过程施工成本，实现合作共赢。 当问到哪一门课受益匪浅时，电自公司的青年骨干刘聪脱口而出：那必须是《性格分析课》了！测试所有学员的性格和行为模式，测试出老虎、孔雀、考拉、猫头鹰4种性格，我是“考拉”，测试结果很准。  电自公司已经把这个测试运用到了新员工培训中，让公司短时间掌握了新员工性格特点，并根据测试结果分配了合适的师傅，安排到了合适的项目。 8天的培训，充满挑战，收获良多，能代表我们团队站上讲台做汇报，对我来说是一次突破、一次蜕变，真的不虚此行！ 本次研讨课题的成果并不是“昙花一现”，我们将把这6个可行性方案带回去，结合公司当下实际和“十四五”规划，扎实推动方案落地见效。 结业典礼上，公司副总工程师、人力资源部主任邓章才对培训成果给予了高度肯定。这是人才发展项目促动学员向自己和公司交出的漂亮答卷。
公司定下发展方略，人力部门如何贯彻、如何服务？如果把业务与人才发展割裂，这个问题就很难解决，而本案例提供了简明的示例，让我们看到企业是怎样在人才发展方法论指导下，借助于各种专业工具和各方智慧，一步一步地营造出整个局面。从战略解码到人才规划，由人才规划到人才赋能，三个过程十六个动作，人才发展服务于业务发展，清晰明了，简明高效。
人才规划是人才发展的顶层设计，专业性与实效性并重，需要在资源、效果、时间及禀赋等各要素之间达成适当的平衡，不可独重一家。文中企业的经验值得赞赏，即建体系、固流程、首发重点人才培养项目，这也是很多企业经实践验证的快速路，很有参考价值。人才赋能方面，具体方法很多，说百花齐放也不为过，唯一要叮嘱的就是坚持——行百里者半九十，人才发展需要数年之功，也值得多年营造。为促进企业在人才发展领域相互借鉴、取长补短，我们选编了部分建筑工程企业的实践案例，配以点评导读。如前所述，一万家企业自有一万个人才发展模式，最适合自己的就是最好的。我们说向建筑业标杆企业学习人才发展最佳实践，并非指认案例为唯一正确有效方法，而是请大家一同来参详案例在其特定情境下的思考和行动，用以启发和完善我们自己。为避免不必要的分神，案例企业尽量用字母代替。在此谨向各案例企业及相关个人表示由衷敬意和感谢！你们的理念和实践丰富了建筑工程企业人才发展宝库。有幸在最好的时间遇见最好的你，我们深感荣幸！(引自基业长青《2022建筑业标杆企业人才发展最佳实践报告》)《新员工怎样才能更快成长为“青年铁军”？——从“新锐军”到“生力军”的赋能机制与考核》
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