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本篇接上一篇结尾提到的企业如何做信息化系统选型，笔者结合自己在甲、乙方的从业经历，浅谈个人观点。 注意：企业信息化选型是个战略型的工作。每个企业都要结合自己的企业发展、对信息化的战略思考，来进行分析。这里只谈企业确定了一个项目后，如何寻找合适的供应商这个选型分支。 背景说明 某企业根据当前业务发展规模及人力资源管理遇到的瓶颈，考虑上一套人力资源管理系统，提升人力资源管理效率。 项目立项分析 目标 项目预期目标是什么？（指希望改善、解决人力资源管理的哪些问题？达到什么样的效果？最好可以有数据说明。） 项目的业务范围、使用范围有哪些？（指项目上线的业务模块有哪些？是否包括人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理 六大模块？ 只上集团总部还是分公司也同步上？） 评价项目上线成败的关键指标是什么?（项目的上线成败需要有准确的衡量指标，如原来的考勤缺少、错误率从20%降低到5% 等。） 现状 当前人力资源中心的组织架构如何？ 人力资源中心的中心职责是什么？ 当前工作遇到哪些问题？ 这些问题中哪些是可通过导入系统后得以改善、解决？（注意不是所有管理问题、需求都可以通过上系统得以解决，系统的强项在于：将明确的规则固化，不轻易因人的意志而转移） 注意：项目立项时，应考虑好上述内容。才能进入项目选型实施阶段。 项目选型分析 确认好项目的目标后，根据项目业务需求考虑自建或外购系统？这里我比较推崇之前领导的一个金句：标准化业务采用外购系统，个性化需求考虑自建系统。 像上面说的人力资源管理系统，就是从企业人力资源管理的实际业务中提炼出了六大业务 模块，大部分的企业都可以直接利用。这时我们选型的关键点在于结合公司的业务模块、用户量来寻找合适的软件供应商的相应产品。 选择供应商的关键可以从几个维度考量： 产品演示与需求的匹配度 提供企业需求给供应商，邀请供应商演示其产品。 注意：可事先让供应商提供其产品的介绍文档（如白皮书等）事先做好准备，在产品演示阶段，有针对性地提出自己的疑问。注意观察产品是否可解决企业的需求？ 该阶段还处于客商初步接触阶段，保持一定的商务礼仪，有利于从对方身上多了解供应商的一些成功案例及项目经验。 产品稳定性 产品演示阶段，认真观察很容易看出供应商产品的稳定性。演示的数据基础、数据量最好可以模拟企业的实际情况进行。 认真观察演示人员操作过程是否顺畅？是否出现系统报错？系统宕机等情况？就可以对产品的稳定性有个预判。 二次开发能力 这一点不适用于所有的企业，中小型企业可以选择市面成熟软件，尽量按软件的已有功能、流程来运行。 中大型企业，业务发展迅速，且有IT团队，则要考虑系统的二次开发能力。能做哪些二次开发？二次开发工具是否需单独收费等？ 这个是从未来系统的可扩展性考虑。注意：一套系统的生命周期考虑应该在5年以上。每上一套系统的成本都是极高的（包括可见的软件使用费、硬件、网络成本。隐形的人员培训、适应的时间成本等），因此系统选型十分重要。 主流技术架构 这一点同样是中大型企业所需要关注的。有的供应商的公司确实有一定历史，但是产品仍然使用早期的开发语言。选择这类产品虽然稳定性上得到保证，但是二次开发，系统升级都得不到保障。 同行业成功案例 这点可以作为一个加分项来评估供应商。如果有同行企业使用供应商的产品，那么项目上线风险会相对降低。供应商有本行业的项目经验，项目进行也会相对顺利。 公司实力 供应商的公司成立时间、员工数、年业绩、企业知识产权等都是衡量供应商实力的常见指标。供应商的实力往往也决定了公司的稳定性。 这一点是任何行业在选择供应商都会关注的，这里就不特别讲。 本地化服务能力 这里特别提到这点，是因为系统不同于一般商品，系统从购买后，真正的服务才刚刚开始。虽然购买一套系统包括实施上线。但上线后的售后服务，新需求等都会在后续企业业务开展中不断提出。因此选择一家在企业的本地有技术服务机构的供应商十分重要。特别是对于中大型企业在系统选型时，更要注意这点。 注意：我上面提到的这类系统选型，都不是指购买Saas类系统。目前像OA、电商软件很多有提供Saas模式。这类系统提供的是标准化的功能、流程，企业基本只能按照系统标准运行。这类系统适用于中小型企业、标准化的业务。 成功案例参观 这一项企业可根据前面两项的结果，来考虑是否需要参观供应商的成功案例，这里假设需要参观时，作为甲方的选型人员需要通过参观了解到哪些关键信息？ 一般能配合让企业参观的都是供应商的合作伙伴企业，且参观时供应商都会陪同，因此如果仅从口头沟通，基本上得不到有用的信息。 参观人员可以从如下几个问题入手了解被参观方的系统使用情况？ 1、系统上线模块内容，上线用户范围 2、系统实施开始时间，结束时间？上线过程有哪些经验分享？ 3、尽量协调参观方登录演示其测试环境，通过数据间接了解实际上线效果 4、最近半年系统的使用情况？新增需求时供应商的配合程度？ 项目经理考核 这一项我自己是没有经历过，但当时我在乙方工作时，有那种大项目，甲方是要求面试乙方的项目经理，且会提出实际业务问题考核项目经理。 这里不是谈项目管理，但我认同项目经理的能力是一个项目成败的关键，这里的能力不只是技术能力，包括项目管理、沟通协调等能力。 项目合同约定 这一项是保障项目进度、目标的关键。项目合同应约定清楚项目的实施周期、实施范围、及违约处理等。 今天的分享内容较多，其中也涉及到部分商务内容。系统选型是个耗时、耗力的工作，但是其重要性不言而喻。企业为一个失败的项目付出的代价是惨痛的，不论项目合同如何约定，除了显性的成本投入外，许多隐形的成本投入都是项目合同难以约定的。 下一篇分享什么？ 下一篇文章我们将分享企业选型后，一套软件实施的生命周期是怎么样？我自己从事实施这份工作7年，中间有过许多的挣扎、顿悟、彷徨。最终由一名软件产品用户转而成为一名产品经理。我的历程分享或许可以给行业入门者、彷徨者多一个视角。 |
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