某集团业财融合信息化系统对管理的改善

Ｘ集团是中国最大的金融科技公司之一，主要聚焦金融行业，致力于为证券、期货、基金、信托、保险、银行、交易所、私募等机构提供整体解决方案和服务。

随着Ｘ 集团成功上市，公司战略调整为高质量发展、质量优先，发展过程中暴露出的问题，如销售项目过程管理较为薄弱、合同毛利及回款管理力度不够、项目执行过程中职责不清等，上升为亟须大力解决的首要问题，而解决这些问题需要财务借助信息化系统的数据传递来及时获取业务信息，把控风险。

1Ｘ集团销售项目管理中存在的问题

项目信息不对称，管理脱节

项目管理权责不清，不能准确定义项目第一责任人，导致管理者不能掌握项目全貌，无法准确获知项目进度，不能及时发现问题并解决问题。

项目静态化管理，缺乏过程管控

由于缺少项目管理系统，而且前期更关注项目的结项，对于项目执行过程中初验、上线运行等里程碑管理关注不足，所以项目往往不带时间压力地执行初验、上线运行等终验之前的节点，在季度末或者年度末，为使项目按时交付，会出现扎堆冲刺的现象，项目时间节点发生变化不能及时同步，时间变动的合理性也缺乏中立判断。

不记录项目基础数据，预算制定及财务预测缺乏数据支持

在没有业财融合的信息化平台之前，财务关注的项目预计结项时间、预计投入等信息全靠线下表格手工记录，信息准确性不高，尤其是大批预算制定时点还处于商机阶段的项目，无法准确获知项目预计投入产出情况，预算主要靠同期数据加成比例完成，缺乏数据支持，也不便于实现预算追踪。

基于以上销售项目管理过程中存在的问题，Ｘ集团结合自身实际情况，明确各部门职责，搭建了销售项目业财融合的信息化平台。

2业财融合信息化系统带来的管理改善

明确项目经理职责，考核项目毛利

组建营销体系销售人员、服务体系工程师和合同履行部为代表的职能体系“铁三角” 虚拟组织，共同负责项目交付，并明确项目经理(服务体系) 为项目交付第一责任人，负责项目交付过程中所有资源协调及调度。营销体系和服务体系均以项目毛利作为绩效考核指标，个人年终奖金根据毛利达成情况计算应发放金额，根据项目回款进度计算当年实际可发放金额，考核指标一致的设置督促销售人员和工程师在面对客户时通力合作，共同为项目顺利交付而努力。

实施项目过程管理，实时监测执行过程

管理项目全流程，设立项目概算、项目预算、项目核算和项目决算的财务“四算” 规则，定期并且比较项目“四算” 差异，及时发现项目交付过程中的问题，提高资源利用效率及客户满意度。

业务数据均有系统承接，利用系统导出预测数据

Ｘ集团利用标准费率、收入确认规则、收款节点前置等方式，实现了系统实时导出收入和回款的预测数据，相比以前预测数据全靠人工线下填表记录信息的方式大大提升了效率，同时也提高了预测的准确性。

资料来源：财务管理研究