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疫情又一次开始在各地肆虐，波及近30个省份。相比2020年年初新冠疫情的突然到访，虽然依旧有些担忧，封闭管理也带来了诸多的不便，但过去零星的疫情让各地身经百战，过去两年多的时间总算总结了不少经验，防控上也更加从容。 相信要不了多久，这轮疫情也很快会结束，也大有可能是我们抗疫的最后一战。 面对这波疫情的反扑，估计对经销商生意也产生了不少的影响，虽然不会像2020年初那样：库存积压，礼盒滞销，销售受阻，处在生死的边缘，但在物流配送，人员拜访，销售回转上，依旧造成不少的障碍。 疫情肆虐，降低了人员的外出流动，线下动销自然也少了一些，市场也慢了下来。在这样的背景下，经销商们该做点什么？所谓旺季做销量，淡季做市场。比淡季还要“闲”的短期时间，我觉得可以做做生意规划。 生意规划，每年经销商在年底或年初时都会做，但做的出发点，基本上是本年度的总结复盘和下一年度的计划目标，还是围绕着即将到来的生意做布局。这里说的“生意规划”相对更虚一点，做3-5年的规划，思考商贸生意的方向和模式。 疫情既然已经来了，前段时间经销商们也做了一些应急的准备措施，剩下来就看疫情的管控进度。接下来，拿出几页纸，手握着笔，我们一起来探索一下商贸生意的可能方向。
找到自己的位置 过去经销商在思考自身生意时，基本把视野放在了上游品牌商身上。但今天我们换个视角，将生意放在一个城市，无论你是在地级市还是县级市。基于自身经营的品类，放眼看看自己的商贸生意，处在什么水平？ 过去我们总聊这个品牌在当地销量排名第一，那个品牌排名第二。现在也来看看我们的生意如果在一个城市，跟同行经销商对比能排名多少位。 为什么要排名？清楚自己的位置。当前市场的竞争是存量的竞争，不是做大蛋糕的阶段，而是瓜分蛋糕的阶段。 门店货架的抢占，不是给这个品牌抢了，就是给那个品牌抢了，而抢占资源的多少，除了跟品牌自身实力和投入有关外，跟背后的经销商也有莫大的关系。 清楚自己的位置，以此为坐标，才能规划生意，这是起点。 以往我们谈市场竞争，更多的是品牌与品牌之间的竞争，但事实上，如果将市场竞争圈定在一个地级城市、县级城市，其实竞争的主体是经销商与经销商之间的竞争。
1） 如果你是排名第一，很棒。但如果与第二名相比是小胜，要持续扩大在该品类的门店占有率，做到两三倍的差距，你才能在门店获得明显的资源倾斜； 如果与第二名相比是大胜，持续维稳是当前重点。同时，因为有了门店的资源倾斜，组织配置也相对不错。 此时，是否能考虑将组织进行分化，向周边品类扩充，加固自身的门店护城河。 2） 如果你是排名第二或第三，还行。老二或老三的位置，虽然也不错，基础生意有，老大也干不掉你，自身盈利一般。 此时，要考虑未来的风险。不跟老大比规模体量、资源人力，要看经营的效率，尤其是业务效率。 哪些门店贡献多，哪些商品贡献多，哪个业务员贡献多。增加业务效率的背后，实际上是要有一支能打胜仗的业务队伍，为以后的生意扩张做准备。 看本品类下是否还有知名品牌的机会？频繁接触。如果机会不多，要么是扩充周边相关联品类，比如纸卫向洗护品类，粮油向调味品类；要么是在该品类下扩充三四线品牌，扩充三四线品牌的核心在于自身是否具备营销推广的能力，门店导购队伍等。 3） 如果你是排名第四及以下，注意。此时，一线头部品牌的资源基本上已经被前三名瓜分完了，你很难通过品牌获得在门店更多地话语权。最好的方式：重点专注在多个周边品类下的三四线品牌，集合在一起，攻坚乡镇或流通小店； 想要在三四线品牌获得利润，有市占率，就要具备其他知名品牌经销商不具备的能力。这里的核心能力就是营销推广的能力。什么是营销推广的能力？100个导购员，分布在各个门店，能管好，能出量，能增长。 三线的品牌，做出一线的行销，这就是核心竞争力。 找到自己所在区域市场的生态位，以此设计自身经营的路径。品类的存量竞争，不能仅仅看品牌商之间的此消彼长，更要在品牌竞争之中，让自己更强大。自身强大了，品牌自然而然就来了。
清楚零售的趋势 如果不是身处在一线或发达的二线城市，线下的零售业态，相对来说还是比较简单，不会太复杂。三四线城的零售业态，基本分为三类： 第一类：本土零售系统一家独大。比如许昌的胖东来，洛阳的大张超市，衡阳的湘江百货，邯郸的美食林等等。 一家独大的零售系统，往往也是“霸王条款”。即使经销商与门店现在有着深厚的合作关系，但也要实时评估，防止零售门店政策变革，强迫与厂家直营，生意的基本盘受到侵蚀。 第二类：本土零售系统三分天下。这对本地经销商来说，相对是最好的状态。相互牵制，即使门店更换政策条款，也不会一意孤行。 第三类：本土门店群雄割据。这也是对经销商有利的。此时，考验经销商的门店运营能力，一店一政策，一店一规划。虽然散，但都要做好，不容易。 除了本地零售业态的格局不同外，还要关注连锁系统门店的社区化和生鲜化趋势。 社区化和生鲜化的典型特征是门店越来越小，过去主流的是1000㎡以上，而现在新开门店更多的是社区周边，500㎡左右的门店。且快消标品区域在门店的面积占比越来越小，门店单产也在降低，面积更多留给了生鲜品类。 这对经销商而言，过往的货架资源、地堆资源越来越少，因为面积小，促销形式也需要有所改变。过去在周末做的试吃路演活动，随时都可以做。但现在限于面积，无法落地执行。同时，因为货架资源减少，门店采购更倾向于爆品、畅销品。对新品越来越不友好。 虽然这对每个经销商来说，都是同样的挑战，但面对挑战时，谁能提前规划，掌握社区化背后门店的采购需求和KPI导向，未雨绸缪，谁就能在门店社区化过程中获得更多销售。 所有经销商要考虑的不是货架资源多少的问题，而是要考虑货架资源占比大小的问题。资源再有限，也是能者多得、胜者多得。不要抱怨客观环境的变化，而是要抢夺客观环境下有限的资源占比。 当然，上述说的零售门店业态趋势，具体还是要看品类在各类渠道的占比，比如日化休食品类在商超门店占比高，其趋势的重要性不言而喻，但如果是饮料酒水品类，主要的渠道还是流通小店。更多关注的是，社区连锁门店的出现，如何第一时间抢占。
制定自己的战略 当清楚了自己的位置，了解外部的零售环境后，下一步便是制定自身的经营方向。过往「新经销」也对经销商的发展趋势做过清晰的方向路径指引。本篇就基于不同品类的视角适当做一些生意趋势延展。 1. 饮料酒水类： 饮料酒水品类，生意的重点在传统流通小店，以夫妻店为主。 经销商生意延展的方向：第一，周边品类扩充。饮料刚需高频，可以在小店内做到周拜访频率。因此，可以考虑引入相对不太高频的品类，比如休食副食、调味酱醋。前期可以以批发分销形式引入品类； 第二，深入餐饮渠道。餐饮相对流通小店是一块非常难啃的骨头，但一旦做进去，足够壁垒深。除了啤酒外，如果是做饮品类目，一方面可以考虑做自有品牌，聚焦汽水、乳酸菌类目，基于本地的优势，扎根餐饮；另一方面就是常规饮品，比如乳酸菌、椰汁及其他果汁类目。 2. 休闲食品类： 休闲食品品类众多，对应的渠道也相对分散，传统流通小店、KA卖场、单体大店，还有休食系统门店。因为品类容量足够大，生意的模式也比较多。结合商超的社区化和休食专营店趋势，经销商可以关注本地休食零售业态的分布。 聚焦某个单一渠道，跨区域经营；聚焦某个区域，扩充品类多渠道经营都可以。过去休食品类的深度分销相对比较弱，有进一步渠道精耕的空间，只不过要通过品类的扩充和组合，实现渠道精耕下的人力成本平衡。 3. 日化家杂类： 日化家杂类目过去的渠道主要聚焦在商超类门店，过去因为门店销量大，单产高，导致日化家杂类经销商主要是聚焦在某一个细分品类中，比如纸卫、口腔、洗衣等，但随着门店社区化的趋势，加上线上对日化品类的冲击，单一品类已经无法平衡成本支出。 多品类日化的经营是经销商必然要走的方向。另外，过去日化在流通中小店的分销覆盖少，关注也较少。过去因为大店单产高，中小店容量小、周转慢，一直没有重视，现在通过多品类的组合，将品类集合，提高对中小门店的覆盖和深耕。 4. 调味粮油类： 调味粮油跟日化品类在渠道经营上类似。除了通过多品类的组合，实现对中小门店的深耕外，经销商务必要关注三类渠道：第一，连锁门店的社区化、生鲜化。虽然对日化不太友好，但对调味粮油是友好的，甚至一定程度上是红利； 第二，企事业单位团购福利。这类特通渠道过去经销商关注度比较低，但现在已然成为了一个非常重要的渠道，且毛利高，服务少，更多是依据人脉资源进入； 第三，O2O渠道。无论是自营如朴朴超市、叮咚买菜，还是平台如京东到家、美团闪购，以及KA连锁门店的O2O到家业务，这些渠道背后的家庭消费场景，天然适合调味粮油品类。因为疫情的影响，这类渠道的增长非常迅猛，需要独立队伍跟进。 以上便是不同品类的经销商经营方向，限于篇幅，只是提出了一些框架方向。还是回归到前文所说，过去的经销商只是将生意的锚点放在品牌上，想着如何完成任务，达成指标。 但作为一个独立的商业个体，经销商要充分考虑自身所在区域城市的位置，实力大小，以及下游零售业态的变化。同时，结合自身的核心能力，以及外部的市场机会，认认真真地设计自身的经营发展规划，而不是局限于某一个品牌、某一个渠道。 |
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