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集团管控体系应该是若干子系统复合成的一个操作性大体系。我们提倡基于根本目的，基于战略，基于前瞻远景，基于现状和发展的均衡，建立一套一揽子的、统筹兼顾的、总揽全局的管控体系，并把核心要点都渗透到所有子体系的设计当中去，最后所有子体系的复合就形成管控体系。 集团管控体系分为三大条线：
图 集团管控体系的三大条线 管理类子系统——包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控等子系统。对这些子系统是集团需要必管的。 业务类子系统——包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控等多个子系统。对这些子系统是集团按实际情况可选择或管或不管的。 辅助类子系统——包括审计管控、资产管控、信息管控等三个子系统。对这些子系统，我们采用的是无级变速，保持一般程度的管控即可，但子公司的治理或运作上一旦发现纰漏，立即进行强有力的管控，所以称为无级变速。 通常，管理类子系统应作为集团管控的重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面。 战略管控——其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。 财务管控——其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。 人力资源管控——其内容包括集团高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。 集团赢取利润的奥秘——集团管控体系中子集团的功能与定位
壹  集团管控体系的一些基本观点 一、我们否定目前轻视子公司法人权力的粗暴做法，提倡把治理作为管控体系设计的前提和基础。 现在很多母公司对子公司有强大的控制权，母公司不顾子公司法人地位，大量地直接插手和直接指挥，看起来效果也很好，效率也很高，只不过那是制度+人治的综合结果。那些制度、流程本身未必具备操作性，但结合总部的大量行政命令、会议沟通、人际往来和领导人的人格魅力，其综合效果大大发挥，看起来母公司就具备了对子公司的强大的控制力，但其实这是多种历史因素混合在一起的，一种独特而不可复制的状态。 在这种控制力下母公司对子公司的整合是高效率、低成本的，但遗憾的是这种所谓模式根本没法转移，在跨地域，跨行业时，在引入更多的职业经理人时，这套老的做法就失灵了。 在管理企业集团的路上，需要打造一套可以普适、可以复制的管控体系，这样的发展才可能安全扩张，才可能降低发展成本。通过治理机制的预埋，是打造可复制管控体系的前提和基础。因为在治理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在治理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作设立子公司过程中的经验教训，做出全面的、提前的安排。 二、以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制，以事后的稽核风险审计进行事后控制，而简化和下放事中控制。 三、对于少量重要的、治理和控制都无法解决的事项，母公司需要对子公司实行宏观管理。宏观管理主要通过以下三个方面来实现： 1、宏观调控——通过母公司的宏观调控，来实现对集团公司内部，甚至超出集团边界的经营活动进行组合管理。 2、价值创造——以母公司牵头的各种集团价值创造（规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应）活动的制度化、组织化、能力化管理。 3、制度整合与输出——以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合、设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合、梳理，并由母公司审核批准后执行等做法。 四、真正的集团总部应该是强势总部。 真正的集团总部应该有能力在需要的时候对下属企业进行强势管控，通过强化控制力，“抓大放小”，“抓两头、带中间”，实现总部对各子公司的可“管”可“控”。 五、不同子公司应采用不同的管控模式，建立不同的管控体系。 “战略定位、与总部资源共享程度、业务成熟度”应作为设计子公司管控模式和管控体系的三大核心因素。 1、子公司在集团战略中所处的地位越重要，管控力度应越强； 2、子公司业务在运作过程中与总部资源的共享程度越高，管控力度应越强； 3、子公司业务运作模式趋于成熟和规范，自我管理能力越强，业务成熟度越高，管控力度应越弱。反之亦然。 六、企业集团必须构筑完备的集团管控平台，理顺母子公司之间的管控条线，并为各职能问题的进一步细化解决预留好相应的接口。 企业集团必须改变“以人代替组织、以感性代替理性、以非正式沟通代替正式沟通”的管控乱象，企业集团必须构筑一套完备的集团管控体系，确保企业从个人管理变成组织管理，以使得集团公司高层管理者从具体的事务管理转移到战略管理等重大事项当中来。
贰 一、单体的物理整合 这一种思想认为，母公司通过物理的叠加，一个一个地催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营起来会比较困难。 不管是因为行业因素，还是地域因素裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人员尽可能跟母公司高管层是一条心的，甚至是母公司高管层亲手培育出来的子弟兵。在这个基础上，尽可能地部门叠加。 比如，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的采购部门放大；同时，在子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法就被称为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了，相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。在这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法。 二、多体的有机整合 另外一种思想就是多体的有机整合，多个经济体之间的有机整合。 (一) 多体有机整合的第一个特征：母公司的异化。 何谓母公司的异化呢？传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，对运作管理的效果进行检核，并根据检核结果进行调整和反馈。这就是传统意义上的一个公司的运作。 在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成一个价值创造者。一个优秀的集团母公司，相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理中心。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。 但是，多体的有机整合则是另外一番景象，母公司首先必须要有创造价值的功能，小到为子公司进行猎头，为子公司制定更好的制度，大到为子公司安排经营上的一场婚姻，为子公司指明一条道路；或者，母公司把最好的资源注入某个子公司，先把这个子公司培育成一个强大的娃娃，然后再让他输血给其他的兄弟姐妹……这些都是母公司所谓的创造价值功能的发挥。 在西方有人把它叫做母合优势，也有人把它理解为公司层面战略里面母公司所能起的一种重要的作用，但是总体而言，不可以把它归结为母公司的异化。 母公司异化的典型特征：首先，母公司必须成为价值创造者，成为增值中心，其次，母公司必须成为宏观调控者。母公司创造价值和母公司创造重大机遇，迎接重大发展可能的功能。 (二) 多体有机整合的第二个特征：横向管理体系。 当一个集团下面聚集了几个行业时，都形成了所谓的横向管理体系。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的子公司，母公司之所以把这个子公司吃进来，组成了一个经营分支，一定是有内在原因的。这两个公司之间可能在分享共同的一套融资关系，可能在分享一套经营技巧，可能在分享一个政府背景，可能在分享一套内在的这么一个地理关系，或者分享共同的客户。 任何一个集团公司下面的各个子公司之间一定是有逻辑的，不太可能是杂乱无章的多元化，至少从外表看来的那种杂乱无章，从内部分析有很深刻的逻辑。尽管有着深刻的逻辑关系，但还是需要用一套体系、制度，把下面所有的子公司之间深刻的逻辑关系管理起来。而这种能够把下面的各个子公司之间的协同关系管理起来的一套制度、体系、战略、手法，就叫做横向管理体系。 (二) 多体有机整合的第三个特征：子公司的异化。 任何一个真正意义上的子公司，绝对是某些功能缺失的，它在集团的整个价值链里，从研发一直到售后服务，从管理、财务、法务、人力资源等价值链里，一定存在某个或某些功能缺失，从而在某些方面依赖于其他子公司，或依赖于母公司。如果它是完完整整的，可以从头到尾完成整个价值链的公司，再把它放在一个母公司下面，是没有任何价值和意义的。 一个个体户可以通过一个钉子，一束线头，可以把一个公司挣到15%的盈利率；但是，如果把同样的公司放到一个集团公司下面，如果能够挣到5%-10%就已经相当不错了，为什么呢？集团公司天生是高消耗的，这种每一个角度都要费尽心机地去管理的手法，不适合于集团公司管理。 集团公司必须要知道，如果作为一个集团公司存在，或者在下面有若干子集团，集团公司所有下属的子公司必须有一个最清楚的特征，就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并因为分享这些子集团或母公司的功能而获得更高的收益，否则，集团化就没有价值。也因此，有很多集团公司自恃是个集团，认为凡是个体户，凡是单体公司能干的好的业务，几乎都可以放到母公司里，这是个非常偏执和无知的认识。子公司的这种功能缺失特征，就是所谓的子公司异化。
叁 集团公司管控如此重要，中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？一方面，不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就。但从整体而言，中国的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，必然会不断碰到新的集团管控问题。 中国企业所面临的集团管控可以归纳为十大问题，须以此为鉴。 一、无集团战略，沦为出资人和服务者 很多集团型企业没有集团整体战略，有不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有集团整体战略，只有产业战略，各自为战，集团作为一个单纯成本中心存在，其价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业之和的利润。 首先，集团战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是，集团型公司本身就是一个大脑，它不单单是一个协调者。就管理而言，惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人。 其次，集团战略是一个广义的战略，需要考虑多个经济体之间的协同运作。不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略中很重要的构成。 最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本、管理资本、金融资本是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物，而在主流之下还会有很多新的思路的探讨。 二、缺乏多层次治理，控制力先天缺失 集团管控的一个基础性问题是多层次治理与控制缺位，表现如下： 首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。 其次，很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要开好子公司的三会，只要有非常好的议事规则和决策程序，就是对的；甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠，就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏；觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。 但这些认识这是对董事会制度、董事会运作很大的误解。董事会往往要在信息不确定、不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。 研究表明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。在这样的背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。 三、组织整合失当，结构失败，无可挽救 组织管理失当，简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当等。 组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难达到平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力，很多情况下是根据企业内部的既有结构、关键岗位的人员配置、关键人员之间的关系来决定的，并非根据公司发展需要而设计确定的方案。这样的组织整合与结构必然先天性失败。在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司还会有大量的内部损耗。无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。 四、集团总部空心化、文职化，无宏观调控和价值创造能力 集团总部设计失当，指总部的空壳化、文职化、行政化。集团总部本身丧失价值创造能力，既不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值；也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。 集团总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。集团总部的运作，呈现的特征之一就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本，就可以促使它们创造非常大的赢利。这是集团总部运作的关键。 五、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等 更为荒唐的是，所谓法律架构对管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。 六、缺乏一套可复制的管理模式 很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。 模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。 七、财务漏洞大，集团价值流失严重 集团财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心是财务战略问题。 强化财务管控，本质上是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度，也必须从财务管控上去着手。 财务管理职能的建设对集团管控能力的支持，包括多元协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化等。 八、业绩管理弱，虚胖和累赘 业绩管理弱，有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后还有一些理念上的问题。 业绩管理弱，通常会导致三方面的问题：首先，边际效应的人为递减；其次，导致第二、第三增长级的培育不利；最后，业绩管理弱还会破坏一种可能性，就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。 改善业绩管理弱的解决之道，就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在集团总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。 九、风险管控差，争跑小概率路线 随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。 要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究；第二，要有一个合适的风险管理组织；第三，要确认如何建立一个风险管理体系。 此外，在设计整个企业的风险管理时，也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。 十、企业文化散，缺魂离心虚无力 任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。 一般来说，大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据集团战略发展的需要，拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。
肆  过去有一段时间,普遍认为两层级架构比三层级要好,更简洁高效,更能消除管理损耗。但我们在更多集团型企业的成功实践中发现，三层级管控体系比两层级更适合大中型集团。 一、辩证地看三层级管控体系 对较小的专业化集团，层级压缩后，管控效果会比较明显。但较大的集团未必吻合这种做法，尤其是多元化集团，压成两个层级后出来了太多的问题，又纷纷回到三层级上去了。 当然，客观的说，这回再回去三层级，不应该是个简单回归，起码应该是个螺旋上升，否定之否定。形式上还是三层级，但子集团这一层的内核上已经发生巨大的变化。从过去的投资和并购主体导向的子集团，变身成为行业整合和板块价值链整合者导向的专业化子集团。 二、发展地看三层级管控体系 当一个集团公司多元化了以后，尤其是离散多元化以后，我们发现三级管控最好，母公司、子集团或事业部、孙公司，这种结构更好，而且我们把结论说得清楚一点，子集团比事业部的效果要更好得多。 很多公司曾经探讨过事业部，发现同样的一个架构，同样的一套班子，事业部往往比子集团效果要差。可能有很多原因，其中一个主要的原因是产权关系不在你这里，你是个委托管理，本质上你是一级管理办公室，而不是一个产权管理者。 三、三层级管控体系解决了三个问题。 (一) 多元化投资和专业化管理的问题。 母公司尽管撒开花，多元化投资，但是专业化管理这个问题怎么样解决，只能中间有一个二级机构，来进行与母公司价值取向相对不一样的建设。 (二) 集团文化和子集团的亚文化建设之间的关系问题。 如果要建设专业化子集团，就得容许子集团有它的亚文化，如果是大一统的文化免谈，包括薪酬、绩效上面如果想覆盖的话免谈，子集团必须能完成专业化建设。 但如果子集团要完成专业化建设，母公司的人得一撇两半，资本运作型的、前瞻型的、远见型的、政策安排型的人归到总部，对产业板块有理解的、跟上面沟通得较好的、实操能力较强的人，恐怕要纳入到专业子集团里面来。如若不然，专业化子集团并不是简简单单就是几个专业人就可以了，专业化子集团要从集团总部获得足够多的权利支持、运作支持和资源支持，还需要有很强的向上营销能力。 (三) 分散风险的问题。 分板块运作了以后，客观上来说，等于把一个大风险切成若干板块了，在二级单位上、三级单位上设了很多防火墙，这是客观上降低了风险。本来是一个大的产业链，整个集团里面用一条资金链，但分散成不同的专业化子集团且独立核算后，每一段都监管风险，客观上把风险降低了。由此可能带来一个问题，就是各个板块的协同效应，各个板块之间的联合采购、联合营销，或者更大的商业合作，这些机会可能会被忽略掉，板块意识可能会过于突出，这恐怕是不得不面临的问题。 (四) 每一个板块完成集团化运作的问题。 板块里面把这么多公司装进去只是堆积了材料，还需进行集团化运作。集团化运作有很多前提，要求子集团内部的价值链相对是完整的，子集团要有控制权的。二级子集团不管是插得很深还是插得很浅，但是最起码战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控等四条线全部得管下去；业务管控是或有的，看具体情况或管或不管。惟有这样，才可以实现集团化运作。 有一点认识，已经越来越清晰，那就是三层级架构也许更适合大中型集团，尤其是多元化集团。集团公司的层级之争，起源于决策链、投资链、指挥链、监督链、反馈链越来越长，越来越难以利益统一，压缩层级曾经成为一种压倒性选择。 多元化企业已经没法神经分裂地进行各个子公司管理了，所以在母公司与子公司之间多架构一个子集团层级，来替母公司施政。子集团往往也是孙公司向母公司沟通和寻求支持的“驻京办”，这种特殊的定位和角色令到集团的三层级运作，既能解决以往的问题，还能使得内部复杂性被控制和切割，就像潜水艇分成不同的分压舱一样。事业部与此同理，但在税务筹划和产权进退上灵活度较差。
伍 在当今的集团公司当中，母公司和子集团、孙公司，已经形成了一些公认的，非常有趣的角色区隔。
图 三层级集团运作趋势 一、母公司的角色变迁 一般意义上，母公司传统上，它就是一个投资中心，但是今天我们不再认为它是个简单的投资中心。它首先是个旗下有若干个主业，要把这些主业管理好，优化制度，优化激励，营造一个环境，打造一个制度框架，使得下面的子集团更为专业化，更具优势，比如GE的数一数二，还有很多公司引入的对标，甚至很多公司引入并购机制、对标机制等，都是如此，使得存量更优。 母公司还有一个更大的、比优化存量更重要的角色，就是大投行功能。它通过并购，通过对外的风险投资，通过对外的基金式运作，通过孵化器式的运作，介入到一些好的机会里面去，把历史人脉，把因各个子集团运作过程中产生的富余资源，在母公司的高度上用熟，把多余的闲置的资源能力放大，把经营这么多年的无形资源有形化，把隐性的能力显现化，把长期价值短期货币化，这就是大投行运作。 尤其是动辄旗下有十几、二十个上市公司的央企来讲，如何运用众多上市公司的壳，把壳里面的资产清退出去以后，丢给一个最新搭建的子集团来，让他完成运作。在建设子集团价值链的过程中，在优化子集团的积聚方面，给子集团提供一个非常大的运作框架，使子集团能够运作得当，使上市公司的壳能够合理地加速子集团的积聚，加速子集团的跳跃式发展。 等到因这个壳，因引入的水培育出另一个上市平台的时候，更多的壳就可以更活化地在集团内部使用，这都属于大投行式的做法。这种做法在整个集团化运作中，非常有价值，这就是母公司的新角色。 二、子集团的一个新角色搭建 子集团的角色必须由传统的利润中心，升格成为行业整合中心。而一个行业整合者，必须做到“三控”——能够控制产业链其中一段或全部，可以影响乃至决定产品或服务的价格；能够控制战略性资源，长期控制该行业的一段或全部，获得超高利润；能通过联盟，并购，构筑产业标准等手法来形成利益团体，瓦解正常竞争，构筑有自身特色利润池。 如果做到这“三控”，会有超高和稳定的回报，乃至于可以通过长时间控制高回报；因为可以控制创新，所以能够控制第二、第三增长点的出现，直到把前一段的价值极限化；挣到最大了以后，才会主动发起变革，退出老产品老服务，推出新产品新服务，而不是任由变革摧毁曾经所取得的胜利果实。 利润中心和行业整合中心最大的差异在于——利润中心就是赚点钱而已，但是明年定价跌下来怎么办？ 日本公司在这点上非常漂亮，日本几乎所有的钢铁的进出口，铁矿石的进出口就是两家公司给包掉的——三菱和三井。三井跟日本新日铁、山阳特钢他们构筑了非常漂亮的战略合作协议，大约是这样的，如果铁矿石涨得太狠，因为三井在巴西淡水河谷有15%股份，另外他自己还有很多铁矿的投资，如果铁矿石涨得够狠，以至于钢铁板块赚钱不多或亏了，三井补偿一部分给钢铁企业；如果铁矿石跌价了，三井白忙活了，而钢铁板块今年生意又很好，钢铁板块给三井补偿一部分。运作到这个高度，只能说这个生态链太厉害了。 企业与企业之间的竞争，从人财物产供销的全价值链之间的竞争，会上升到整个产业链条之间的竞争，最后会上升到生态链之间的竞争。链条的竞争得益最多的是谁呢？是链主，在产业链、生态链上都有链主，链主赚得最多。不是说链条胜了你就胜了，既要链条胜，企业本身也要成为链主，至少是准链主。 三、孙公司必须成为一个优异中心 孙公司由利润中心转变为专业化运作为导向的成本中心，进一步要演变成为优异中心。 优异中心讲的就是，过去孙公司是长价值链整合，从客户那里挣钱，从采购那里挣钱，经营的是整个价值链；现在把很多功能切走了，必须在给定前提下，给定资产里边，给定的环境下、约束下来赚取可控利润，甚至在标准成本之下，去追逐更好的成本结构。 这就要求孙公司具有挖掘能力，具有给定前提下，追求世界级效益的能力。放开让孙公司进行创新，是一种经营，给它做局限，要求它垂直化挖深，小宇宙里爆发巨大能量，也是一种新的管理手法。 从传统上来看，孙公司主要是做长度宽度，通过内引外联，在长价值链里面上挂下靠，四处去积攒创新，积攒议价，综合在一起表现为较漂亮的财务报表。转型成为优异中心后，突然发现这种做法令到孙公司的空间有限、资产有限、投入有限，必须把每块的价值极限化，一句话，转变为做深度和密度。 通过有序的运作，通过追逐敏感的发现，发现一些杠杆比，发现一些函数关系，把有限的资源投入到更敏感，产出更高的一些点上去，优化配置关系，以及有效地发现、追逐和优化，不断地投资，使得动态投资智慧化、敏感化、智能化，这就要求孙公司在构筑优异中心上下最大的力气。 优异中心也表明了思想、传统上，尤其是大央企、大国企，因为价值链非常长，在准入上几乎没有限制，使得它就像一个骄纵的孩子一样如入无人之境；长链条经营，总是在体外输液，总是体内不需要做得更好；开源远远比节流要大得多，这种能力使之内部的大量内部交易都是低效益的，乃至是内部亏损的；但交易空间几乎无限大，掩盖了这种内部交易的无能。 现在我们要求，集团每一次内部交易，都要获得高于社会的回报，都要是优化回报，环环相扣，缔造把每一个链条都做强的能力，用能力去挣钱，而不是用运作、用规模、用地位去挣钱，这种思想恰恰是改造国企的灵魂之举。 如何打造优异中心，也是子集团的一个大课题。 |
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