大家好，我是运营管理部庄红梅，今天很荣幸与大家分享运营管理内容。这是一张房地产行业top10、20、50的市场占有率统计图，从这张图我们可以看到，我们这个行业市场集中度越来越高，排名靠前的企业规模不断扩大，这些年大家都讲规模，这背后就是因为市场被大企业不断挤压，中小企业只有冲刺规模，才能有发展。我们XS公司2018年排名28位，规模超千亿。我们再看一下这张图，选取了一些行业标杆企业，可以看出，同等的所有者权益下，不同企业实现的规模和利润不同，比较典型的RC公司，通过高杠杆，负债最多，同样的一块钱在他手里可以做到更大规模，不过利润不高。ZH公司，虽然规模不大，但利润却很高；万科比较均衡，规模和利润都不错；BGY公司负债虽没有RC公司多，但通过高周转规模也做到很大，利润也不错。我们手中的资源不是无穷无尽的，如果没有资源限制，那不断复制，自然能做大规模，但是现实是资源是最稀缺的，研究同等的本金怎样赚更多的钱，这就是运营要做的事。运营的核心就是资源配置价值最大化的过程。有一个最重要的财务指标，ROE，净资产收益率。大家看一下这个公式，最终有3个指标影响，净利润率、总资产周转率，财务杠杆系数。净利润率，主要反映的投拓开发能力，我们经常说利润主要在拿地前端，拿地时很大程度上就可以预测净利润率，还有就是成本控制。高利润这方面的代表是ZH，它的成本控制是行业标杆 财务杠杆系数，反映的是融资能力，代表如恒大、YGC等 总资产周转率，反映是运营能力，行业代表BGY，典型的高周转企业。
好，今天我的运营分享主要分为四大块，运营管理是什么、运营管理做什么、XS的特色运营、浙东区域运营怎么干。有时聊天，别人问我，你是做什么的呀，我说我是做运营的，然后别人再问运营是什么？每家房企的运营都不一样，运营不是业务管理，更多的是管理职能，而管理无定式，所以呈现出来的工作内容都不尽相同。定义：运营是对一定资源的投入到产出产品或服务的转换过程而进行决策、计划、组织、实施、控制。目得就是通过运营让资源效益最大化，通过管理提升人员工作效率。逻辑：大家看这张图，投入到产出，运营体现中间的周转，通过对投入资源的决策、计划、组织、实施、控制，最终收益最大化。反映到财务数据上，就是三张表，资产负债表、现金流量表、利润表。定位：说到大家对运营的印象，可能首先想到的是，表哥、表姐、开会、打杂。行业认为运营类似于军队中的总参谋长，是内外军情系统的信息中心，下达军事命令的总枢纽，领导人决策的一道防线，是领导的智囊库。具体到组织的不同层级，运营工作的定位不相同，集团更侧重于战略管控，区域更侧重业绩推动、大数据分析，事业部层面更侧重一些具体工作、收据收集。运营应确实做规模的推动者，组织的协调者，利润的监控者。前面讲了运营管理的定义、逻辑和定位，现在我们来看运营到底是做什么的。我将从运营的发展阶段、组织层面、工具三个方面分享。n 运营管理的阶段，运营这个概念大约是在2010年前后兴起的，那之前并不是没有运营，只是那会房企规模较小且都是在本地发展，管理幅度没有现在这么大，只要分工有序，协调组织的事基本老板就管了，那个阶段称为职能运营阶段。第二个阶段，随着房企的规模扩张，特别是跨地域发展，职能不断完善、专业分工细化，横向沟通协调难度加大，迫切需要解决协同提效难题，于是出现了分级节点管理、会议管理、阶段成果管理等等，我们把这个阶段称之为计划运营阶段。再往后发展，我们现在经常说的大运营阶段，从原来聚焦项目的职能运营和计划运营管理转变为强调经营全局，重点关注利润风险、经营计划、货值管理、现金流管理等等。n 组织层面不同运营的工作内容也不同，集团层面重点为战略运营，定战略、发展目标，中间的公司层面重点关注经营目标，具体到项目运营，关注项目开发全流程环节，重点实现项目目标。（1）战略运营管理，我们希望企业实现多、快、好、省、稳，但规模发展和利润最优无法同时兼得，我们需要有一定取舍，战略选择就是选择做现金流型、还是利润型。目前主流房企普遍选择，要现金流、要规模，适当降低利润率。（2）公司运营管理，就是做好资源配置，持续保障资源，通过对供销存、融回支的管理，调整开发供货节奏，最终确保实现公司利润。（3）具体到单个项目的运营管理就是，用三个词概况，操盘、盯数、盯事，以经营视角看问题，加强过程交圈，最终达成项目经营目标。n 运营管理工具：1个平台、4大体系（会议体系、大运营管理体系、风控管理体系、激励评价体系）、N套工具接下来简单介绍一下我们公司的运营，具有XS特色，也是随着XS的发展动态发展。一个公司的运营是与公司战略、组织架构紧密相关，所以我们讲XS运营前先介绍一下我们公司的战略、组织等。（1）战略：，这是我们201x年初发布的集团战略，简单概况就是202x年全国前X强，成为一个有影响力、创造价值的幸福生活运营商。（2）组织：随着规模扩大公司跨入千亿，为了更好地落地公司战略，公司组织架构从201x年开始进行升级，全面落地区域化，精总部、强区域，快项目；打造扁平、精简、高效、人均效能大幅提升的组织。（3）授权：在管理和组织架构变革中，集团从201x年底开始重新梳理权责流程体系，放权赋能、流程精简优化，到今年X月为止，公司新的授权体系基本完成，新的授权体系大幅度提升了效率。（4）投资策略：1+1+X，浙江省、泛长三角、机会布局城市；深耕策略。（5）运营策略：高周转。三四线城市，深耕我们希望做到2511，新进3612。通过高周转提升资金周转效率，即使利润较少，也能保证ROE。做好高周转的两大要点：①五前置（设计前置、合约前置、营销前置、金融前置、团队前置），我们在拿地前召开立项会、投决会对各个维度进行评价，作为投资依据。②全景计划，抓一级、控一级、看一级，逐级分解、分层监控，确保计划落地可控。（6）运营策略：高激励：我们公司实行奖多罚少，共创共赢、能者多得，设立很多奖励，包括组织绩效的年终奖、项目各开发重要阶段的专项激励、条线激励、跟投机制。这是我们区域的一个案例，xx项目，拿地后快速开盘且去化率超80%，取得了专项激励x万。前面介绍了公司运营特色，现在介绍我们区域运营的主要工作。区域主要是目标承接、战术制定、专业支撑，重点做好目标管理、过程管控、绩效驱动、建章立制，服务支持事业部，与事业部责任共担，事业部重点为战术落地，快速响应、高效执行。（1）计划管理，以全景计划为纲，以高周转、稳交付为核心，协同各专业资源推动项目全周期开发运营。（2）经营管理，以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以货值管理为基础，开展大数据分享，服务公司经营决策。（3）绩效管理，承接集团目标，以组织绩效为驱动，以专项激励为抓手，达成经营目标。（1）这是公司即将发布的最新全景计划，里程碑节点增至x个，一级节点增至x个，抓开盘、促现金流、控交付。红色字体是变化之处。（2）这是公司的关键节点风控管理，包括六大节点，启动会、三宝开放、首次开盘、各批次供货、竣工验收及备案、交楼联合验收。计划预警：集团针对逾期风险的关键节点，提前x天预警，延期x天警告，区域收到后x个工作日内作回复，每周邮件通报推进情况，直至关键节点封闭。（3）项目巡检：开盘前项目巡检，交付前631巡检，出具巡检报告，进行打分符合要求才能开放和交付。除了以上集团的管理制度和要求外，我们区域还有自己的管控动作。计划方面，除了全景计划之外，我们区域还有专项计划，重点聚焦两端，开盘前的专项计划，包括首开预售专项计划、三宝开放专项计划、实体样板房专项计划；交房专项计划和剩余工程量清单。计划一旦签确严格执行，区域项目运营每天跟踪计划节点完成情况，逾期进行预警处罚；每周区域例会通报节点完成情况。三宝开放和交楼联合验收先经过区域的联合验收再报集团验收通过后，方可开放、交付。经营管控是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营，最终实现公司经营目标。我们通过一些经营指标，比如供销比、存销比等，对项目八个阶段动态进行检查，判断健康程度，及时调整策略。比如近期集团也到我们区域走访，对去化困难的项目，组织复盘研究对策，进行经济测算，寻找优解。为达成以上目标，日常工具有：会议体系、阶段评估、经营分析。（1）定期召开的经营管理会议：每周有PMO例会，月度、季度、半年度、年度经营会议（2）聚焦项目全周期开发的各个重要节点的项目运营决策会（3）不定期召开的专项工作会议：如各类项目专题会、协调会、推进会拿地前x天召开投资决策会，锁定项目最低净利润率，拿地后x天召开经营启动会，确定核心经营指标，不得突破投决会指标，根据项目实际情况，不定期召开经营调整会，包括价格调整、供货调整、成本调整，调整需承责。2、三次阶段评估复盘：开盘后评估、利润返检、结算后评估3、三维运营分析：每周更新供销回数据，日常做好项目基础数据积累。后续集团运营将推行项目卡片。每月填报项目运营月报，进行运营分析报告，支持经营决策。每年度/半年度制定经营指标，排布供货计划，确定经营考核指标。目前先做好线下数据积累，逐步过渡至信息系统实时更新、自动抓取、生成管理报表。
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