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前言 一个组织的上位者，经常面临一个问题：企业已有的或新创造的绩效衡量指标到底好不好，有用没有？很多管理者都是凭经验判断，最后还是由实际结果说话。不是说这些经验不好，问题是，这些经验往往是片面的，不成体系的。实际运用中，使用者很多时候都是知其然、不知其所以然的状态。当环境变化后，就不知道该怎么正确应对状况了。
当然“实践是检验一切理论的唯一标准”，这句话也没错。问题是，在很多经济组织中，试错的成本是非常高昂的。我们必须在实践之前，就要根据成熟的理论来指导我们的工作，以降低失败的风险。这也是标准绩效指标体系在管理中存在的最大意义。像西瓜皮那样滑到哪里算哪里的做法，实在是显得很业余。 谋定而动，才是管理者的上上策。 制定组织绩效指标体系的标准方法本文内容已经在多个领先的咨询公司实践中，给他们的客户制定绩效衡量实践时做重要参考。如读者认为合适的话，可以根据自身情况，随意修改和使用这份文件。
第1节：了解目标目标是您希望实现的某些未来期望的最终状态的表达。目标代表应对挑战的响应，如新客户需求、技术变化或资源减少。目标可以存在于任何组织级别，从组织到员工层级。组织层面的目标往往是战略性的——跨越许多部门和职能。与战略相关的目标通常解决主要的功能性问题，如改进客户服务、缩短处理时间或开发新产品。
目标往往迫使组织采取某种形式的行动——为组织提出挑战和未来方向。目标还具有某些要求： (1) 术语具体且可量化 (2) 在未来某个日期切实可行 (3) 传达责任和所有权 (4) 必须执行的人可以接受 制定目标的最佳方法是从最高战略级别（使命/愿景/目标）开始逐步向下。一旦你进入执行的较低战略级别，你就可以为整个部门（部门、组织、机构等）定义关键成功因素（CSF）。这将为目标奠定基础，验证其重要性，并将重点放在重要的方面。
这一点很重要，因为从邮件收发室到董事会，每个人最终都会为整体战略成功做出贡献。因此，较低级别的目标应该推动组织较高级别的成功。此外，当您通过查找（连接/链接）更高的目标来衍生或定义目标时，这有助于激励或动员整个组织关注重要的事情——更少的努力，高度关注战略执行和绩效。这一总体调整是创建企业范围绩效管理系统的一个重要点。实现这一目标的最佳方式是从高层（最高战略层面）开始，然后一路向下。 为什么绩效衡量标准很重要？除非你明确了你的目的地，否则你无法到达某处。未能确立目标几乎不可能在当前绩效条件下取得任何改进。同时它还导致无法执行更高级别的目标。 鉴于当今全球世界的复杂性和不断升级的变化速度，任何组织都不能坐视现状不管。因此，必须调整、改变并不断寻求确保组织未来成功的目标。这是一个动态的过程，需要在当前条件和期望条件之间进行某种形式的评估。当前和期望的状态之间的差距是建立目标的基础。这种差距分析通常以战略目标的形式表达，从而导致目标的实现。不管怎样，您正试图提高与当前位置相关的绩效水平。目标为您提供了组织必须以及如何改进的方向和指导。
怎么寻找绩效衡量标准SWOT分析目标通常是通过某种形式的评估得出的——将您当前的绩效水平与期望的绩效水平进行比较。这种绩效差距通常通过SWOT（评估优势、劣势、机会和威胁）分析来确定。“SWOT”方法易于理解，可用于建立任何级别的目标——机构、计划、部门或个人。 优势示例 ① ·稳定的客户群。 ② ·良好的服务交付渠道。 ③ ·可靠的声誉。 ④ ·资金足以满足基本需求。 ⑤ ·管理层坚定而自信。 弱点举例 ⑥ ·在转变服务方面缺乏创新。 ⑦ ·预算有限。 ⑧ ·送货员需要培训。 ⑨ ·流程和系统非常分散 ⑩ ·管理费用不足。 机会举例 ⑪ ·可以开发新的服务。 ⑫ ·最终用户需要更新的服务。 ⑬ ·新的专家应用程序。 ⑭ ·可以支持核心商业经济。 ⑮ ·可以寻求更好的供应商交易。 威胁的例子 ⑯ ·立法可能会影响我们的资金。 ⑰ ·现有核心业务分销风险。 ⑱ ·服务需求有季节性。 ⑲ ·关键员工流失率高。 ⑳ ·易受提供相同服务的非营利组织的影响。 当你从最高的战略层次一路走下去时，目标会变得更加具体或战术性。与战略层面的目标不同，战略层面的目标贯穿整个机构的大部分，战术层面的目标将针对某个部门、或工作小组。这些可能以项目计划的形式表示，因为项目通常会推动更高层次目标的执行。以下是它的工作原理示例： 战略目标==>>提高组织的领导能力 启动执行战略目标的计划或项目==>>领导力发展计划 战术目标或任务-领导力发展计划==>>设计评估调查表，以衡量领导力的有效性。 在上述示例中，与项目相关的目标是要执行的具体任务，应转化为满足更高级别的战略目标。评估调查的结果应有助于实现领导能力不断提高。这也可以转化为员工发展的个人目标——比如参与领导力发展计划。员工在领导力发展计划中的参与（产出）应使得员工能承担更积极的领导力角色。 在可能的情况下，您应该遵循自上而下的方法-从最高战略级别开始，逐步向下，从抽象级别（任务/愿景）到执行级别（行动计划/任务）调整和连接目标。这个自上而下的过程将组织的所有部分结合在一起，确保重要的（战略）的成功执行。以下是一个基本示例： 使命=>在公司层面管理资产 目的=>健全资产管理 目标=>在整个机构内以公平的方式分配服务资金 任务=>定义遵循分配过程一致的服务 有时，遵循一套标准来创建目标是很有用的。SMART标准有助于为良好绩效衡量奠定基础： Specific 具体–为必须采取的行动提供清晰的方向，易于理解。 Measurable可测量–可通过测量进行量化和验证。 Attainable可实现性–组织有能力实现。 Results Oriented注重结果——注重结果，而不是达到结果的方法。 Results Oriented时间限制–设定合理的时间范围。 BSC平衡积分卡如果由于某种原因，你无法遵循自上而下的方法来发展你的目标，那么你可能会考虑回到一组共同的关键成功因素。许多关键的成功因素是通用的，适用于大多数组织，无论其规模或类型如何。例如，我们可以通过查看BSC平衡计分卡中的各层（透视图），得出一些关键的成功因素：
内部流程的视角可分为三个目标类别： ·1）交付前目标=>满足客户需求、提供解决方案和应对新趋势的创新流程。测量示例：引入的新产品数量。 ·2）交付目标=>生产并向客户交付产品和服务的运营。测量示例：对客户的交付响应时间。 ·3）交付后目标=>产品和/或服务交付后向客户提供的增值服务。测量示例：解决客户投诉的周期时间。 学习和成长的视角可能会关注员工、系统和组织。 ·1）员工目标=>员工满意度、生产力和保留率。测量示例=>关键人员流动的百分比。 ·2）系统目标=>与最终用户互动、信息的可访问性和质量。测量示例=>拥有在线访问权限的员工百分比。 ·3）组织目标=>组织文化变化、领导力、赋予员工权力以及其他激励因素。测量示例=>员工建议的数量。 想了解BSC平衡积分卡更多的具体内容，请参考： |
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