1物料控制与生产计划PMC—生产计划与物料控制讲解：深圳-PMC-小朱2014年7月13日编辑：重庆-PMC-马格修
正：深圳-GS-莫特儿前言PMC部是企业的大脑，整个企业的生产、运作都是围绕PMC运
转的。PMC部的计划能力、协调能力以及控制能力在企业的整体动作中起了决定性的作用。其职能和作用能否正常、持续并良性发挥，在很大程度
上决定着一个企业的生存和发展。PMC概念解释PMC：ProductMaterialControl，意即产品及物料控制。
通常分为两个部分：1、PC：产品控制或生产管制（简称生管）。负责生产计划制订与生产进度控制。2、MC：物料控制（简称物控），
负责物料需求计划、申购、调度以及控制。物料控制与生产计划企业建立PMC部的必要性强化企业运作的整体统筹和监控是
增强企业运作稳定性、降低不确定性的重要手段。对于许多的中小私企而言，其具体表现就是建立和强化PMC部的工作和职能。
企业的PMC部是营销、生产、物料供应、工程技术几大块的交叉之地。客户需求信息、产品技信息、物料供应信息、车间生产现状的信息都在
PMC部交叉汇合，然后再形成一道道的运作指令，流向各个部门和岗位。它根据营销部提供的“做什么”、技术部提供的“怎么做”、物料供应部
提供的“有无料做”、生产部提供的“有无产能做”等几个方面的信息,进行综合平衡分析，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领
取物料”、“领取何种物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令。分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间
生产、采购物料入库等一系列动作的标准和依据。并通过跟单、跟催等形式来确保下达指令的完成，或者根据异常状况进行指令的调整。物料控
制与生产计划PMC部在企业的角色1、生产调度,是生产系统的指挥者；2、生产控制,是生产系统的监督员；3、物料控制,是生产
系统的管家；4、协调职能,是生产系统的协调员；总的来说，它是一个生产系统的信息中心.物料控制与生产计划?1、在
合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提
高物料周转率；3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。PMC的职能物料控制与生产计划岗位职
责——生管专员（PC专员）主导销售订单评审，对订单交期负责依据需求及库存，下达生产周、月计划按排生产排程、编制《生产进度表》
监督车间作业及派工，跟踪进度表执行计划差异协调并向上反馈制造中半成品、成品品质跟踪物料控制与生产计划岗位职责——物控专
员（MC专员）依据主生产计划，按排物料采购计划跟踪物料采购及预计到库情况物料到库、领用及存量控制及品质跟踪余料管理及损耗领
用控制库存呆滞物料的处理、消耗及预防物料控制与生产计划PMC作业流程图时段营销中心PCMC采购部生产部每月
（依据市场情况，对后两月成品需求准确预估）（据需求及产能规划，对后两月投产种量进行设计）（检查计划投产种量所需物料，并提出采购
需求）（据物料需求及采购原则按排物料采购计划）?（依据人员机台场地及在制品状况，提前做好相应准备）???????
??每周?????（依据需求变化，对原生产月计划提出种、量、时调整意见）（依据营销需求变动，调整原生产月计划后
形成下周制造命令）（依据工序耗时标准，对制令种量进行全工序物料检查，并对采购提出警示）（依据物料时间要求检查供应时间及数量，判
断是否将对生产造成中断影响）（当所需要物料确认无误后，方可进行生产排程及派工。）不足物料一览表每周五采购计划调整表每周五
生产周计划表每周五物料采购计划表每月15日前成品需求计划表每月25号左右物料需求明细收发表每月10日前生产月计划
表每月5日前物料需求计划表每月10日前生产进度表每周六成品需求调整表每周四人员机台场地等条件的提前准备物料控制与
生产计划物料ABC分析法和运用分类?A类：品种小，资金占用比例大。品种10-15%，资金约占75-80％
?B类：介于A、C之间的物资。品种20-30％，资金15-20％?C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。
品种60-65％，资金占5-10％物料控制与生产计划物料ABC分析法和运用?A类物资品种少，占用资金多，是管理的
重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求库存压缩到最低水平；?C类物资品种繁多，占用资金小
，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用，以提高管理效率；?B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料
控制与生产计划物料ABC分析法和运用特点：?有利于物资和资金的重点管理?简化管理工作，提高管理效率?减少库存资金
占用物料控制与生产计划材料计划流程七步骤建立生产计划单(生产型号/数量/生产日期)按BOM标准用量计算需用数量
查库存及在途物料数量扣除已下单占用部分，确认需补下单数量仓库入库，备料生产收料、检验物料申购下单物料控制与生产计划物控
生产车间（生产异常，损耗）仓库部（仓储空间，成本）品质部（物料品质，检验）生产计划部（物料需求计划）销售部（销
售计划）采购部（物料供应）物控与其他部门的工作对接设计部（生产资料确认）物料控制与生产计划1、不断料：不会让生产线停
工等待所需的物料；2、不滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动；
3、不囤料：物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压；物控的工作精髓：“三不”物料控制与生产计划安全库存?安
全库存：也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧急备用的用途。?安全库存=紧急订货所需天数?每天使用量
安全库存VS最高库存VS最低库存物料控制与生产计划安全库存VS最高库存VS最低库存?最高库存：是指生产高峰固定时期内，
某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量?最高库存=一个生产周期的天数?每天使用量+安全存量最高
库存物料控制与生产计划安全库存VS最高库存VS最低库存?最低库存：是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料
库存数量的最低界限。?最低库存=购备时间?每天使用量+安全存量最底库存物料控制与生产计划库存周转率存货周转率（inve
ntoryturnover）又名库存周转率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。库存
周转率是指某时间段销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）（或总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间库存
周转的速度。如果存货周转率过低，则表明企业存货的管理效率较低，存货周转较慢，存货占用资金较多，企业的盈利能力将受到严重影响。如
某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那其库存周转率
为200/[（30+50）/2]=5次。相当于该企业平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。物料控制与生产计
划?了解物料现在及将来的供应情况?了解现在及将来的需求情况?库存记录必须正确和及时?根据物料情况安排生产，经常调整?定期
审查每个物料的供求情况，采取适当行动?与其他部门紧密联系，尽早察觉变动物料短缺原因和预防对策?紧急定单?超出预算的损耗
?产品设计临时改变?库存记录不正确?人为疏忽?物料未按计划及时到货?来料批量不合格原因：预防：物料控制与生产计划
PMC计划制定和执行流程物料控制与生产计划跨部门生产进度控制七步骤销售部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品
定额生产计划单超出负荷进行协商与销售部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物
料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报
物料控制与生产计划库存呆滞物料的形成与预防一、销售预测偏高致储料过剩（计划生产原料）：1.订单取消剩余的材料（订单生产）；
2.工程变更所剩余的材料；3.品质（型式、规格、材质、效能）不合标准；4.仓储管理不善致陈腐、劣化、变质；5.用料预算大于实际领用（物料）；6.请购不当；7.试验材料；8.代客加工余料。二、呆滞料处理的三及时原则：1.及时发现；2.及时报告；3.及时处理。三、呆料处理的可行途径：1.借新产品设计时消耗呆滞料；2.打折扣卖给原供应商；3.调拨使用；4.转为售后服务和维修用；5.成品、半成品拆解；6.报废处理。1 |
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