§5-1主生产规划的任务和特点1.从台份计划到零件计划传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点
是：（1）过早，不能适应市场的变化；（2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。MRPII正是解决这个问题的。
2.具体到产品的型号及需求的时间（月/周）综合生产计划只是总的产量（无型号）3.主生产计划是MRPII的一部分4
.主生产计划的任务（1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。（2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡，以便确定能
力的补充或计划的调整。（3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改.（4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等
的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。6.MPS的可行性传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。MRPⅡ可行性与否关键
在于主生产计划。策略是：（1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。可执行才是可信的。（2）在计划方法上，
在编制计划时同时运行粗能力计划。所以称为“主”(Mater)就是“主控”的意思。（3）计划要按时间滚动。§
5-2MPS的对象1.最终产品生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终
项目（enditem）。独立需求的备品配件变形产品也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项
目表上一一列举。可用系列产品的比例方法确定。选装件、套件在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基
本件占总需求量的比例。可从总装计划（FinalAssemblySchedule,FAS）规定。主生产计划处理的最终物料（en
ditem）——独立需求的物料例：床垫主生产计划§5-3MPS的时段概念1.MPS的变与不变
可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：内部：设备故障、质量事故、缺料待料等
。外部：市场需求变化、顾客取消定单。导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。
时段性解决了这个问题。在MRPⅡ应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周
、一月调整一次。时段的划分每周
每月每季（可变化)时段的几个重要的概念1.规划期（planninghorizon）---3时
区从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在MRPⅡ是由计算机软件自动计算而确定（
）一年或更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。2.累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期。从3时区进
入二时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系统只能
提供信息。需求时界（demandtimefence）DTF：1、2时区的分界线。提醒计划人员：已进入机器总装，除特殊情况，一
般计划不能再做调整。总装期---1时区：进入整机总装阶段（或略为提前）计划时界：2时区与3时区之间的分界线（planning
timefence)PTF。提醒：计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。变动必须由计划人员手
工做。毛需求量（grossdemand)2.净需求量（netdemand)3.计划接受量（Scheduledre
ceipt)：计划接受量是指从外部定购的预期到货数量（正在执行的定单数量）。4.计划产出量（Schedule
doutput）：是指被确认为本厂生产量。有时被归并到接受量中。预计可用库存量（ProjectedAvaila
bleBalance,PAB）：各时段的可用库存量。本阶段预计库存量=本段初结余+本段产出+本段接受
量－本段毛需求量§5-4MPS的计算方法1.预测需求和合同需求合同（定单）和预测需求是两种信息。例如：项目
编号：XB2000123456789预测需求：
1623212710合同需求：
64222562.毛需求量的确定毛需求量是生产信息，在MRPII中
是分时段给出的。将合同与预测结合起来，有如下方法：（1）毛需求量=预测量------适合于备货生产（2）毛需求量=合同
量-----适合于定货生产（3）毛需求量=Max（预测量，合同量）------适合于既有
合同又有市场需求（4）毛需求量=合同量：------在需求界内毛需求量=预测量：------在需求界外
时间（周）123456
789预测：16232
12710合同：6
422256MPS毛需求量：16423
2152710计划接受量：20
预期可用库存3730-21/19147
-3/1313计划定单：2040
2020定单下达：2040
2020说明：预期可用库存在第四周出现-21，故自动增加定单。本应在第四周时增工厂生
产，考虑提前期两周。生产批量为20，需求为-21，所以只能2批40。粗能力计划粗能力计划粗能力计划粗能力计划粗能力计划
粗能力计划第五章主生产计划上海交通大学工业工程系900900产量21月538749
327100200200100200150400100100100200型号876
54321周综合生产计划：最后总装零件制造采购今天制造提前期累计提前期由计划员控制（一般不变动）生
产计划（合同、预测）由计算机自动提出1时区2时区demandtimefenceDTF
3时区需求时界计划时界PlanningtimefencePTF项目编号：（XB2000）提前期为2周粗
能力计划（rough-cutcapacityplanning）是一种计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能力
核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线，关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。粗能力计划步骤
（1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。（2）在产品的
计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。焊接单位工时0.07500.08420.05000.03
280.2000计算MPS的需求资源A产品B产品C产品D产品E产品装配单位工时0.10000.1000
0.08000.06500.32001月份2502003203601502月份240210230350
165月份11111项目ABCDE数量250200220360150焊接车间0.07
500.08420.05000.03280.2000×××××标准小时18.7516.8411.00
11.8130.00=====装配车间0.10000.10000.08000.06500.3200标
准小时25.0020.0017.5023.4048.00=====88.40或89133.90或
134月份22222项目ABCDE数量240210230350165焊接车间0.075
00.08420.05000.03280.2000×××××标准小时18.0017.6811.50
11.4833.00=====装配车间0.10000.10000.08000.06500.3200标准小时24.0021.0018.4022.7552.80=====91.66或92138.95或139工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。能力计划示意图平均可用能力时段小时一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。 |
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