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场景学社按： 这篇采访稿（成品）有6000字，当时和许记者聊了好多次才敲定。现在眼光看，还是有不少局限。当然有些话，也只有当时才可能说。这算是一个基本的盘点。有一些观点，还是值得进一步延展的，比如关于平台软件的选型，关于移动互联网，关于私域（私属），关于时间链，关于网络营销，关于基础管理。等等。
照片是2020年拍摄于珠海香洲的北山精舍，很精致的思考场域。 1.从1997年起，您先后任江苏、浙江3家制造、流通企业CIO ，请简要介绍一下您的CIO职业经历？您对CIO这一职位有哪些认识?作为一名优秀CIO，对于如何成长为一名优秀CIO您有哪些建议。您认为目前国内CIO面临的最大挑战有哪些？CIO应该如何应对？ 从职业角度看，确实是在CIO这个岗位上做了15年，直到2012年7月份决定创业。在传统制造业做了13年，前一家是汽车配件制造业，其中最大的任务是将分散在各个子公司的销售工作统一到集团的销售公司，通过对自行研发的CRM的有效实施，实现了业务的切换；后一家是纸包装生产企业，通过团队的艰辛努力，改变了企业的内外部环境，甚至引发了当地的行业革命，之后在充分整饬的经营环境下，通过信息化巩固了变革成果，当年被工信部树立为两化融合的典型。在商业流通行业做了2年，近距离地观察消费形态，反思销售组织方式，在消费、流通、生产等领域获得了不少启示。 对于CIO的职位，就我们国内的实际情形来看，实际上有这样多种角色存在。1、“电工二班”班长，就是修电脑，管网络的； 2、IT“买办”，就是为单位买软件，买硬件，自己不参与实施的； 3、IT助理，就是企业IT方面的管家、顾问，有什么事情会找你，但是不一定是在信息化相关的岗位上； 4、以上角色的合体或者是负责人，一般就是信息部经理。许多时候是一把抓，有什么事情还会由你来处理，有些工作需要临时获得授权。 5、参谋者、建议者，一般是信息总监这样的角色，进行信息化规划、商业建议，拥有成建制的工作体系。 6、副总裁，分管信息化工作，信息化是若干工作的一部分。或者专门负责信息化工作，有比较得力的工作体系支撑。 在许多场合，这些角色都可以被称为CIO，有些有戏谑的成分。但是一般说来还是负责一个组织的信息化方面工作的。这个岗位的最终要求是： （1）强调系统思维与结构化能力。至少是对于问题不能“按下葫芦浮起瓢”，对于新的设计不能存在掣肘的情况。这需要有扎实的IT功力； （2）需要强调全局思考，主要是从部门协同的角度去看的，这样才可能均衡发展，让工作和自己的职业可持续，本质上是从COO的视角去要求的； （3）则要强调历史纵深感，所谓决策要对得起时间的考验，最大的考验就是时间空间的推演能力，能不能支持未来的业务？这其实是从CEO的视角去要求的。这些训练或者是折腾其实是CIO的重大财富，或者说只有训练到这个份上的，才可以算得上是CIO。 对我们CIO群体的具体建议是：深入业务第一现场，有机地理解业务需求，践行“帮助企业赚钱和省钱”基本理念展开工作。往往是坚持了一线，就拥有了恒久。 这个岗位要取得真正的成绩，是有很大挑战的。往往需要持续进行自我否定的精神，不停地为自己找bug，不停地去创造需求。也就是要“折腾”，否则非常容易边缘化，因为我们的许多价值是存在于业务价值之中，当大家看不到因为你所产生的业务价值驱动力的时候，就有理由忘记你。当然，也不是说我们要经常去上项目才行，那样其实也就是一个“买办”，采购部的专业采购，意义不大。 另外，对于CIO，一定需要加强在同类群体之间的交流，在目前的环境下，同类之间的交流，可以获得更多的启发，需要在当地的交流圈子里面活动，也可以“走出去、请进来”，充分汲取大家的经验。 2.请介绍一下您的时间链理念提出的背景及核心思想？ 时间链是我个人在工作实践中总结出的一套方法论，是关于提升供应链以及供应网络有效性的。最早是从交货期管理角度进行思考的，客户关注制造业的通常有三个方面：质量、价格和交货期。其中交货期是一个企业的软实力，缩短交货期往往不是通过一个单独环节或者多个单独环节进行速度提升就能做到的。每个企业都想了许多办法，但是常常是不能奏效，这到底是为什么呢？在2006年，当时的公司因为交货期问题引起了大面积的客户投诉，甚至影响到了业务订单的获取，品质虽然在同行中首屈一指，价格也算公道，但是交货期问题如何解决呢？怎样才能“鱼和熊掌兼得”呢？我们前后做了一年多的现场研究。研究中自然进行了大量的调研。 其中一个非常典型的订单履行情况是这样的： 一个订单的履行过程从承接、分析、排产、工艺设计、排产到备料、投料各道工序的作业再到入库、发货，也就是从接到客户的订单信息到交付给客户。这个过程，我们得到了一份常规订单的时间数据，它的整个执行起讫时间段为26小时，其中企业的能力单元作业时间为10.6小时，也就是各个环节中企业需要购买或者租用的劳动能力所占用的时间，比如工序之间的移动、机器加工、设计动作、排产动作、入库动作等。客户需求的订单执行周期是22小时，同行的水平一般在22-30小时之间。到底怎么办呢？是在10.6小时里面动脑筋？还是在15.4小时（26小时-10.6小时）中动脑筋？我们当时将这两个类型的时间成为A时间和B时间，显然在A时间里面想方设法所得成效也是非常有限的，而且还需要做大规模的投入，尤其是技改投入，即便如此也是杯水车薪。所以就将重点放在B时间，对B时间的跟踪研究，着实让我们大吃一惊。里面有许多“理所当然”的浪费，比如有其他紧急订单加入的时候，正在执行的订单就要暂停执行，需要让路，那就要进入等待状态，还有就是能力单元形成瓶颈之后，许多订单在排队，另外就是一个能力单元被不停地换型，同样工艺条件的订单不能连续执行，等等。 我们就一步步地进行改善，改善的目的就是如何最大程度地缩短B时间，上面提到的那份典型订单，最终实现了在16-20小时内的交付，交货期缩短了1/3左右时间，客户满意度迅速攀升，在同行中的竞争力自然获得了增强。具体是怎么实现的呢？ 一是大幅度对产品进行“合并同类项”，也就是对产品进行“抽象”和“建模”，最终大约将产品品种减少了92%；二是对各个能力单元进行能力边界确定，明确对它们的“专职”化处理，比如某台印刷机常年只印一种颜色的产品，对于能力比较强的能力单元，则进行时间节拍管理，比如每周一三五负责一种类型的型号，二四六则是另外的一种型号，最大程度地在换型时间的浪费与客户实际需求之间寻求平衡；三是将内部的生产作息规律同步给客户，并对客户的需求进行分类，明确可以承诺的交付规律。我们将上面的处理统称为“火车时刻表”，按表执行的，一定可以获得最好的性价比，尤其是交付时间上。最终将“黑洞”式的生产秩序统一为透明的生产规律，内外遵守。特别是训练了客户对于这些规律的工作认知。 最终我们摒弃了各类计划模式，在系统中设置了“一键计划”，订单一旦确认，其涉及到各个能力单元的任务均在数秒内清晰下达。这些任务既遵循了订单的时间要求，也尊重了各个能力单元的自身规律。这样就形成了订单执行的时间链。 时间链的提出，让供应链、供应网络的集约化有了清晰的衡量指标。最终将预定成为可能。 3.2005年由于东经控股集团业务转型的需求，开始进行平台软件的选型，期间经历了选型的失败，使东经集团陷入了水深火热之中，作为当时的负责人，您当时的感受是什么样的？您是如何去解决这一困局的？ 从现在的眼光来看，当时应该做的更好。所谓的失败，实际上是对厂商商未成熟的平台产品过于信任了。后来通过第三方的开发团队来弥补了这个产品的不足。也就是本来是被别人试验的小白鼠，后来是小白鼠自己试验自己了。当然核心问题还是业务架构，包括上面提到的时间链的处理。计划一年上线的系统，最终花了三年，其中两年多是用于业务变革，只有不到一年的时间用于基于平台的研发。这需要感谢睿智而包容的企业领导人蒋孟有先生，不是他的坚持，最终什么也没有了。 4.当时选择平台软件的时候，你也可能预想到了平台软件会有一定的风险性，那么当时我们为什么要选择平台软件，而不选择商用软件来降低风险程度？ 实际上让我现在来选型，真不敢选平台软件。只是以当时的认知，还没有成熟到可以托付的商业软件可以支撑业务，比如说一个MRP运算，出结果需要4小时，而这4小时内又新接了二三百份订单了，那咋整？那些主流软件擅长的，不是我们所需要的。实际上ERP软件，至今还没有解决这个计划问题，最终只能自己去解决。将一个几个人的团队当作一个大型软件公司去处理，这需要多大的无畏？真的难以想象，但是还是坚持下来了。不是依托平台软件，真的没有办法将时间链、一键计划实现。 5. 截止2008年10月，东经集团完全符合转型需要的内部供应链管理系统已经全部上线。在您的带领下东经人与第三方技术外包公司一起缔造了自主信息化的一个传奇，那么在这次选型过程中您收获了哪些宝贵经验？ 说经验可能是有些大了，具体来说，首先是教训多。 一、对厂商的考察需要足够的理性维度,对其不足的部分需要有应对预案； 二、选型的过程同时也应该是去伪存真的过程，需要充分利用这个过程对项目需求进行评估，对实现方式进行论证； 三、必须立足未来业务来架构系统，而不是局限于解决眼前的问题及需求，实际上许多需求在未来的架构中都算不上需求，这需要我们要有足够的战略思考能力；四、要事第一，要事是无法外包的； 五、坚持目标，但是不要拘泥于通过熟悉的方法去实现目标。 6.2012年创业，现任苏州悦果互动信息技术有限公司执行董事，从事移动互联网业务。 什么原因促使您选择自己创业？ 创业的初始力量是朋友的“挑逗”，激发了自己的小理想。因为长期在制造业工作，一直想，到底有没有可能将员工3000元的工资获得4000元的购买力呢？ 基于时间链里面对B时间的认知，很多商业服务组织也一样存在着许多“理所当然”的浪费，如果在供需对接上做足够的工作，是完全可以减少这些浪费的。所减少的浪费形成的“红利”是可以让渡给消费者的，理论上3000元工资可以获得4000元的购买力是完全可能的。其实建国前后，我国的消费合作社的实践已经实现了这一点。在现代商业社会到底能不能实现呢？这其实就是我们的小理想。 另外，1997年开始，我们就开始做网络营销的工作，每年和小伙伴们创造几百万美元的外汇，生意信息全部来自于网络。那时候开始培养了自己的网感。CIO的工作经历训练了系统思维能力，觉得可以来为理想做事情了。同时移动互联网的基础环境、硬件条件已经具备，马化腾都说“微信是人的电子器官”。我自己分析“2013年是人的信息化元年”，再不行动，还待何时？ 7.移动互联网时代来临，对传统中小企业而言，他们在移动互联网领域发展时却依然面临很多困惑。传统企业应该如何拥抱移动互联网？ 移动互联网进入商人的视野，是这两年的事情，引发了许多传统企业的恐慌。不是发展方面的恐慌，而是生存方面的恐慌。实际上是担心自己的客户跑了。然而我们冷静分析下，客户的需求总量还是按照自然规律在增长，分到我们碗里面的羹可能会减少，那就需要求变，求变不是去复制传统电商的路，而是需要立足于自己的资源优势，特别是已经形成的地面优势。 再回头看一下传统的电商手法，完全是一个依靠广告支撑下的流量经济，而我们每个传统企业，都有现成的线下流量体系，为什么不去做转化呢？为什么不借助移动互联网，我所认为的解决了“人的信息化”问题的移动互联网去解决我们的问题？这就需要拥抱！有句话说“我们失败，是因为了解对手太少，如果我们了解对手更多，就会爱上对手”，对于移动互联网，不要恐慌，大胆拥抱便是。 传统企业拥抱移动互联网，第一步就是将自己的线下流量转移到线上，方便利用线上资源进行服务；第二步就是通过做好沟通与服务，与会员互动，从而实现会员对于我们服务的“私属感”；第三步则是在更大的商业环境中进行互动，实现愉快的交易。和略论创始人张西振先生将这个过程称之为“圈人、交流、交易”。 8.传统企业如何向移动互联网迁徙？有哪些路径？又有哪些陷阱？如何通过微信实现圈人、交流、交易？ 这个拥抱的过程，就是迁徙的过程，最大的陷阱有两个： 一个是认知陷阱，认为电商就是要做网上商城，和线下没有关系，这其实是以淘宝、京东这类大电商平台对市场教育的结果。我们研究过，线上线下的销售接触点动作，至少有216个细胞级的。需要根据自己的行业、所处环境等因素进行科学的组合，利用线上和线下的优势展开“混合商务”，无需截然地区分线上还是线下，微信这样的尊重人性的APP已经将这些接触点进行了趋势性融合，我们善待利用即可。 另外的一个陷阱还是认知陷阱，就是将移动互联网视同传统互联网。传统互联网是基于PC的，移动互联网主要是基于智能手机的。是完全不一样的机制，需要摒弃许多PC思维，想想70岁的老太太怎么用pad看戏剧，想想4、5岁的儿童怎么去下载APP，可能会获得更多启发。 具体路径怎样？如何通过微信这样的人性APP来实现圈人、交流和交易呢？我们首先要明确在移动互联网时代，商家，不任你是制造商还是流通企业还是一个终端，一定会有三个“私属”被强化： 1、商家私属自媒体 传统年代，商家的自媒体主要是自己的内刊，现在已经被微博尤其是微信所替代，极高的到达率，完全自主的内容。这个方面给我们的遐想空间很大。只是极少的商家会有秩序地用好自己的自媒体，以至于衍生出可以超越一般媒体的价值，特别是这些自媒体有机会进行互动联合的时候。有些公司的微信公众号已经有十多万粉丝，而且媒体活跃的进行信息交互的有四五万之多，这是什么样的媒体价值？而且都是面对着刚需。我们可以和WAP去结合，可以改善我们很多东西。传统来讲，企业的官网是相对被动的被访问，现在做成手机网站，或者说是微信手机站，则可能变成主动，既符合人性，又可以节省我们的运营成本，企业的应用可以逐步同步到客户端上来。这是一个很大的变化。 2、商家私属商城 社会信任体系的重构是一项非常艰辛的工作，但是明显地一天天在进步，第三方担保交易如果不是刚需，而且一种补充形式，那么电商的局面会发生什么样的变化？商家自主经营的释放与此将高度相关。在一些垂直类网站、大品牌的自有电商已经显露端倪，必定是一个新的不可逆的大势。商家珍视自己的品牌，越来越立足于长期利益考虑与消费者的关系，将是未来商业世界的主要变量。 3、商家私属客户群 批发也好，VIP也好。商家对私属客户群的追求一刻没有停息过，只是过去没有性价比更好的手段，没有办法非常精细地做。私属客户群是企业的一个刚需，同态客户群更是企业间互动的基础，互相可以分享客户。 这三个“私属”的实现过程就是我们的实际迁徙过程。这个期间企业与最终消费者的关系将是一个基于商业生态的和谐关系。 9.您认为移动互联为制造业企业带来了哪些影响？ 这个影响是多方面的，具体来说有这样几个影响： 一、制造业有条件更方便地与最终消费者（客户、顾客、买单人）联结，将消费行为结构化为更小的颗粒度，对消费者的调查不需要通过抽样的街头访谈、电话访谈等手段，而直接通过准匿名的实际的消费轨迹数据作出。 二、制造业对渠道的价值可以重新定义了，资源可以更多、更及时地向与消费者接触的一线终端倾斜。渠道日益成为“轻渠道”，渠道商本身将会进化到综合方案提供商。 三、终端组织亦将虚拟化，消费者“自治”成为可能，可以批量的服务更小区域更小同质群体的客户群，以至于每个消费者都认为你是专门为他服务的。 四、企业内部，将产生更小的能力单元，并与组织外部的能力单元协同，重新组织形成新的交付能力。通过消费者的原生活力需求来进行内部的组织活力配置。 当然这些影响还有许多许多。移动互联网对我们的启发就是，人的信息化已经到来，微信确实起到了启蒙与普及作用。移动互联网促进了了人与组织之间的联结，改善了人与人之间的联系，重要的是改变了人与世界的对话方式、人与IT设备对话的方式。这个具有颠覆性的未来正在形成。 ==================== 近期部分更新： 杨学山：未来是数字双生子的世界-《互联网+时代的数字化转型》序言 王甲佳：从组织、资源到技术红利-《互联网+时代的数字化转型》后记 |
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