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中文“数字化”，在英语语境下，有两种定义，分别是Digitization，和Digitalization，相关的解释也非常清晰，前者是狭义的定义，后者是广义的定义。 广义上的数字化，强调的是数字技术对商业的重塑，信息技术能力（更高级和流行的叫法应该是数字技术能力）不再只是单纯的解决企业的降本增效问题，而应该成为赋能企业商业模式创新和突破的核心力量。 数字技术如何赋能商业，解读的视角非常多。除了技术本身，企业自身的组织形态、企业文化等等都需要产生相应的调整和变化，才能在企业内部产生自发性的创新驱动力量，促进技术驱动的变革发生。而这个特点，数字化和互联网化运作的本质具有高度的相通性。 所以，理解了互联网化的特点，就理解了数字化建设得要旨，因为互联网化本身正是以技术驱动商业变革和创新的典范，这和数字化建设的目标一脉相承。 我们可以继续完善之前的图表，来解释信息化、数字化、互联网化彼此的逻辑关系。
数字化包容了信息化，但不完全包容互联网化。 信息化，是数字化的子集，实现信息化，只能是完成了数字化的一部分工作，但是如果说一家企业较好实现了数字化，则必然实现了信息化，因为全面的信息系统建设是广义数字化的基本前提。 互联网化，和数字化高度交融，但和数字化不完全一致。互联网化的大多数技术理念、管理理念、组织运作理念，都和数字化高度相通；但是广义的互联网化，要比广义数字化的范围宽泛一些，例如，我们之前探讨了某小吃店，通过线上媒体矩阵形成销售通路，属于广义上的互联网化，但其并没有实现基本的信息化建设，没有实现广义上的数字化。 Gartner对数字化，做出了严谨，完整的定义，其他机构和平台对数字化的定义与Gartner类似，我们不再赘述。 ——数字化的特点 数字化和互联网化具有高度的相关性，甚至有很多观点认为，互联网企业都是“原生数字化企业”，具备数字化的天然基因。 因此，互联网化的相关特点，也体现了数字化的相关特点，例如基于数据驱动，技术和业务深度融合等。 除此以外，数字化还体现了一些不同于互联网化的鲜明特点。 a. 全面的“数字化” 狭义上的数字化，要求将现实世界中有价值的人、事、物全部转变为数字存储的数据。而现代科技的发展，已经具备了实现这个诉求的能力。 从传感器/GPS/摄像头等IoT的大规模数据采集；再到4g/5g的大规模数据传输；再到云计算的大规模的数据存储；再到语音识别/视觉识别/语义识别的大规模数据计算，我们生活中的一切，都可以被“数字化”存储，使用。 对于企业来讲，这些能力的应用，将进一步重构业务运作的模式，和商业运转的逻辑。例如，曾经的自动售货机，需要你投入纸币，选择商品，完成找零，相对来讲是一个机械性的过程；而如今的无人货柜，都已实现通过人脸识别打开柜门，拿出商品，机柜通过RFID识别商品，自动结算。人和货，都已被数字化，并且联通在一起，实现了更加纯粹的自动化、智能化。 b. 对商业的改造 数字化对企业外部和内部都产生了深远的改变。 对企业外部，数字化与互联网化一脉相承，在某些领域实现了充分的商业模式创新，甚至颠覆了传统业务模式。例如电商、P2P、在线教育等。 我们思考一个问题，类似于瓜子二手车、VIPKID、贝壳找房这样的企业，依然需要大量的销售团队来完成客户转化，你认为他们是互联网企业，还是传统企业呢？实际上，这类公司更喜欢称自己为科技公司，正是科技的力量，数字化原生的能力和基因，让他们在传统业务领域做着一些颠覆业务本身的事情，并且保持了高速的敏捷迭代和业务试错探索。 对企业内部，数字化通过技术，驱动内部业务模式的升级和重构。一方面，新技术让企业的生产、制造、运营流程发生了显著变化，另一方面，全新的管理模式，让技术带来的变化发生的更加迅速，并且可以自下而上的发起变革。 所谓全新的管理模式，主要是指通过对IT团队转型和升级，参考互联网企业产研团队的运作管理模式，培养孕育更多的业务、技术复合型人才，结合良好的文化土壤，实现技术的驱动，这个话题我们后续还会深入的探讨。 c. 对产业链的重塑 数字化本质上也是更高级的信息化，将企业的业务能力进行外化，并且可以实现对外输出。例如，公司本身的仓配体系，在完善的信息系统支撑下，可以轻易地转型为对外的3PL服务，和外部的系统和公司进行对接，将自身的成本中心能力外化输出，变成利润中心。 企业自身的业务能力被模块化，服务化，这样，企业就变成了一个灵活的有机体，而整个产业链条上下游，在这种能力的支持下，产生了创新和变革的空间。企业的价值链体系被颠覆重构，任何价值环节，都可能与其他企业进行协同和打通，甚至共生在一个更加庞大的平台和网络下进行生长和运作。 例如，菜鸟网络对国内仓配行业的创新和赋能，任何菜鸟网络中的仓储物流公司，内部价值链都被打破，在产业链上下游的运作，将融入在菜鸟网络的整体平台和生态中；也正是因为强有力的数字化、信息化系统的支撑，各家企业能够实现这样的平台融通和产业链融入。 ——数字化的挑战 数字化面临着和互联网化相似的挑战，我们进一步对其进行阐释。 a. 数字化不应该高高在上 我们谈了数字化的定义，要赋能商业；我们也讲了数字化的特点，要重塑产业链；这些目标，让数字化承受了沉重的压力和负担，仿佛如果没有颠覆，或者技术不高大上，就不是数字化。 很多人陷入了焦虑，要搞数字化，要上云，要搞AI，要搞中台；然而，做了这些，对企业真的就绝对有价值，有意义么？如果只是为了噱头或填补心中的不安，去做这一类所谓的数字化建设，那么就是不接地气，脱离实际的高高在上。 数字化建设，不应该做成“放卫星项目”，如何能够真正通过信息技术、数字技术赋能业务，才是需要深刻思考的问题。 b.IT 团队需要转型突围 如何通过信息技术、数字技术真正赋能业务？如何产生更加可执行可落地的、有价值的、自下而上发起的、来自一线的各种微创新？这些工作，可能对企业实际运作来讲更有帮助。 而实现以上诉求，就需要企业中有着优秀的复合型人才，懂业务，并且懂技术。实际运作上来讲，业务人员补充技术知识可能有难度，而技术人员中具备业务思维的好苗子，在合适的土壤中是可以充分发挥价值的。 在互联网企业中，产品经理正是这样一种复合型岗位角色，完成商业和技术的融合。在传统企业中，则是IT部门承担了这个任务，但是，传统的IT部门，偏执型，技术思维重，必须进行转型和突破，更加深度的介入业务，实现现代商业对其全新的使命要求。 ——案例：X公司全面实行数字化战略 X公司在尝试网约车业务失败后，主营业务也受到了挑战。 几家开展网约车业务的独角兽互联网公司，进一步拓展出行业务的产品品类线，进军汽车短期租赁业务。基于其强大的流量优势，以及良好的产品体验和数字化运营能力，再加上资本助推，快速的在全国几大核心城市开展业务，并且具备相当的规模和声势，这对行业龙头老大的X公司一向稳定的主营业务带来了巨大的压力。 X公司管理层决定进行业务变革，首先从加强技术资源投入做起，对IT建设投入了更多的预算，意图加强技术实力，实现数字化转型，抗衡激烈的外部竞争环境。 IT部门也确实充分利用预算，进行了全方位的数字化改造。例如核心系统上云，实施中台战略项目，建设并重构以客户为中心的CRM平台，开发车载定位系统，甚至在对外出租车辆的后备箱统一提供基于RFID识别的商品自动售卖机器；除此以外，IT部门将需求分析部改名为产品部，将需求分析师统一改名为产品经理，希望能够学习并实践互联网的组织模式。IT部门汇报时宣称，公司数字化建设取得了突破性进展！ 然而，外部互联网独角兽对主营业务的渗透并没有放慢步伐，各种营销补贴的投入，将成熟老客户大面积挖角，X公司的数字化战略貌似并没有成功帮助公司应对挑战。
1、企业数字化的三个维度  2、企业数字化转型的成熟度  |
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