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薪酬待遇，是职场上永远回避不了的话题。薪酬很多时候，大家等同于工资，收入等，沦为一谈。当薪与酬分开去解构，建构与重构时，你会带来不一样的启发与收获。 我们常说，赚钱靠组织能力，分钱靠老板智慧；真正学会分钱的企业，往往实际赚钱能力很强，这背后就是价值”发现-创造-交付-评价-分配-再发现“ 做好做强蛋糕的良性价值闭环。 撰文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会 01 薪是为过去的经验与能力埋单，酬是为未来能力转化为业绩买单 得到验证的是“能力”，未得到验证的只是“潜力”，在招聘，面试新人时，过去的经验与历练是否可追溯，是否可透明，是否可验证，需要把好入职关，同时用好'试用期的项目考察“，来降低看走眼的风险，合适时及时转正，不合适及时止损。 薪是相对固定的，为日常买单，需要结构化设计，只有结构化才会有管理价值；比如：哪些是基本工资，哪些是职务工资？哪些是职级工资？哪些是工龄？哪些是岗位补贴？哪些是福利等？需要根据一个岗位或职务去精准设计，每一个模块的管理价值是什么？才能把钱用到对的地方。 酬是浮动的，为未来价值买单，职务越高，浮动越大，通常说，靠把个人能力融入流程，融入团队而产生的价值与贡献来衡量。 02 薪要与岗位资格匹配，酬要与贡献匹配 这个薪与岗位相匹配吗？这个人胜任吗？这个酬与贡献匹配吗？拿得值吗？是靠上司感觉吗？是让老板开心吗？还是让市场，客户来决定，用财务与贡献来衡量。 这是完全不一样的评价体系，会筛选出完全不一样的干部。所谓唯命是从，做传声筒的奴性干部，能说会道，八面玲珑的会演戏的干部，还是真正做产品做好，做订单做好，做市场做起来，把体系建立起来，为公司培养人财的干部？ 03 薪前提是岗位体系，岗前提是流程体系，流程前提是盈利模式 为何设定这个岗？管理意图是什么？岗位是组织的”细胞“，服务于各级业务流程。一个好的岗位体系是要具备一份完整的岗位清单，每一个岗位的角色，职责，权限，绩效与任职资格5个基本要素要有清晰的标准； 同时，要明确岗位配置人员（定编), 人员能力结构（定级), 晋升通道（横向与纵向), 让员工有充分的成长赛道与空间去实现个人的职场规划。并不断盘点，这一年有多少骨干脱颖而出，又有多少新员工变成了骨干？ 而流程体系是岗位的来源，所谓”因事设岗“，流程体系首先要有流程的顶层设计，流程到底为谁服务？所谓流程的导向问题，是为客户服务导向还是为老板服务导向？这是截然不同的导向。 一家公司的盈利模式决定了这家公司天然的业务路径，是靠创新驱动，是质量致胜，还是效率驱动，还是极致体验驱动，不同的盈利模式决定了价值流的差异与建设重点。 04 酬前提是绩效评价体系，绩效体系前提是目标指标体系，目标指标体系前提是战略与运营本质，尤其是痛点 很多公司都有绩效评价体系，差别在于你的绩效评价体系用哪些目标指标来衡量？很多公司把”指标“当”目标“， 把”现象“当”本质“，目标指标体系都偏移或错误时，正确的评价体系也就失去了前提。 离开了战略导向，客户导向，财务导向，抓不到过程本质，解决不了运营痛点的所谓目标指标体系；离开了基于”过于最好业绩就是明天最低的标准'的指标值体系，离开了友商，行业标杆的横坐标参考，跑出来的绩效测评体系都是错的，做的多，错的多，还不如没有。 评价体系来源于市场时，强调责任刚性时，强调内部良性竞争时，大家都知道业绩完成与否的后果与结果，但也知道职场命运前途掌握在自己手里，往往一家企业内部关系简单，大家有事谈事，没时间八卦，没心思勾心斗角，想到多的是如何协同，如何赢？ 05 薪的目的是给人安全感，酬的目的是让人有外驱力 薪酬如同一个硬币的正反两面，薪更多的是给员工安全感，属于保健因子；而酬更多的是满足员工的成就感，属于激励因子。 太安全了，员工容易丧失斗志；太浮动了，员工压力会大。而好的薪酬设计在于动态平衡，在保持一定安全感的前提下驱动员工，干部去奋斗，高标准，高绩效，高回报是优秀企业薪酬体系设计的优先原则。 为什么？企业不是NGO 也不是福利院，内部不激发斗志与活力，外部在高度竞争的市场格局下就会丧失竞争力，甚至亏损破产倒闭。这里面也是一家企业不断筛选高潜力人财的方式，一个职务两套薪酬算法，看你选哪一个？太追求安稳的工作环境时，不太适合做高管，缺乏斗志与二次创业的激情。 06 薪侧重物质，而酬不仅仅限于物质 一句肯定下属的话，一项肯定员工贡献的奖杯，一些优秀员工的荣誉评选，甚至一个眼神，都可能会对员工产生更大的喜悦感与成就感。好的管理者，都是激励高手，这里面大有文章可做。规模企业与上市公司，更要用好手中的牌。 舍得分钱，是心胸，是格局, 而格局是更高维度的利益算法；会分，是智慧，智慧在于分的是未来的钱，是做强蛋糕的钱，是做大蛋糕的钱；是分过往做不到的钱，是分超出预期的钱，是分增量的钱，这样才会越分越多，越分越好，这是老板与决策团队的必修课，否则企业做不好，更做不大。 美的何先生的一句绩效刚性兑现，就甩开了80%以上的企业主。
07 结语： 薪酬待遇，直属领导，个人成长机会，是绝大数求职者重点关注Top 3，但实际上对于高管，中层以及基层员工来讲，三个排序可能会明显不一样。 几句话送给企业决策者：
这其中的奥秘值得深究。解决好了干部问题，很多问题将不是问题，比如：产品研发绩效低下问题，订单QCDS 缺乏竞争力问题，工人留不住问题...... 同样的人工成本，不同的花法，业绩可能完全不一样。 你的企业干部薪酬需要高度结构化，岗位薪与酬需要精准设计，否则你的企业可能花了不比同行少的钱，甚至更多，却没买来熟练员工的稳定，没带来干部队伍的活力，远未转化为公司的结果与成果，更没有带来真正的忠诚！ 平庸的企业内部天天表忠诚，谈感恩，岂不知真正的忠诚，不是靠表态的，靠口号的，而是靠商业成功作为内核的。 从过去20年团队上千家企业的审核，诊断与项目案例来看，大概率是企业真正遇到危机与灾难时，大家纷纷跳船，甚至墙倒众人推，这是人性的东西，趋利避害；其实也无可厚非，换了你我可能也是如此；但聪明的企业从来不与人性做对，而是善于激发人性的真善美，这需要一套洞察人性的机制与体系设计来驱动。 经管体系 薪酬体系 岗位体系 可视化绩效体系 激励体系 责任体系 体系支撑 平台赋能，是一套完整的大系统，不能分而治之，不能割裂开，目的是将个人放对位置，不断驱动更多的精兵强将，并将这些精兵强将的能力高效激发出来转化为团队的更好的结果，最终通过系统化的运作将团队的结果转化为运营的整体结果，最终是要为经营成果服务的。 利润就是自然而然的结果，太追求利润，可能会远离利润。要求我们有胆识的企业家做企业要有长远规划，做正确的事，积极修炼管理的内功，而不是过于短视，用做短期生意的思维去经营，沉溺于资本，抵抗不住多元的诱惑，这其实是陷阱；会及时踩刹车，清醒得知道自己能力边界的企业，才是厉害的企业，真正能穿越行业大周期的成熟企业。 记住：人永远是财富，而不是成本 好的公司很善于开发员工的熟练资源，激发管理者的心智资源，甚至外部专业资源为我所用；平庸的公司却视员工为机器，视为成本，视为负担，不懂激活，激发，激励之道，这即是认知的差距，也是管理者的懒惰，更是规模与利润的差距。
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