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在日新月异的市场竞争中，疫情之后，整个调味品行业再度加快了变革步伐，整个流通环节的“人、货、场”正在悄然生变。 对于广大调味品经销商而言，营商环境再度面临挑战。新环境、新趋势下，经销商又该如何与时俱进来适应厂家、市场和消费者对自己的新要求呢？在8月28日举办的“2020《调料家》经销商大会（郑州站）”活动现场，主办方专程邀请了当地调味品行业不同渠道、不同类型的经销商同台对话，就上述问题展开探讨，“他山之石可以攻玉。”希望借此对广大经销商有所启迪。 大会详情请点击：“专业运营，蜕变未来”，2020调料家经销商大会（郑州）今日盛大启动！ 嘉宾介绍（排名不分先后） 全国调味品十佳商贸公司之一，是在调味品行业发展进程中，为数不多具有前瞻性和战略眼光的领军人物。 进入调味品行业15年，从事经销商近9年，接手绍芬公司后，公司规模扩大了近四倍，最高业绩曾突破7千万元，带领公司走向正规公司化运营之路。 87年开始成立商贸公司做华美副食贸易，早期代理海天、致美斋、太太乐等品牌；98年开始创建自主品牌哈尔九宝，现今哈尔九宝已成长为河南当地知名品牌。 《调料家》高级顾问、曾先后服务统一、家乐福、椰树、高福记等知名快消品牌，现任四川省丽通食品有限公司董事长。  《调料家》：河南市场经过多年发展，渠道已经开始精细化和扁平化，对这种形势转变有什么看法？ 刘大雷：郑州这个市场是一个中心大市场，在发展好的时候，市场的机遇成就了很多人。如今许多企业发展越来越快、越来越好，渠道也已经开始精细化和扁平化。从前的一些经销商并没有跟上企业发展的脚步，这就导致厂商步伐不一致，很容易出现问题。所以作为经销商，除了要做好自己的业务以外，还要把握行业趋势，不断学习进步，跟企业共同发展。
图为大连大雷物流贸易有限公司董事长刘大雷 罗雷鸣：很多经销商的成长可能是付出了几代人的探索，怎么生存下去，首先活下去的问题。在这个渠道不断细分的时代，经销商亟待转型，而如何转型，定位很关键。 以我自己的公司为例，我在2012年的时候这边公司已经转型，做成了运营商的模式。我也是用了接近10年时间一直在不断地优化。做运营商模式，首先你要定位成公司化运营，必须有组织，一个个部门的结构必须完整。而在这期间我也总结了三点经验，如下： 1. 顺势而为。做经销商你也是需要找准趋势的，趋势就体现在经销商对市场的充分认知以及对未来发展形式的洞察能力。如果经销商能够探索到未来的风向，提前布局，就很有可能比同行或者比你的竞争对手快很多，这样就能少走许多弯路。例如我的公司最开始就是看准了火锅底料的风口，让公司迎来了高速发展。 2. 打造自身价值。经销商要让自己值钱，不是一味地追求增量和规模，要打造自身的价值。体现你核心的价值在哪些方面？你要认识到并且去努力提升。 我总结了一下，作为经销商最核心的三点：渠道、团队和资金，这三点是一定要牢牢把握好。如果你公司的发展规模，这三个因素跟不上，公司很有可能会出现危机。所以说注重渠道建设、团队建设和资金很重要。 3.注重精细化管理。公司化运作的话，一定要有标准化、制度化、流程化和组织化。精细化管理会让每一个员工都有成本意识，有利润意识和责任心。 马占松：2000年以后渠道扁平化现象越来越明显，很多厂家不太愿意在郑州设立总经销了，甚至到县里面开发了很多这样的二级市场，实际上给了我们代理商无形的压力，我们下面的二批商在不断流失。
图为郑州华美副食贸易部、郑州哈尔九宝食品有限公司董事长马占松 另外和厂家打交道，我们的资金压力比较大，而且利润比较低。我们干的事情，成就了他人，像是扮演了一个搬运工的角色，在此情况下，做自主品牌或许是一条路。做自主品牌，可以寻找更大的发展空间，辐射全国，另外一个保障了下线客户不流失，同时还可以掌握定价权。 陈昌伟：针对渠道精细化和扁平化这一块，我从两个部分跟大家交流分享。 第一个是讲关系。这个关系可以把它落实到厂商关系，那么厂商关系是一种什么样的关系？我认为厂商关系它是一个动态管理的关系。 什么叫动态的管理关系？今年你和厂商的关系不错，配合也很好，不意味着明年会持续这种关系。它牵涉到两个部分，第一个，厂家的战略；第二个，经销商的战略。当两者的战略不吻合的时候，就会产生摩擦，产生摩擦以后，就会产生矛盾。 厂商关系本质上就是老板和员工之间的关系，我们的公司会发展，当员工的发展速度跟不上公司发展的速度，这个员工会被公司淘汰；当员工的发展速度快过了公司的发展速度，员工会把这家公司抛弃掉。 所以，厂商发展节奏一致，双方共同学习、共同进步，双方都成为对方战略部署中的一部分，就可以避免矛盾的产生。 第二个是厂家扁平化管理，今天张戟老师讲了九大法则中有一个法则叫联盟力。那么我们经销商，我们的分销体系建设，我们的联盟是否建立完善？当我们的渠道足够强的时候，厂家就不会砍掉经销商。 调料家：做自有品牌真的是经销商一个很好的出路吗？ 刘大雷：我为什么做自有品牌？是因为我看到做厂家代理没有发展空间，是往下走的。同时我做自有品牌也是顺应大势，经销商在和厂家合作的过程中，经常处于弱势的地位，做自有品牌也能提高我们的议价能力。 其次，在如今这个环境，经销商的可替代性非常强，在这个时代已经不是单纯的大鱼吃小鱼了，而是群鱼吃大鱼的时代，经销商没有抱团机制，都是小团，想要活下去，建立一个平台，抱团取暖很重要。 同时，我们的目标要明确、清晰，奔着这个目标去，坚持下去才有可能取得胜利。 罗雷鸣：我对自有品牌有不同看法，因为我很清晰地认识到，经销商做自我品牌，目前大多用的是OEM和跟随战略，别人卖什么我生产什么，没有一点创新的空间。再一个目前食品安全存在巨大风险，我们经销商的核心是在渠道商，所以说我现在我有一个新的认知，为什么非要做商品的品牌？我们渠道也可以做品牌。
图为郑州市绍芬副食品销售有限公司总经理罗雷鸣 我要把渠道做成自己的品牌，类似于苏宁和国美。我这个渠道里面卖什么产品不重要，但是我渠道的品牌我做成功了，这个是我能够掌控的。我觉得我们大部分经销商也可以尝试一下另外的一种方式，自有品牌并不一定非得做商品的品牌，我觉得渠道更容易切入。 马占松：首先做自主品牌，最起码来说它不会出现“割喉”事件，同时因为是自己的品牌，用心程度和代理其他品牌也会有所区别。 第二个就是品牌的无形资产享有权。我们平时在经营过程中就是卖产品，低买高卖，我买的时候价格低，卖的价格高就赚这样一个差价。如果我们做了自主品牌以后，产品的溢价是有保证的。 当然，除了产品本身，我还赚了这个品牌。最关键的是不止产品可以卖，这个品牌也可以卖，这个品牌产生了价值。 以前我们老老实实做代理的时候，哪个产品好卖，我们就代理哪个产品，但是有可能被厂家换掉；现在做了自主品牌以后，哪个产品好卖、利润大的话，就去生产哪个产品。当然这也存在风险——会加大财力、人力、物力的投入。 我们要做自主品牌的话，你的投入要和以前大不一样了。因为以前代理其他家品牌，最起码你后边还有一个推手，也就是说你有后台，你在前面冲的时候，厂家会给你出谋划策，或者对你进行指导，来帮助你开拓市场。如果你自己做的时候，全靠自己，是你来推动别人，推动你的代理商，会让你有孤身奋战孤军奋战这种感觉。 同时，如果你做的自有品牌产生不了价值，你的投入过于大的话，没有利润会把你拖垮。所以做自有品牌还是要两方面来看。 陈昌伟：实际上我们每个人选择的路都是不一样。商业的本质是什么？赚钱。
图为《调料家》高级顾问、四川省丽通食品有限公司董事长陈昌伟 一个经销商做自有品牌产品应该具备哪些能力？我觉得第一个是行业趋势的洞察能力，未来发展是怎样的？有的人会清楚，有的人不清楚，当你洞察行业趋势以后，你所做的事情就会有捷径，你就少走弯路了。 了解趋势以后，你要有产品，所有的商业逻辑它离不开产品。产品的背后又离不开研发这一块，我们具不具备研发能力？当这二者都具备了在今天你未必能成功。它背后还要有渠道。所以这三个同时具备才有可能成功。 最后，营销的专业。专业离不开团队，我们是否具备这样一个团队？我们又如何将产品从线上转化到线下，这又是一个问题。 调料家：怎样结合自身的情况去选择自己未来发展的路径是向上还是向下？ 刘大雷：现在经销商面对的选择要依托于平台，因为平台能给你提供大数据。依托于平台，通过平台共享，通过共享实现命运共同体，这将来就是未来的出路。 罗雷鸣：三个成语——顺势而为、量力而行、坚持不懈。 马占松：改变思维，与时俱进，根据自己的实际情况，制定自己的发展战略，因地制宜。 陈昌伟：他强任他强，清风拂山岗，他横任他横，明月照大江，坚定自己的信念，按照自己的步伐向前走。 · END · |
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