怎样带好一个团队？

带团队很难！带团队又很容易！估计带过几年团队的，都多少会有这种复杂感触。

确实，带团队这事，大多数情况下很难，但抓对关键点，也能事半功倍。从这个角度来说，带团队最重要的五件事莫过于理清事，用对人，分好钱，促发展，重革新。

接下来就依次讲讲这五个方面。

1.理清事。

对于抓团队而言，理清事主要两方面的事情，把部门业务职责要求和业务开展流程梳理清楚。

结合部门业务定位及核心职责，对业务分工及职责进行拆解，并结合业务需求量设置部门组织架构（如何分工？需要哪些岗位？）及具体编制（结合业务需求，明确各岗位职数）。结合岗位职责，梳理出相应的SOP及量化要求。确保每个岗位既有独立清晰的职责，又能完全契合整个部门整体的高效运转。

流程梳理，主要是分为部门内及部门外，梳理流程需遵循逻辑（服从业务开展基本逻辑）、完整（该有的审批模块缺一不可）、极简（可有可不有的流程节点一定不要）、高效（任何流程节点都需要有明确的时限）及保障（流程的落地既要保障业务高效开展又要保障企业利益）五个原则 。流程的产生原本是为提效的，而现实中却在各企业活成了卡点，究其原因，审批负责人缺乏公司层面的格局和视角，生怕自己担风险，或只从本部门角度考虑，导致流程变成了扯皮和甩锅。

2.用对人。

抓团队这个事，重视招聘固然重要，毕竟，好的团队始终是一个动态的过程，适度的流动率还是必要的。但，如果单纯迷信外来和尚会念经或盲目判断现有的人带不出来，也只能代表自己识人、带人及用人水平有问题，不可能存在外面的人一定比现有的人强这种状况，除非大规模调整薪酬水平。

对于各部门管理者，面对或多或少的团队成员，需要逐步认识并发掘每个员工的优点，并把他们放在合适的位置上，做到人尽其才，当然，这必然是一个过程，也必然会有试错的代价，但整体而言，需要坚持的大方向一定是通过最佳的排列组合，让部门人力资源价值发挥到最大。把对的人放在对的位置，才能最大程度上发挥其价值。这种状态无论对于管理者还是其本人，都需要反复调整才能实现，毕竟最难的事就是认识自己，认识团队。

3.分好钱。

抓团队过程中得分好钱主要包括两大方面的事，一个是确保部门分的钱合理且在行业里有一定竞争力；另一个是做好部门内分配，实现团队整体稳定性与积极性双向保障。

对于公司整体而言，部门可以分钱的上限不能低于行业平均水准，否则，需要部门负责人与老板们博弈，把必要性讲清楚，否则会影响团队的稳定性及积极性，同时也能严重影响部门的人才厚度。

对于部门内部分钱而言，基本原则是不保障弱者利益，优秀者奖金上不封顶。部门内部分钱的方式主要有两种，一种是职级及对应的底薪调整制度（通常采用季度浮动制，并制定相应具体并明确的升降级标准），周期内一切按制度落实，尽可能减少人为因素的干扰；另一个是，绩效考核方案（包含既定的考核方案及阶段性的激励制度），基本采用梯度且上不封顶的策略，就考核方案来说，能让团队尖叫的考核方案才是最好的方案，也是投入产出比最高的一直考核方式；但很遗憾的是，绝大多数企业的老板没有这个格局，制定各种详细的规定来约束员工，生怕有任何漏洞被员工钻了空子，相关部门也会反复测算，生怕员工多拿一分钱，但最后的结果却是，公司确实省了钱，但丢了更多业绩，也丢了公司的格局和面子。

往往公司越大气，员工也越足够局气，必然是双赢结果。分钱最大技术含量或门槛在哪里？其实就是一个中心，格局够不够（能不能够大气）？两个基本点，信不信员工？敢不敢完全放开？

4.促发展【注重业务升级】。

带团队确保部门业绩达成，不能紧盯着业绩达成本身，否则会越抓越累，越抓越难；所以，对于管理者而言，一定要懂得未雨绸缪，重视业务模式发展或升级及团队成员的进步及提升。用发展解决业务发展的瓶颈，这也是最好的做业绩方式。其实，也只有实实在在的成长，才能让团队永葆青春，也能让人才对事业充满热爱。

5.重革新【注重模式创新】。

这个世界，唯一不变的就是变化本身，团队抓得再好，持续开展一个走向没落的业务，也很难有大的未来，时代大势面前，一己之力再强也很难扶行业大厦于将倾。聪明的管理者，都很重视顺应时代发展，重视业务创新；站在行业高度，及时调整业务方向及重点，当好团队舵手。不断创新的部门氛围，也容易深层次调动团队的积极性，毕竟，千篇一律的工作内容，收入再好，做上两年也容易让团队产生倦怠，进而引发人才流失。