麦格米特：华为“基因”成就我百亿身价，赶上了市场发展的大机会

我是木木叔在深圳；今天聊的上市公司麦格米特与华为存在一定的因果关系；它从0到1的经历和STP市场细分理论有着相通点，因此顺带整理了下这部分的知识，点击右上方关注。

没有华为，也就没有后来的麦格米特

#华为#的优秀似乎能够传递！华为出来的员工也似乎特别善于抓住风口，从此创建了一批上市公司。

除开之前聊过的汇川技术，麦格米特电气股份有限公司是我目前提到的第2家，原华为员工——童永胜在2003年创建的公司。目前营收规模约30亿人民币左右，市值接近160亿人民币。

任正非估计想不到，当年的决定不仅让华为聚焦了主业，更是促成了中国本土工控产业的繁荣发展，开启了国产品牌替换大潮。

2000年，当华为的营收进一步提升，达到220亿人民币的时候，任正非却发表了《华为的冬天》警醒危机和失败。

2001年，华为的营收达到了255亿，不过增长率从去年的80%回落到16%，华为内部笼罩上了一层不安的阴影。

曾经一度被众多网友和老板津津乐道的“未位淘汰制”在那时出现了，并且发挥出了它的威力，发挥了裁员的作用的同时，又提升了全公司的危机感。

那时，整个市场环境发生了大变化，自1990年开始的国内电信设备市场大幅增长告一段落。营收不仅降了，利润也降了。

华为能发展到今天，和任正非超前的眼光分不开关系，在大家都欢呼的时候警醒，在大家沮丧的时候发现机会；深得“塞翁失马”的精髓。

为了获取更多现金流支持公司的发展，为了集中力量与对手竞争；当时与核心业务发展方向不一致的华为电气成了被剥离交易的对象。（2000年已经改为了安圣电气，华为内部习惯称呼华为电气，改名这事也涉及到当年电气部门负责人李玉琢出走的故事。）

总之最后，被艾默生以7.5亿美元的估值收入囊中，员工也都被艾默生全盘接收，但文化的改变让有华为情结的安圣电气员工感到不适，于是造成了一批批的员工出去创业。

这批员工，不管是在华为、还是在艾墨生工作，接触到的东西比在一般公司的人多，我认为主要还是看到了自动化工控装备市场的发展趋势才出来创业的。

而且这批人几乎都有一笔不错的“补偿金”，可以说天时、地利、人和都有了，自然就有创业的底气了。

锁定“山寨厂”、“牛刀杀鸡”的麦格米特终回归主赛道

2003年成立麦格米特公司后，因为竞业协议的原因，所以不能从事与华为或者艾默生直接竞争或关联性强的业务；据说，当时很多人都不看好童永胜的这次创业。

不过，经过对市场的研究和判断，童永胜选择了做液晶平板电视电源；而那会儿正是传统电视被大规模替代的时候。

然而，前两年有点“仆街”，并没有盈利，新成立的公司规模也不大，品牌也谈不上。大点的公司基本上不会理麦格米特，所以业务发展得并不好。

在2005年时，麦格米特做了一个调整，将“山寨”平板液晶电视厂作为目标客户，提供他们电源产品和服务，这类客户的产品需求很容易就可以满足，机会就这样被抓住了。

这也给我们一个启示，在一个快速增长的市场里，要抓机会也要定义好自己的客户群。不能只盯着那些大客户。

2006年时，麦格米特就有了2500万的净利润！渡过了从0到1的阶段，随着竞业协议的到期，进入了一个新的发展时期。

值得特别一提的是，在2011年11月30日，麦格米特全面收购了艾默生旗下的“电焊机”业务。

艾默生和麦格米特的联合声明

从此，麦格米特进入了业务的高速扩张期，并于2017年成功在深圳中小板上市，成为了一家以电力电子及相关控制技术为基础，专注于电能的变换、控制和应用的电气自动化公司。

它现在旗下也拥有了十几家子公司，员工约4000人左右。业务也扩展到了工业电源、工业自动化、新能源汽车及轨道交通、智能家电控制、高端智能制造六大领域。

一家公司的老板对外的言论都代表着公司形象，所以不可全信，不过麦格米特创始人童永胜有句话我比较认可：

“判断风口的标准是技术升级方向和消费升级的需求，没有提前做准备，等到什么东西成为风口热起来时已经晚了。”我特别想说一句，一定要有自己的研究判断啊，不能“无脑”地被人忽悠。

不过上市后的麦格米特让我怀疑其有“躺平”的趋势。

虽然上市公司通过并购、扩展产品线以达到进一步提升业绩的目的，但从他们的业绩报告上来看主要收来还是来自于智能家电电控、工业自动化以及工业电源方面，占了80%以上。

看着有十几家子公司、六大领域挺唬人的，但是成色一般般。

他们自己说并购的公司也好、扩展的业务领域也好都是和自己主业是强关联的，我觉得还是有点勉强。不知道是否他们忘了曾经华为的“初心”？

再看看后继的表现吧！

我学到｜知识点：STP市场细分理论

任何公司不可能满足所有客户的需求，但是可以将市场或客户根据一定的特征进行细分，然后确定哪些细分市场是它可以进行有效服务的，然后集中资源或力量服务该市场。

所以有时候我们说，正确识别细分市场是营销成功的关键。

市场细分这个理论其实很早就出现了，1956年美国的史密斯就提出了市场细分理论，不过后来由美国的科特勒将其进行完善，并最终形成了完整的STP市场细分理论。

整个理论由三个部分从前到后组成：

1、市场细分：识别并描绘出不同需求的市场。

2、目标市场：在第1步的基础之上选择一个或者多个想要进入的市场。

3、市场定位：针对选择的细分市场，确立公司的优势并推广。（注意的是，如果选择了多个市场，要认真考虑是否适用一个定位。）

市场细分的几个基础

我们需要留意的是，面向消费者市场（TO C）和面向组织市场（TO B），细分标准会有差异，但特定时候也有共性，不要硬搬。

TO C市场一般分析的维度：地理区域、人口统计特征、心理统计特征和行为因素等变量。这些变量种类繁多，不是专门做这块工作的也没必要知道那么细。

TO B市场一般分析维度：人口统计变量、经营变量、购买模式、场景影响、决策者特征。

再强调一下，做市场细分的时候不要硬搬。一定要结合业务特点，可以理解成是在找最大限度可成功的机会。

目标是市场的有效选择标准

一定要留意，你细分出来的市场不见得都是有效的，比如买包盐，你非得说黑头发和黄头发的买盐的习惯不一样，这个就未免有些不合适。（别抬杠，只是举个例子。）

大致一个有效的市场细分有5个关键指标：可测量、足够大、可进入、可区分、可操作。

比如某些政府业务，一般的公司就没办法进入。波特制定的五力模型在这个过程中可以使用，进行辅助分析。

市场定位的评估和选择

这个阶段至少要考虑2方面因素，细分市场的总体吸引力和公司的目标与资源。

大致上规模从大到小，从大众化市场开始到定制化市场，中间可能会有一些选择。

这些选择大致上为：

覆盖整个市场：但只有非常大的公司才有这种能力，一般通过差异化营销或无差异化营销手段进行覆盖，比如微软、可口可乐。

多元细分市场专业化：大概就是选择几个可能细分市场的更细一点的集合，对于分散公司风险有好处。当然，还有一个词叫超级细分市场，这个市场可以进行协同作用，它是共享一些可以利用的相似点进行营销。

比如产品专业化，将特定的产品卖给不同的细分市场、又比如采用市场专业化，为某一特定客户群提供满足多种需求的服务。

集中于单一细分市场、利基市场、个别化营销等等就不一一多说了。特别提一句的是目标市场的道德选择，有些客户很排斥被贴标签，还有一些公司不正当地利用容易受伤害或者不正确的推广时，很容易引起社会的争议；今年从迪奥和三只松鼠的事件可见一斑。

所以STP市场细分，有时候也被称为目标营销。麦格米特早期通过类似的方式实现了从0到1，想必还是有用的。