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管理者的时间是如何失控的?

 明灭的烟头 2022-04-13

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99种思维模式之7:猴子管理法则


《谁背上了“猴子”?》


“为什么经理们忙得不可开交,而下属却无所事事?下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。”

这是《哈佛商业评论》最经典的管理学文章之一《谁背上了“猴子”?》中的一句话,作者用“背上的'猴子’”这个形象的比喻,介绍了一个管理下属的理念。

作者认为:当你与下属讨论工作时,有一只“猴子”正跨在你们两个人的背上,等待讨论中你的最后一句话,来决定跳到谁的身上。

“让我考虑一下,我会给你一些建议。”——Duang!猴子立刻跳到了你身上。

“给我一些关于这项任务的资料。”——十分钟后,猴子随着邮件跳到了你身上。

管理的核心在于授权与控制,用作者的话来说,就是要保证“猴子”始终在下属的身上,活活好好的。

但是,“背上的猴子”这一经典的管理学理论,往往被中国老板误用,和“执行力”一样,成为管理者推卸责任、掩饰无能的借口。

此外,这一理论不仅仅适用于企业管理,在专业服务、人际沟通、教育咨询等情景下都有用武之地。

所以,我将这一经典的管理学理论总结成五条“猴子管理法则”,成为99种思维模式的第7种。


别让“猴子”跳回到自己身上


在与下属的职责分配上,管理者有很多类型:有能做到抓大放小的,有彻底甩手不管专营高层关系的,有自己瞎忙下属也跟着变成没头苍蝇的,有朝令夕改下属无所适从的,也有自己忙得手忙脚乱下属袖手旁观的……

刚刚从执行层晋升上来的新手管理者特别容易出现最后一种情况,当一个管理层背上爬满了猴子,下属却无法得到下一步任务时,整个部门都会陷入“表面忙碌,实际低效”的混乱中。

当初明明都把任务分配下去了,这些“猴子”什么时候神不知鬼不觉地又跑回到了管理者身上呢?

以前面的两句话为例:

“让我考虑一下,我会给你一些建议。”

“给我一些关于这项任务的资料。”

表面上看没有问题,管理者要做决策,当然需要时间对资料进行分析。但分析资料是下属已经完成了的工作,管理者再进行分析时,猴子自然就跑到了自己的背上。

如果管理者还积累了多项任务,无法当场判断,就会拖延此项目的执行时间,导致下属的执行流程被打断。在这些部门中,大量项目的节点恰恰是卡在了管理者而非员工的手上。

于是,管理者的身上爬满饥饿的“猴子”,吵吵闹闹地等待他喂食,而他所有的工作时间都被下属甩来的“猴子”给占据了。

下属还时不时来“监督”你的工作:

“头儿,上次我跟你说的事情,怎么样了?”

“头儿,啥时候轮到我们开会啊?”

没有时间思考自己的问题,甚至影响了上司交给你的任务,这让管理者看上去像个只会瞎忙的无能领导。

这就是“猴子管理法则”的核心原则:你被下属支配的时间越多,你自我支配的时间就越少。

新手管理者因为长期从事执行层的工作,往往很长时间内都无法知道自己的问题出在哪儿,还抱怨下属不配合工作。

此时正确的做法是,管理者应该要求员工自己进行分析,并对员工的分析进行即时判断,当场给予决策,并给出下一步的计划与任务,而不是将其拖延至下一次会议。

这就是“猴子管理法则“之一:除非下一步动作和目标已经明确界定,否则管理者和下属都不能结束交谈。

更重要的是,人都是有惰性的,如果管理者把下属做过的工作再做一遍,其背后的态度是对下属的不信任,导致部分员工认为,反正领导可以兜底,从而更加没有责任感,希望“猴子”永远不要回到自己身上。

这就是“猴子管理法则”之二:必须要让下属知道,结束谈话后,“猴子”仍然在他身上,为了在会议中明确自己下一步行动的更多细节,他事先的准备工作一定会更缜密。

就像之前在《重读《硅谷钢铁侠》:美国的制造业真衰落了吗?》一文中分析了SpaceX公司文化:

“SpaceX的做事原则是全情投入你的工作并把事情搞定。等待指导或详细指示的人将会举步维艰,习惯得到反馈意见的员工也是一样。而最严重的错误,就是告诉马斯克他的要求无法实现。”

但是,“背上的猴子”这一经典的管理学理论,往往被中国老板误用和滥用,和“执行力”一样,成为推卸责任、掩饰无能的借口。


和下属一起“喂猴子”


“背上的猴子”指的是什么?

初看这个理论,很容易被认为是“下一步工作”,但作者认为:“自由支配时间增加后,经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性,并加以发挥。”

实际上,“背上的猴子”指的是“工作的主动性”。把“下一步行动”还给下属只是第一步,把行动的主动性还给下属也不难,真正的挑战在于:

如何使下属始终保持这种主动性?

刚刚学会“不让猴子跳到自己身上”的管理者,很容易陷入两种极端的心态:不放心、不帮助。

不放心:除了之前说的“把下属的工作再做一遍”,还包括各种担心“猴子生病”的行为:

工作明明有明确的时间节点,就是喜欢在中途不断了解进展;

打断下属正常的工作节奏,在无关紧要的细节上要求下属按自己的习惯执行;

无端怀疑下属的判断,不断提醒任务时间紧张;

反复推翻自己做过的决定;

……

这些心态意味着,管理者表面上把“猴子”交出去了,但并没有真的相信下属,因为他没有安全感,所以才对工作没有安全感,最后变成对下属缺乏安全感。

实际上,即使“猴子”生病了,很多员工还是首先想自己解决问题,管理者应给予尊重,除非事态已相当严重。

这就是“猴子管理法则”之三:相信下属,只在事先约定的时间“喂猴子”,不能随便抓到一只喂一只。 

与“不放心”相对的另一种心态是“不帮助”:撂下一句话,就让下属干活,只给了时间节点,什么资源配合都没有,又缺乏沟通渠道。

这就是“猴子管理法则“之四:把“猴子还给员工”,并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口,管理者还要常常回来,和下属一起“喂猴子”,包括但不限于:

帮助下属梳理任务,及时修正任务目标;

协调公司资源,争取高层支持;

必要时给予鼓励,以及奖励的承诺;

……

管理者是所有项目的最终责任人,是唯一可以决定是否终止或暂停项目的人,管理者应该定期与相关员工讨论手头项目的进展:不靠谱的项目,立刻结束;需要推进的项目,给出明确的下一步行动与目标。

这就是“猴子管理法则”之五:有价值的“猴子”要喂食;没价值的“猴子”要干掉,以高效地利用工作资源。


两种适用“猴子管理法则”的情景


“猴子管理法则”的核心是保证协作方在履行职责时,又能保持一定的主动性,所以,它虽然是管理学理论,但也适用以下两种工作生活情景:

第一种:专业服务机构与客户之间的关系

在类似管理咨询、广告营销服务、法律会计、以及提供各种专业服务的关系中,甲方的心态往往是觉得自己花了大价钱,专家就应该一手包办,把所有事都搞定,乙方有时为了表示自己的能力,也会一口答应客户所有的要求,包括很多需要大量动用甲方内部资源的工作。

此时,“猴子”全部跑到乙方身上。

另一种极端的情况,甲方忽视乙方的专业判断,只是把乙方当成自己的下属执行部门,强行要求乙方执行自己不专业的方案。

此时,“猴子”又过多地站在甲方的身上。

如果说,“猴子管理法则”要求上司始终保证“猴子”在下属身上,并一起喂饱“猴子”;那么在专业服务关系中,甲方乙方应该在合作关系之初,就要分清哪些“猴子”在甲方身上,哪些在乙方身上。

在开始合作后,双方的沟通中不能随便让“猴子”跑来跑去,形成扯皮,还要设法保证对方的主动性,做到共同喂饱所有的“猴子”。

第二种:帮助与被帮助的关系

包括老师与学生、家长与孩子、心理咨询师与被咨询者、志愿者与求助者,此外,还有朋友、夫妻、同事等关系中,一方有困惑向另一方求助。

在“帮助与被帮助的关系”中,问题是后者的,后者才是需要解决问题的人,“猴子”理应始终在后者身上;可实际上,由于大部分时候都是“前者说,后者听”,“猴子”总是在不知不觉中跑到了前者的身上,导致后者对前者产生过度依赖,反而无法解决问题。

所以“猴子管理法则”同样适用于这一类互动。


总结


“猴子管理法则“的核心原则:你被下属支配的时间越多,你自我支配的时间就越少。

之一:除非下一步动作和目标已经明确界定,否则管理者和下属都不能结束交谈;

之二:必须要让下属知道,结束谈话后,“猴子”仍然在他身上;

之三:相信下属,只在事先约定的时间“喂猴子”,不能随便抓到一只喂一只;

之四:把“猴子还给员工”后,还要常常回来,和下属一起“喂猴子”;

之五:有价值的“猴子”要喂食;没价值的“猴子”要干掉

证明你自己是一名优秀员工,以前是通过自己的工作成果,现在是下属的工作成果。

想要培养一个人的责任感,最重要的,就是给予他们责任。事实证明,下属往往比管理者所想的还要能干,至少在投入的时间、精力上,比管理者更有保证。

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