“上甘岭上不会自然产生将军的,但将军都曾经是英雄”,“英雄不一定将来会是将军!……将军要通过自己的努力学习,全面提升自己的素质,以适应公司全球化的需要。”英雄是优秀的独立贡献者,将军是团队管理者。从英雄到将军,体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。 一、从优秀员工到管理者的阵痛 从一线区域责任人到工程组长,再到客户群服务经理,一直是优秀员工(主管认可、良好的绩效)。但是被任命为管理者,开始需要带团队进行业务运作,需要透过团队的力量来完成绩效和目标时,却发现处处碰壁,绩效提升力不从心。主要面临如下问题: 1、花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略,希望能够以此改进工作,创造较高的组织绩效,但是,在实际的运作中,总是无法持久落实。不断开会分析、讨论研究,但总是缺乏成效。策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西。 2、工作结果总是与期望有较大差距,却不知道问题出在哪里。一些问题再三强调,却仍然不断发生,让人防不胜防。 3、工作中团队成员缺少系统思维,对网络问题仅仅以单一产品的角度进行思考,没有从网络整体的高度进行协调,成员间缺乏互相的协同作战。 4、团队成员工作状态时有起伏,感觉没有真正理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团队成员缺少使命感,对工作仅仅是应付,对许多问题不敏感。 5、一些客户问题推动困难,与周边部门产生较多的误解和矛盾,工作不时陷入被动。 面对如此多的问题,自己不断抱怨下属能力太差,事事都需要亲自操刀,但又没有三头六臂,自己反成了瓶颈。每天疲于奔命,却难有好的绩效。从前的优秀被质疑,工作十分痛苦。 二、反思与实践 在工作中,面对现实的环境和具体的工作,如何通过带领团队成员开展工作,共同进步,实现高绩效团队,进行了一些探索和管理实践。 (一)业务执行方面: 1、让全体成员参与业务规划,真正在团队中对业务进行系统的讨论,制定出符合实际,可以有效落地的目标和策略。 通过全体成员参与业务规划,结合了实际情况,使每个成员都能明确理解我们的业务目标及其意义,以及相关的问题和风险。这样,规划更切实际,更深入人心,更容易激发团队去实现这些目标的意愿和潜能,能够真正有效地为后续业务执行服务。而且,通过集体参与的规划,也培养了团队成员的全局、系统思维,增进团队的协同作战。在以后的业务实施中确实使执行落实、工作效果得到了提升。 2、分配任务后,缺少对过程的关注,却美其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期望有很大差距。在实践中发现“用人也需疑”,即对工作过程必须沟通、指导和监控。通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施,工作效果明显提升,工作中,各项目标的完成率一直处于前列。 3、转变观念,从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会,从问题中学习和总结。 从问题中学习总结是工作持续改进的重要方法,实践中发现,从多次出现的问题、浪费的现象、异常的情况几个方面着手可以得到较好的效果。最后需要将改进的工作标准化和制度化,只有这样才能保持和继承。 (二)队伍建设方面 (三)周边合作方面 面对客户问题、周边协调不力,导致很多工作陷入被动时,总是觉得员工没做好。在实践中发现,与周边协调、沟通是管理者必须亲力亲为的工作,不能甩手给下属。 首先,深入到客户中去,通过客户来检验工作的有效性、发现改进方法、完善业务和管理。 其次,承担客户的挑战和压力,实现端到端服务业务交付,必须要推动周边协同运作,开展跨部门的合作,亲力亲为跨部门的沟通与合作,为下属创造合作的氛围和沟通渠道,化解周边问题。 最后,作为公司的前端触角,敏锐感知环境的变化,及时调整策略,对信息进行加工、传递,确保组织能灵敏地感知变化,在竞争环境中适应和发展。 四、总结与感悟 从管理实践中总结,管理者的主要工作是: 1、执行公司的相关具体业务并起带头人作用,开展对业务的中长期规划,并在业务执行中发现并解决问题,使之规范化。 2、建设团队,以公司价值和企业文化为基础,带领整个团队向着共同的目标前进,在前进中形成学习型团队。 3、对外关系。深入客户,开展相关活动,与客户建立合作伙伴关系。协调周边,实现跨部门合作,实现端到端交付。 当然在实践中我也深刻感受到管理并非1+1=2的简单逻辑,它既是科学,又是艺术。另有一些感悟,也是下一步需要努力的方向。 1、“治大国如烹小鲜”:简单制胜,同时一定要注意均衡和柔度。 2、“以正治国”:特别是服务工作,一切都来源于我们点点滴滴的积累,都需要踏踏实实、一步一个脚印地做,绝不可投机取巧。丢掉速成的幻想,扎实工作。 3、“不唯上,不唯书,只唯实”:实事求是、紧盯目标而非指标,紧盯客户而非内部。理论联系实际、密切联系客户、批评与自我批评相结合。 4、“会当凌绝顶,一览众山小”:加强自身修炼,提升自己的高度与层次,只有这样才能真正从全局考虑、去指导和培养员工。
|
|