学会管理你的人生才会螺旋上升Ⅰ．ＴＱＭ的概要１．何谓ＴＱＭ２．何谓满足市场需要的经营法３．何谓ＰＤＣＡ４．何谓ＰＤＣＡ循环５．制定对应措施的
方法６．管理项目、管理的方法ＱＭＴ全面的品质管理TotalQualityManagement大家共同来提高品质管理的ＴＱＭ的定义以
顾客为上的，由全公司员工共同参与的系统性、科学性的活动客观地把握事实有重点地系统地、科学地在全公司范围反复进行Ｐ·Ｄ·Ｃ
·Ａ的循环进行高质量的管理。■对第１期进修内容的回顾Ⅰ．ＴＱＭ的概要１．何谓ＴＱＭ２．何谓满足市场需要的经营法３．何谓ＰＤＣＡ４
．何谓ＰＤＣＡ循环５．制定对应措施的方法６．管理项目、管理的方法●顾客是谁后工序就是顾客从这里开始顾客听取顾客的需求开展研究设计销
售制造商品顾客前工序也是顾客顾客顾客●贯彻满足市场需要的经营法前工序上游部门前工序上游部门自己工序本部门后工序下游部门最终用户顾客
满足市场需要的经营法的概念①听取真实的声音②重新审视自己的想法③确定目标社会、以及顾客需要些什么接受自己的工作结果的人需要什
么重新审视自己一直认定的、以及迄今为止一直看作是理所当然的常识敏捷地感悟到顾客真正的需求自觉履行对顾客的承诺，并使这种意识扎根于每
一个员工的日常工作中Ｃ本田技研工業株式会社２００１年５月１日公司外的顾客●正在使用HONDA商品的、或者将来准备使用HON
DA商品的顾客。●在开展企业活动的过程中直接、间接发生关系的各位。公司内的顾客●接受自己（本部门）的工作结果的人（部门）。●
交给自己（本部门）工作的人（部门）。●自己的上司、部下、同事。你的顾客是谁？Ｃ本田技研工業株式会社２００１年５月１日你所在
的部门的职责是什么？自己工序本部门后工序下游部门前工序上游部门职责是什么？你正在为顾客提供什么？你的顾客真正需要的是什么？顾客需要
的东西是否成了你的管理项目？这是通过听取顾客的真实意见后确定下来的吗？你的顾客对你的工作满意吗？Ｃ本田技研工業株式会社２００１
年５月１日满足的程度○与期望值相吻合的满意不断提高非常重要·期望值会随着时间的推移而增高·竞争对手公司也在努力×没有达到期望值的满
意期望值满足的程度满意程度＝期望值◎超出了期望值的满意满足市场需要的经营法的重要性思考什么才是真正的顾客满意HONDA是靠为顾客提
供产品和服务而生存的企业公司的所有工作最终都是为了能够赢得顾客的满意不只是直接和顾客接触的部分、对于商品的设计、以及生产方法、乃
至公司组织应有的状态，都需要从让顾客满意的角度进行研究、设定课题满足市场需要的经营法的重要性ＩＢＭ的调查投诉和索赔是来自于顾客的馈
赠没有经历过问题的人投诉是能使我们进一步提高顾客满意度、加强与顾客之间的信赖关系的，来自顾客的馈赠虽说顾客是向我们申诉自己的不满或
是要求赔偿，但顾客并不至于立刻就转到其他的公司去再次购买率９２％在问题的解决达到顾客满意的情况下通过认真地听取顾客的投诉和索赔意见
，采取妥善的措施帮助顾客解决问题，就可以与顾客建立起更为密切的关系。发生了问题进行过投诉的顾客在没有对问题作出合理解决的情况下对
于这种处理心怀不满的顾客再次购买率４６％４８％会向四周围散播不好的评价有投诉或是索赔意见本身并不是问题。武断地认为不会有投诉或索赔
，将其置之不理的态度才是问题。认识到公司内的顾客的重要性能够明确地认清在公司里面谁是自己的顾客，就能够清楚地把握自己（本部门）的职
责，自然也就能够提高自己的管理水平。一直以为即使没有计划，销售人员也能根据各自的判断开展营业活动销售人员没有开展活动的时间营业活动
没有计划性过于相信销售人员的资质店长将工作布置给销售人员后就不再过问，没有进行中间检查销售人员开展的活动不充分虽然接触率低，但只要
能卖出产品就不会受指责到了月末只追求销售出去的台数没有理解营业活动的基本思想没有有效地活用ＴＥＬ由于顾客经常不在家，所以接触率无法
提高当顾客不在时没有进行跟进没有制定考虑了已经提货顾客的台数的个别计划富有经验的老手接触的对象过多根本转不过来即便进行了接触活动，
实绩也不会立刻表现出来销售人员对于和管理范围内的用户接触没有积极性没有理解与用户交往的重要性因为没有评价对象因为即使做了，工资也不
会变化即使接触率高也不会受到表扬对顾客的认识将改变课题·对应措施-１(展开他方责任的事例)课题：将管理范围内的用户完全守住(为什么
为什么事例Ｂ销售公司的情况)真正的原因为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么接触率没有达到目标课题：对销售人员就营业活动的
基本进行再教育为什么ー３为什么ー４为什么ー５没有让销售人员考虑清楚优先顺序没有让大家领会到这样做的目的其实是为自己只顾着追求眼前的
销售数量没有让大家理解这种活动将直接影响用户在产品换代增加车辆时的选择没有听取部下的意见认为只要(店长)交代了，大家就能将一切都做
好销售人员没有被要求主动找用户进行接触只是单方面发布指令没有开展引进相关体系·规则的进修活动体系、规则不明确没有让大家理解清楚和用
户接触的必要性对顾客的认识将改变课题·对应措施-2(展开己方责任的好例子)课题：完全守住管理范围内的用户(为什么为什么事例Ｂ销售
公司的情况)为什么ー２真正的原因为什么ー１为什么接触率没有达到目标把工作交给销售人员后没有跟进店长没有感觉到其重要性简单地认为只要
把教材发下去，下面大家自己就会去做对于传授的例子也没有很好的理解没有充分相信对管理范围内用户进行接触的成果没有和管理范围内用户进行
接触的好的例子课题１．让店长重新认识和顾客接触活动的重要性２．对销售人员进行指导的同时，让他们开展实践３．通过好事例使大家受
感染专题讨论①让顾客满意●你的顾客是谁？●你的职责是什么？消费者顾客分布图（工作关联图）实例对与本部门、自己的工作相关的部分作出
图解，使「顾客是谁」得以明确。○○制作所事业管理部质量管理室研究所本部门的职责发动机工厂总公司及时、持续稳定地将高质量的制品提供给
后工序。发动机管理ＢＬ我其他ＳＳ铸造机械课原材料提供厂商铸造区加工区自己（课长）的职责进行有效的、高质量的管理，使课内成员的综合能
力得到最大的发挥。车身工厂供应商发动机装配课喷涂工厂装配车间销售公司出货中心Ⅰ．ＴＱＭ的概要１．何谓ＴＱＭ２．何谓满足市场需要的经
营法３．何谓ＰＤＣＡ４．何谓ＰＤＣＡ循环５．制定对应措施的方法６．管理项目、管理的方法Ｃ本田技研工業株式会社２００１所谓ＴＱＭ
，需要做什么为了达到目标立足于事实进行ＰＤＣＡ循环目标ＡＰＤＣ现状进行ＰＤＣＡ循环的目的为了解决问题才进行「ＰＤＣＡ」的循环这里的
「差」就是所谓的「問題」计划改善ACT(IMPROVE)CHECK分析(STUDY)执行学习所谓PDCA循环又是什么？PLANDO
所谓PLAN需要做什么？①②计划PLAN③①确定目标（什么，在什么时候前要做什么、什么）②确定为了达成目标需要采取什么措施（
怎样做）③选定管理项目、确定管理方法（①②③由领导及成员通过２WAY决定）①②PLAN③Do④执行⑤所谓Do需要做什么？④
进行教育和培训(体系及工作的推进方法上和以往不同的地方)⑤执行计划（②③）①②PLAN③CHECKDo④STUDY分析⑦⑥⑤
所谓CHECK需要做什么？⑥通过实施的结果再来分析计划（①②③）⑦认识清楚新的问题①⑩②⑨IMPROVE改善PLANACT⑧
③CHECKDo④⑦⑥⑤所谓ACT需要做什么？⑧没有能够按计划不折不扣地执行的项目排除阻碍计划执行的原因,再次执行⑨虽
然按照计划执行了,却没有能够取得成果的项目重新修正计划（②③）,再次执行⑩按照计划执行,取得了圆满成果的项目将执行的内容（②③
）反映到工作的推进方法和体系当中实绩７５分？目标(８０分)现状(６０分)现状实力为６０分的学生，确定了８０分的目标努力之后的结果，
是成绩变成了７５分通过身边的事例来思考ＰＤＣＡ如果将这个事例通过ＰＤＣＡ表来看ＰＤＣＡ目标·主要措施达成基
准实绩差异分析今后的对应措施评价管理项目管理水准通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例计划①②PLAN③通过ＰＤＣＡ表
进行表达的实例-(Ｐｌａｎ)Ｐｌａｎ目标·课题管理项目管理水准主要措施目标在期末考试中自己不擅长的数学要达到８０分以上（
现状６０分）期末考试算术分数８０分措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要
点的笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％①确定目标(什么，在什么时候前要○○)②确定为了达成目标需要采取什么措施
（怎样做）③选定管理项目，确定管理方法(①②③由领导及成员通过２WAY决定)Ｄｏ实绩评价①×②计划实绩达成率PLAN80分7
5分93.7％③(属于管理·营业系统时)＋20＋1575％（属于制造系统时）每天都实施了。每天都实施了。·80%的水平在听课的
过程中每次都作了笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时也会漏记○○△Do④⑤通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-（Ｄｏ）Ｐｌａｎ目标
·课题管理项目管理水准主要措施目标在期末考试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）期末考试算术分数８０分执行措施１
．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／
每天１００％④进行教育和培训(体系及工作的推进方法上与以往不同的地方)⑤执行计划（②措施③管理）ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏ
ｎ①实绩评价差异分析今后的对应措施②PLAN×·复习的效果要比预习的大·由于出题正好是笔记漏记的地方而丢分·今后下工夫努力的
重点要放在如何记好笔记和复习上。③计划实绩达成率80分75分93.7％CHECK（属于管理·营业系统时）Do④＋20＋1575％⑦
（属于制造系统时）·每天都实施了。·每天都实施了。·在听课过程中每次都作了笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时也会漏记（8
0%水平）○○△·预习使得每天听课失去了新鲜感。·每天都进行预习和复习，负担过重。·复习可以使头脑得到整理效果好。·笔记漏
记多是老师的板书不好认，因此要在如何记笔记上多动脑筋·今后不再预习而将相应的时间增加到复习上去·将复习的时间增加到每天１.５
小时·下课后与同学相互核对笔记，将漏记之处补齐。⑥⑤⑥通过实施的结果再来分析计划（①目标②措施③管理）⑦认识清楚新的问题
通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-(Ｃｈｅｃｋ)Ｐｌａｎ目标·课题管理项目管理水准主要措施目标在期末考试中自己不擅长的算术要
达到８０分以上（现状６０分）期末考试算术分数８０分STUDY分析措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在
笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％ＰｌａｎＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ目标·
课题管理项目管理水准实绩评价差异分析今后的对应措施①⑩主要措施②⑨目标在期末考试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）
期末考试算术分数８０点×·复习的效果要比预习的大·由于出题正好是笔记漏记的地方而丢分·今后下工夫努力的重点要放在如何记好笔记
和复习上。PLAN计划实绩达成率ACT⑧③80分75分93.7％（属于管理·营业系统时）CHECK＋20＋1575％Do④（属于制
造系统时）⑦措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时
／每天１小时／每天１００％·每天都实施了。·每天都实施了。·在听课过程中每次都作了笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时
也会记漏（80%水平）○○△·预习使得每天听课失去了新鲜感。·每天都进行预习和复习，负担过重。·复习可以使头脑得到整理效果好
。·笔记漏记多是老师的板书不好认，因此要在如何记笔记上多动脑筋⑥⑤⑧没有能够按计划不折不扣地执行的项目排除阻碍计划执行的原因
,再执行一次⑨虽然按照计划执行了,但却没有能够取得成果的项目重新修正计划（②③）,再执行一次⑩按照计划执行,取得了圆满成果的项
目将执行的内容（②③）反映到工作的推进方法和体系当中通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-(Ａｃｔ)IMPROVE改善·今后不再预习
而将相应的时间增加到复习上去·将复习的时间增加到每天１.５小时·下课后和同学相互核对笔记，将漏记之处补齐。对第１期进修内容的
回顾Ⅰ．ＴＱＭ的概要１．何谓ＴＱＭ２．何谓满足市场需要的经营法３．何谓ＰＤＣＡ４．何谓ＰＤＣＡ循环５．制定对应措施的方法６．管理项
目、管理的方法实绩７５分？目标(８０分)现状(６０分)现状实力为６０分的学生，确定了８０分的目标努力之后的结果，是成绩变成了７５分
通过身边的事例来思考ＰＤＣＡ如果将这个事例通过ＰＤＣＡ表来看ＰＤＣＡ目标·主要措施达成基准实绩差异
的分析今后的对应措施评价管理项目管理水准计划实绩达成率80分75分93.7%通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例(经常
有的例子)在期末考试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）在算术考试中必须要达到８０分以上。期末考试分数８０分×押考题押
偏了。试卷中出了很多非常难的试题。买回参考书彻底地努力刻苦钻研。ＰＤＣＡ目标·主要措施达成基准实绩差异
的分析今后的对应措施评价管理项目管理水准计划实绩达成率80点75点93.7%通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例(
经常有的例子)●只是描述事实和现象、以及对他方责任进行辩解的内容，没有能够通过实施结果对所采取的措施进行分析，正确把握未达成的原因
和使问题明确化在期末考试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）80●由于只记载了结果，而对为了取得８０分做了些什么没
写清楚，所以无法进行检验。在算术考试中必须要达到８０分以上。期末考试分数８０分×押考题押偏了。试卷中出了很多非常难的试题。买回参考
书彻底地努力刻苦钻研。●只表明了要达到８０分的决心，而没有怎么样达到的具体实施步骤的措施。●第２次表明决心。●是衡量结果的管理项目
·管理水准，在这种情况下当结果为７５分时,我们只能了解到差５分没能达到目标的事实，而对于接下来应该对哪个方面加以改善则无法制定
相应的对策。即，这样将会形成出了结果，进行了评价，之后就完事，而无法再实施PDCA循环的情况。⑥通过实施结果再来分析计划（①②③
）⑦认识清楚新的问题①实绩＝７５分目标(８０分)②③问题(２０分)措施－１···管理项目－１措施－２···管理项目
－２措施－３···管理项目－３現状（６０点）此前现状实力为60分的学生,确定了80分的目标,经过努力之后的结果是实绩达到了
75分。目标-实绩=75-80=-５···差５分未达成抓住目标同现状的差(问题）20分，执行了为了解
决这一问题而制定的对应措施①～③，结果是「提高了１５分」和「差５分未达成目标」。分析·调查清楚直接导致成绩提高15分的对应
措施是什么，今后也要继续执行。·调查清楚差５分未达成目标，是因为对应措施不充分、还是因为没有能够按照计划实施、还是管理项目不
合理，将调查的结果活用于下一期的计划中。通过身边的事例思考ＰＤＣＡ循环Ｐｌａｎ目标·课题管理项目管理水准主要措施目标在期末考
试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）期末考试算术分数８０分措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重
点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-２(好
的例子)Ｐｌａｎ目标·课题管理项目管理水准主要措施目标在期末考试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）期末考试算术
分数８０分措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／
每天１小时／每天１００％通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-２(好的例子)●能够检测目标·课题的完成情况的项目和达成基准非
常明确。●明确记录现状值●对每一条主要措施，都设定了能够衡量措施进度的项目。●为了达成目标·课题，具体要做些什么非常明确。要实施
ＰＤＣＡ循环，最重要的是制定能够维持循环的计划记忆力应用能力使考试分数提高的程序和管理项目事先理解程度听课领会程度在复习中的活用率
领会程度预习率复习率要点记录率理解程度时间时间笔记转记率注意力集中度结果预习复习笔记上课主要原因考试的分数这些均为个人的基本能力需
要通过别的程序来进行改善阅读理解力期末考试分数ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ实绩实施措施评价差异分析今后的对应措施×·复习的效果
要比预习的大·由于出题正好是笔记漏记的地方而丢分·今后下工夫努力的重点要放在如何记好笔记和复习上。计划实绩达成率80分75分9
3.7％（属于管理·营业系统时）＋20＋1575％（属于制造系统时）·每天都实施了。·每天都实施了。·在听课过程中每次都作了
笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时也会漏记（80%水平）○○△·预习使得每天听课失去了新鲜感。·每天都进行预习和复习，负担
过重。·复习可以使头脑得到整理效果好。·笔记漏记多是老师的板书不好认，因此要在如何记笔记上多动脑筋·今后不再预习而将相应的时
间增加到复习上去·将复习的时间增加到每天１.５小时·下课后和同学相互核对笔记，将漏记之处补齐。通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例
-２(好的例子)Ｐｌａｎ目标·课题管理项目管理水准主要施策目标在期末考试中自己不擅长的数学要达到８０分以上（现状６０分）
期末考试算术分数８０点措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率
１小时／每天１小时／每天１００％螺旋上升ＡＰ问题措施ＣＤＡＰ措施ＣＤ进行ＰＤＣＡ的循环不断进行ＰＤＣＡ循环直到达到目标目
标问题通过ACT(IMPROVE)改善工作的推进方法现状（为了解决问题，不断改善工作程序）通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-3(
下一期计划)ＰｌａｎＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ目标·课题管理项目管理水准实绩实施措施评价差异分析今后的对应措施主要措施目标
在期末考试中自己不擅长的数学要达到８０分以上（现状７５分）期末考试算术分数８０分措施１．每天复习措施２．将每次讲课内容的重点都记
在笔记本上施策３和同学相互核对笔记，将漏记之处补齐投入时间讲义要点笔记记录率笔记漏记之处的补齐比率１.５小时／每天１００％１０
０％通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-２(好的例子)ＰｌａｎＰｌａｎ目标·课题管理项目管理水准目标·课题管理项目管理水准主
要施策主要措施目标在期末考试中自己不擅长的数学要达到８０分以上（现状６０分）期末考试算术分数８０点目标在期末考试中自己不擅长的
数学要达到８０分以上（现状７５分）期末考试算术分数８０分措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上
投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％措施１．每天复习措施２．将每次讲课内容的重点都记在笔记本
上施策３和同学相互核对笔记，将漏记之处补齐投入时间讲义要点笔记记录率笔记漏记之处的补齐比率１.５小时／每天１００％１００％要想
进行ＰＤＣＡ的循环●设定什么样的对应措施针对主要原因范畴的措施●通过什么样的管理项目来进行管理针对主要原因范畴的管理项目能否设定这
些要件是成功的关键对第１期进修内容的回顾Ⅰ．ＴＱＭ的概要１．何谓ＴＱＭ２．何谓满足市场需要的经营法３．何谓ＰＤＣＡ４．何谓ＰＤＣＡ
循环５．制定对应措施的方法６．管理项目、管理的方法问题Ｆ问题Ｅ问题Ｃ问题Ｄ问题Ａ问题Ｂ为什么为什么的分析原因问题Ａ为什么为什么的
分析原因问题Ｂ在制定措施的时候，要使「问题」→「课题」明确化充分运用经验和直觉进行提炼，通过数据进行确认目标问题认真地观察问题现
状水平原因原因课题从课题到程序范畴的措施使用系统图法将其分解为能够达成目标·课题的手段联想具体的、必须要做的事情由于
是将这个课题作为课题目标以人、机械（工具）、方法、材料（原材料）或者教育的改善·固有技术的改善·系统的改善等把这些作为基本来考虑，
就容易产生正确的联想将○○工厂变革成为世界第一的高质量生产工厂要因范畴的措施课题～１．ＴＱＭ的落实程度人培养出ＴＱＭ的指导者，在
各个部门开展实践教育材料课题～２．编制适合本公司工作的有自己特色的教材进行活用对质量技术人员的培养方法收集好的事例，进行横向展开
課題～３．对ＱＣ活动的积极推广方法定期举行检验该活动的落实程度的确认会(部长诊断)验证这个课题可否达成？如果这些措施都能得到执行
制作所的目标·措施·管理项目实例通过系统图联想到的措施Ｄｅｌｉｖｅｒｙ生产体系·物流体系的最合理化提高针对生产变动的韧性紧随生产变
动的提高速度和减少浪费各等级熟习期间的缩短管理项目：工序熟习天数管理水准：管理项目：熟习期间（难易度Ａ）：减少工序内流动数
管理水准：管理项目：构筑综合生产体系管理水准：管理项目：生产前置时间管理水准：车型准备熟习期间的缩短管理项目：生产浪费系数管
理水准：通过提高加工可靠性预防批次不良品对按照加工顺序进行生产的严格遵守管理项目：批次不良台数管理水准：实施生产线·部门间的人员
灵活配置管理项目：批次不良台数：生产进度管理水准：管理项目：FRM生产同步率管理水准：彻底实施对搬入进度的管理管理項目：搬入
进度正常件数管理水准：减少整车修理入库台数缩短生产前置时间削减与ＤＬ相关的总费用管理项目：修理入库台数管理水准：管理项目：协议
日出厂率（ＣＢＵ）：前置时间月数（ＣＫＤ）管理水准：通过ＦＯＧ活动降低不运转率管理项目：每一台的总费用管理水准：管理项目：设
备不运转率管理水准：缩短检查车辆的出厂前置时间缩短新车型面市的前置时间管理项目：出厂延误台数管理水准：管理项目：启动期间管理水
准：制作所的目标·措施·管理项目的实例○○生产本部重点目标○○制作所重点目标○○制作所主要措施各部门主要措施（工厂·室·中心）扩大
外观质量在工序内保证的能力各个区的削减率对车的满意程度获得Ｎｏ．１通过工序内质量保证体制的确立继续ＩＱＳＮｏ.1通过联机(工序)
保证制造质量始终如一的车扩大质量在本工序保证的能力整车检查一次合格阻碍率提高重要工序加工能力的稳定性工序能力指数管理项目：整车检查
一次合格率管理项目：ＩＱＳ重点管理项目：ＩＱＳ．重点：ＶＤＩ．重点改善检验活动的方法检验手册反映率开展减少索赔活动提高自我检验
的精度并及时将情况向源头反映提升自我检验的精度与ＰＱＳ实绩值的误差管理项目：每台的总费用彻底严守不同类别的目标重点自我检验值管理项
目：ＩＱＳ．自我检验值提高长期可靠性通过提前熟习和检验实现初期质量保证整车检查阻碍率通过新车型提前联机熟习实现完美的启动对新零件
的恒久体制的提前熟习恒久适用率管理项目：启动期间强化在批次提前时的质量熟习体制设备引进日程管理项目：误差点通过工数分析和最佳人员
配置来提高效率削减费用额推进Ｙ计划强化成本竞争力通过「提高工作效率」减少支援工作彻底根除不合理和浪费节省人数通过对管理工作进行统废
合强化体制节省人数管理项目：按不同车型的成本（工数费率）管理项目：费用削减额：减少支援人数管理项目：Ｅ部门总费用开展削减新车型
启动费用的活动内作投资比率「削减启费用」削减工厂管理费削减新颜色启动费用新颜色启动费用管理项目：启－１外作投资比例：启－２内外
作投资比例：启－３内作投资比例把握模具准备、调配的最佳时机，实现零修理启动费用管理项目：发生费用：削减费用彻底严守批量生产外
发加工补偿费批量生产设备补偿费减少停止生产的补偿费开展零件共用化·长用化停止生产补偿费通过现有设备·模具的活用削减费用停止生产补偿
费管理項目：补偿额（亿）生产体系·物流体系的最合理化提高针对生产变动的韧性紧随生产变动的提高速度和减少浪费缩短按不同等级进行熟习的
期间工序熟习天数缩短为了车型准备的熟习期间生产浪费系数管理项目：熟习期间(难易度Ａ)：减少工序内流动数管理项目：生产前置时间管理
项目：构筑综合生产体系通过提高加工可靠性预防批次不良品批次不良台数削减与ＤＬ相关的总费用对按照加工工序进行生产的严格遵守实施生产
线·部门间的人员灵活配置FRM生产同步率彻底实施搬入进度的管理搬入进度正常件数管理项目：批次不良台数：生产进度管理项目：每台的总
费用减少整车修理入库台数修理入库台数缩短新车型面市的前置时间缩短生产前置时间通过ＦＯＧ活动降低不运转率设备不运转率管理項目：协议日
出厂率(ＣＢＵ)：前置时间月数(ＣＫＤ)管理项目：启动期间缩短检查车辆的出厂前置时间出厂迟延台数ＱｕａｌｉｔｙＣｏｓｔＤｅｌｉｖ
ｅｒｙ为什么要进行「为什么为什么的分析」真正的原因没有制定订购设备时的规则·渠道在订购设备时没有进行充分的确认课题是构筑订购
设备的体系最初的问题（表象的）订购了不带过滤器的设备为什么机器停了为什么－１为什么－２为什么－３为什么－４为什么－５是因为过载造
成保险丝断开轴承部位的润滑不充分润滑泵没有将润滑剂充分抽上来润滑泵的轴由于损耗已经松动了由于没有装过滤器所以有切屑掉落进去造成的＜
防止再次发生的对策＞更换保险丝进行润滑交换润滑泵更换轴安装过滤器对定期清扫实施标准化管理还是出现机器停机＜防患于未然＞～管理水平～
通过反复进行「为什么」的分析，可以查找到潜伏在问题深处的真正的原因。施策系統図具体措施措施的优先顺序效果效率可实现性
◎○◎△○○◎○◎b△○○
◎◎○◎◎△◎○△措施的提炼（针对重点）针对目标·
课题设定适当的措施，从效果·效率·可实现性方面定出执行的优先顺序。·措施如果包罗万象，数目繁多，将会执行不过来。·PDCA的
对象过多工作的负担将会变得异常繁重。<措施的优先顺序>◆如果是包罗万象地来做，将很难取得效果。定出措施的优先顺序，紧紧围绕
中心目标，迅速地进行展开。主要措施对措施进行研究目标·课题◆在尽可能大的范围内激发出创意首先，只实施这一部分（）演习②
制定措施的方法●请考虑为了达成以下课题的措施有哪些要因范畴的措施课题～１．提高作业现场的安全性，实现本年度无事故无灾害目标演习②
制定措施的方法（回答的实例）●请考虑为了达成以下课题的措施有哪些要因范畴的措施以作业标准手册为基准举办教育启蒙进修会。进行生产
现场的安全巡查，检查相关的操作是否都按照作业标准进行，对不安全的行为加以改善。课题～１．提高作业现场的安全性，实现本年度无事故无
灾害目标进行设备的「安全检查」，对不良的地方加以整改。开展安全小组活动，对优秀小组的成功事例进行发表。参观其他公司的生产现场，将好
事例引进自己的部门。对因设备故障引起停机的原因进行分类整理，对最差的10个项目进行改善。分析过去的事故案例的原因，在类似的工序进行
横向展开。在工厂内定期举办「ＫＹＴ活动」，并使之成为一种制度。对第１期进修内容的回顾Ⅰ．ＴＱＭ的概要１．何谓ＴＱＭ２．何谓满足市场
需要的经营法３．何谓ＰＤＣＡ４．何谓ＰＤＣＡ循环５．制定对应措施的方法６．管理项目、管理的方法■检测工作是否按目的要求推进的项目
。■检查是否履行了职责的项目。■检查目标达成程度的项目。①只要看见了这些就能够放心的，为了方便管理的主要的重点。②要有客观
性，要使得对工作的推进方法能够明确地得到评价。〈要选择适当的管理项目〉〈尽可能地用数值形式表达〉管理项目管理项目的
种类主要原因结果主要原因主要原因主要原因范畴的管理项目结果范畴的管理项目检查实施过程（程序）的管理项目。判断实施结果（做出来的样子
）的管理项目。＝是否顺利地达成了＝＝为了能够顺利推进＝（为了能够顺利推进，必须对主要原因范畴的管理项目进行管理）教材ＯＨＰ使用语言
对讨论会的理解程度说明事例解说方法通用语言页数字的大小当地语言字数项目数翻译学员的声音格式学员的表情解说顺序具体性问卷调查结果解说
速度共同性抑扬顿挫管理项目的实例－１主要原因范畴的管理项目结果范畴的管理项目定期检查新人配置有效节拍工序内合格率工作开始前检查作业
人员变更不运转时间出厂后合格率设备保养新车型训练工序编成率准备、切换时间工序平衡准备、切换次数管理项目的实例－２设备管理作业熟练度
速度产品合格率工序编成准备、切换主要原因范畴管理项目结果范畴管理项目从采购部门的参加者编成的班的实例研究中汇总得到的例子Ｂ比率目
标达成率强化供应商信息的提供、收集成本竞争力次数教育计划达成率赤字公司的比例对于外发工作举行说明会实施率降低成本计划达成率进修会参
加率讲习会参加率重点培养公司利润额参加率指导计划达成率降低成本水平计划达成率产品件数破产公司数公司数行业数ＶＡ计划达成率工伤件数零
件不合格信息在公司内的反馈比率盈亏分歧点比率目标达成率交货成绩目标达成率购入额特定零件的前置时间缩短比率ＶＡ活动件数（计划外时间数
）加班ＶＡ目标达成率停止交易公司数素质改善计划达成率参观工厂件数采购预算达成率调查成本竞争率的件数采购部的好的结果公司数信息服务计
划实施率出差费用质的评价技术讲习会件数新供应商数决定价格时的谈判次数库存周转月数系统改善计划达成率目标成本达成率海外采购率不动金额
按期交货率在库存出现异常时采取行动的比率按不同部门区分的金额海外洽谈会件数特采零件使用件数断货率延迟率降低产品库存目标达成率系统改
善计划实施率质量不良品(ＰＰＭ)物流改善计划达成率废弃金额符合无检查比率采购费用比例業種別金額废弃计划达成率对最差公司比率来自生产
线的索赔件数人员数对计划变更的对应比率降低零件库存目标达成率降低成本金额停产损失金额质量不良率交货期延误率不动库存金额计划达成率对
特专业公司估价天数的缩短比率事业部零件采购率降低库存海外采购能力强化采购力量管理项目管理水准管理周期管理
资料1.不良降低率50％以上季度Ｚ图结果范畴2.成本降低率20?5％季度Ｚ图3.交货期达成率100％月Ｚ图4.工伤事故发
生件数0件月Ｚ图5.公司外教育实施件数3件以上季度Ｚ图要因范畴1-1.各种初期设备不
良发生率0.1％以下半月Ｚ图1-2.初期设备工序能力Cp＝1.3以上半月管理图1-3.检查及数据记录自动化台数5台季度Ｚ图
2-1.节省人数5?1名季度Ｚ图2-2.自动化率80％以上季度Ｚ图2-3.本公司设计设备比率50％以上季度Ｚ图2-4.
设备有效运转率70％以上月管理图2-5.设备计划达成率95?5％季度Ｚ图2-6.改善目标达成率95?5％季度Ｚ图2-
7.生产线平衡率90％以上月管理图2-8.准备、切换时间缩短比率20?5％季度Ｚ图2-9.设备折旧费比率5％季度Ｚ图2
-10.研究开发费比率1％以下季度Ｚ图2-11.设备投资效果判定评分表80点以上季度Ｚ图2-12.公司内引进件数2件以上季度
Ｚ图2-13.材料利用提高比率15％以上季度Ｚ图2-14.ＶＡ、ＶＥ成本降低比率15％以上季度Ｚ图3-1.工、夹具制作的交
货期达成率月Ｚ图100％3-2.试制品交货期达成率95?5％月Ｚ图3-3.前置时间的缩短比率20?5％季度Ｚ图4-1.
HEALYHAT提案件数1件以上月Ｚ图4-2.对安全性的改善件数5件以上季度Ｚ图5-1.小集团活动件数2件以上季度Ｚ图Ｎ
公司生产部门的管理项目一览表例○○部長管理項目一覧表日常管理的方法设定重点管理项目、管理界限针对差异，把握事实进行改善。查明原
因并实施对策（2Way)＋20%上部·管理界限（UCL)平均0下部·管理界限（LCL)－20%只是某段时间结束
后的结果管理抓住预兆防患于未然－40%查明原因并实施对策（2Way)非管理状态管理状態（日常管理）（月度）测量月日8/181920
21222526272829Kg-mUCL1.7111.70－Ｘ管理图●●＝●●1.65CL1.6316（X）
●●●●●●●●●●1.60●●●●●LCL1.5521.55●↑加工区名零件编号零件名品质特性规划抽检频度测量仪器±0.5kg
-m安装扭矩1.50精密扭力扳手解析用管理图生产系统管理图的实例演习③管理项目●从下栏的管理项目一览中选择为了达成以下目标而制定的
措施～１）的管理项目，并思考其管理水准（目标·主要措施）（达成基准）管理项目管理水准提高作业现场的安全性，实现本年度无事故无
灾害目标工伤事故件数０件～１）以作业标准手册为基准举办教育启蒙进修会。～２）进行生产现场的安全巡查，检查相关的操作是否按照作业
标准进行，对不安全的行为加以改善。～３）进行设备的「安全检查」，对不良的地方加以整改。（）（
）不安全行为改善率１００％（改善数／被指出的不安全行为数）８０％设备不良的整改率（整改数／检查数）Ａ．举办进修会的次
数Ｂ．进修内容理解度Ｃ．进修会实施时间Ｄ．担当领域的安全手册编写率Ｅ．对进修的满意度人方法机器演习③管理项目（回答的实例）●从下
栏的管理项目一览中选择为了达成以下目标而制定的措施～１）的管理项目，并思考其管理水准（目标·主要措施）（达成基准）管理项目管理
水准提高作业现场的安全，实现本年度无事故无灾害目标工伤事故件数０件～１）以作业标准手册为基准举办教育启蒙进修会。～２）进行生产
现场的安全巡查，检查相关的操作是否按照作业标准进行，对不安全的行为加以改善。～３）进行设备的「安全检查」，对不良的地方加以整
改。进修内容的理解度９０分以上（理解度测试）不安全行为改善率１００％（改善数／被指出的不安全行为数）８０％设备问题的整改率
（整改数／检查数）Ａ．举办进修会的次数Ｂ．进修内容理解度Ｃ．进修会实施时间Ｄ．担当领域的安全手册编写率Ｅ．对进修的满意度ＴＱＭの基
本は、「お客さまの満足度を高める」ことです。では、満足度とはどういうことでしょうか。満足度とは、お客さまの期待度で充足度を割ったも
のと考えれば良いでしょう。期待した通りの充足度が得られれば基本的な満足度は得られます。充足度が期待以上であれば満足度は高くなり、大
満足となります。しかし、期待より少なければ、満足度としては低くなり、不満足状態になってしまいます。あなたのお客さまは満足しています
か？それを確かめるには、まずお客さまに聞くことが大事です。そして、それが一番早い方法と言えます。自分で勝手に推量しないことです。自
分で推量したのでは真実に行き当たらない可能性が大きいからです。上段の一つ目にあります「ＴＱＭとは何をすることか？」から始めます。
ＴＱＭとは、「目標を達成する為に事実に基づきＰＤＣＡを回す」事です。ＰＤＣＡとは、仕事の仕方の改善の手順と説明しておきます。後程詳
細に説明をします。ＴＱＭとは、「目標を達成する為に事実に基づきＰＤＣＡを回す」逆に言うと「目標が無い時にＰＤＣＡを回すな」とも言え
ます。目標も無いのにムヤミヤタラと何でもかんでもＰＤＣＡを回すと大変な事になります。自分の目が回ってしまいます。多分皆さんは、そ
れぞれの役割や責任に従ってご自身の目標をお持ちでしょうから、その目標を達成する為にＰＤＣＡを回すとお考え頂きます。ここで大変難し
いのは、真ん中に書いて有ります「事実に基づき」と言う事です。事実と言うのは、分かっているようでなかなか分らないものです。「事実を求
めてＰＤＣＡを回す」と置き換えても良いと思います。ＴＱＭでは、現状と目標の差を問題といいます。私もそうでしたが始めて聞く人は多少
違和感があると思います。すぐに慣れますからそのまま覚えて下さい。現状と目標の差、ギャップを問題と言い、この問題を取り除く為に「Ｐ
ＤＣＡ」を回すのです。言い換えると目標と現状が一致していたり目標の無い仕事や職場では、ＰＤＣＡを回す目的の問題が無い訳ですからＰＤ
ＣＡを回す必要がないと言う事になります。ホンダでは、目標が無くＴＱＭで言うところの問題のない仕事や職場は、まず無いと思います、やは
りオールホンダ?全ホンダマンが、何らかの目標を達成する為に「ＰＤＣＡ」を回す事になるでしょう。ですからＴＱＭのＴがついている訳です
ＰＤＣＡを回す目的をご理解頂いたので次は「ＰＤＣＡサイクルとは何か」についてご説明致します。ＰＤＣＡとは、プランドゥーチェ
ックアクションの四つのステップの頭文字を取ったものです。最初にプラン。これは、計画のことです。?ホンダの特徴はスピードと行動力
にあると言われて来ましたが、正にその通りだったと思います。これは良い面もありますが、一方で計画虚弱体質とも言われておりました。昔は
、計画書なんかを一生懸命書いているとよく怒られました。「計画通りに仕事なんか行かないのだから計画は、そこそこにして、まずやってみろ
」と良く言われました。みなさんもそんな経験ありませんか。でもＴＱＭでは、まず計画をキチンと立てる事から始めます。?次にドゥこれ
は、実行とか実施のことです。最初に立てたプラン計画通りに実行する事です。これは、比較的ホンダでは、得意な領域ですから一生懸命実行し
ましょう。?三つ目のチェックこれは、目的通り実行した結果で計画をチェックする事です。結果で計画を分析して何かを学ぶことからスタ
ディといっている所もあります。?最後のアクションこれは、理解しにくいのでインプルーブ＝改善と理解して下さい。三つ目のチェックの
結果改善すべき所を改善する事です。ドゥとアクションが、言葉のイメージから混同されがちでしたのでインプルーブ＝改善と理解して下さい
。それでは、ＰＤＣＡサイクルの最初のＰＬＡＮについてもう少し詳しく説明を致します。プランは、計画を立てるステップで更に三つに別
れております。?一つ目は、目標を決める事です。この目標は、「何を何時までにどうする。」を明確にする事です。?二つ目は、目標を達成
するための施策（しさく）を決める事です。この施策とは、「どうやって目標を達成するか」の手段の事を言います。一般的には、目標達成の
手段を方策と言っていますが、ホンダではこの施策（しさく）という言葉を使います。?三つ目は、管理項目の選定と管理の仕方を決める事です
。管理項目と管理は、「目標が達成しつつあるかどうか」をどうやって確認していくのか、という事です。何をどの位のインターバルで見て行
くのかを決めます。以上がプランの中身です。このプラン（計画）は、リーダーとメンバーが一緒に２ＷＡＹで決めて行くことが非常に大切です
。続きましてＰＤＣＡサイクルの二つめのドゥについて説明します。先程のプラン?計画を実行するステップが、このドゥで更に二つに別れてお
ります。?一つめは、教育訓練をする事です。この教育訓練とは、計画の中身を実行してもらう人達に教える事です。「何を何時までにどう
やって〇〇する。」そして「何を管理項目にしてどうやって確認して行く」と一連の目標を達成する為の計画を共有化する事です。言い換える
と「従来からの仕事のやり方の何処をどのように変えるのか」を関係者に知らせる事です。?二つめは、プラン?計画を実行する事です。目標
を達成する為の施策と管理を計画通りに実行する事です。計画だけ立てて実行しない人もいるようです。こう言う人を称して「プランプラン
な人」と言います。皆さんは、このセミナーを受けたのですからプランプランな人と言われないように、計画通りに是非実行して下さい。
計画を立て実行する事で事実がだんだん見えてきます。ＰＤＣＡサイクルの三つめのチェックです。計画を立て?計画通りに実行した結果で
分析をして、そこから何かを学ぶステップです。最初に実施結果でプランを分析します。この時に間違い易いのが、実施結果だけを分析し
てしまうことです。目標と実績の引き算をして差を出しておしまい、達成した?未達成だと結果だけ分析していませんか。！これでは、ただの
引き算で分析とは言えません。結果を分析するのではなく、結果で計画?プランを分析するのです。実施の結果で、目標?施策?管理項目そし
て管理の仕方が、良かったのか、悪かったのかを分析して下さい。次に分析の結果を良く考えてそこから新たな問題を認識しましょう。これが
、チェックで学ぶという事になります。ＰＤＣＡサイクルの最後は、アクション、これは改善のステップです。実施の結果で計画を分析して学
んだ事を仕事の仕方に反映をするステップです。少しづつ問題が解決され目標に近づいた訳ですから、これを継続して行くために仕事の仕方を改
善しておきます。言い換えると今回のＰＤＣＡを回す前に存在していた問題（目標と現状の差）を二度と体験しないで済むようにする事です。同
じ問題を再発させない為の再発防止です。これをキチンとやっておかないと次に回すＰＤＣＡのスタートレベルが、前回と同じになってしまいま
す。先程の「プランプランの堂々巡り」になってしまいます。このステップでは、施策毎の分析結果に合せて改善の内容?方法が、異なってお
ります。?プラン通り実行出来なかった項目?プラン通り実行したが成果が得られなかった項目?プラン通り実行して成果が上がった項目
見直し見直し見直し見直し最初に実施結果でプラン（①②③）を分析します。まずは、目標に対する実績ですが、分析までいかなくても暗
算で５点の目標未達成ですね。チェック魔にかかると多分×を付けられるでしょう。これでは、ＴＱＭのチェックになりませんし、次からのやる気をなくすだけ。※ここでは、前回の現状からは15点分の問題が解決したけど目標を達成するには、5点分の何かが不足していたと考える。そこで分析は?目標を達成する為に考え実行した施策の１～３が、それぞれ計画通りに実行出来たか？（ex.予習?復習?授業を良く聞く）?実行した施策は、問題解決の為に効果があったのか？?施策それぞれに対する管理項目は、実施の状況を管理できたか？?施策を実行出来る期間に対して目標が高過ぎていなかったか？?目標を達成するには、三つの施策だけでは不足だったか？次に新しい問題は何か、を認識し何を学んだかを整理します。※今度は、15点分の問題が解決された訳で今の現状は、75点まで向上したと考え不足分の5点を新しい問題と認識する。?次のチャレンジでは、何を施策にするか？?目標は、前回通り80点のままでよいか？?効果のなかった施策は、何か？?????と事実を認識して行きます。見直し見直し見直し見直し管理項目は、「主要原因系の管理項目」と「結果系の管理項目」と二つに分かれております。主要原因系の管理項目は、実施の過程「プロセス」を点検する為の管理項目のことをいいます。結果がうまく行くようにプロセスの改善状態を点検する管理項目です。結果系の管理項目とは、実施の結果「出来栄え」を判断する為の管理項目のことをいいます。結果がうまくいったかを判断する項目です。うまくいくように主要原因系の管理項目で管理していくことが、上手な管理の仕方と言えます。管理項目の事例の１番目は、?セミナーの理解度を結果とした場合結果系の管理項目は、「受講者の声」や「受講者の顔」又は、「アンケートの結果」等で測ります。?結果を左右する主要原因をテキストとした場合「ページ数」や「文字数」が適切かどうか又は、「見易いレイアウト」になっているかどうかで測ります。?ＯＨＰやスライドを主要原因とすると「文字サイズ」が何ポイントかや一枚の中の「項目数」等で管理できます。?使用する言語では、「共通の言語」か「現地語」で説明するか、又は「通訳」の方と事前に調整が出来たか等で管理します。?説明の事例では、「具体性」のある事例かどうかや受講者の方に「共通性」のある事例が使われているか等が管理項目になります。?解説の方法では、「解説順序」や「解説のスピード」そして「強弱抑揚」のメリハリ等が管理項目となります。管理項目の事例の最後です。?この事例は、生産ラインにおける結果を製品の合格率とした例です。結果系の管理項目は、合格率そのものですが、その工程での合格率と、次の工程や出荷先での合格率の両方を管理項目にすると良いでしょう。?製品の合格率を結果とした場合に、プロセスの設備管理に対する管理項目は、「定期点検」や日常の「始業点検」で設備が管理され「設備カルテ」により予防保全されている事などが管理項目の例になります。 |
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