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【正文】 项目资源不足，这似乎是项目管理亘古不变的话题！要论资排辈的话，可以排在第二位，排在第一位的当然是需求变更。以前自己在企业做项目经理的时候，对这两个问题也是深恶痛绝，后来专门从事项目管理教学与咨询工作之后，接触了各行各业的项目经理，才发现原来这是大家共同的问题。本文分为上下两篇，分别从项目经理和企业治理两个角度谈谈“项目资源不足，该怎么办？”从项目经理角度，以前自己做项目经理时遇到资源不足基本上是三板斧：1）骂娘，先平复一下心情，然后捋一捋自己的目标和计划，准备好上中下三策；2）抱大腿，设法取得老板的支持；3）不要脸，拉下脸来找部门经理谈判协商，基本上等于软磨硬泡+烧香拜佛+求爷爷告奶奶+必要时拍拍桌子。说实话，当初追女朋友都没用这么多招数。从企业治理角度，企业的资源有限性，决定了项目的资源有限性，企业永远无法保证每个项目都有充足的资源，企业要解决的是为项目合理配置资源，通过项目组合最大化地创造商业价值。要彻底解决项目资源问题，应该跳出项目这个小系统，在企业这个大系统来解决项目的资源问题。孙子兵法曰：善战者，求于势，而不责于人。接下来我们先从项目经理的硬功夫与软技能的角度谈谈如何解决项目资源的问题。项目的实施过程就是一次战斗甚至战役的过程，很多军事家都明确指出打仗，打得就是后勤，说得再简单一点要有人、有枪和有物。对项目而言资源是保障项目顺利实施的必要条件，没钱没人，再好的战略也难落地。《战略中心组织》一书中给出一个数字，“70%的情况是真正的问题不是战略不好，而是执行不到位。”打仗需要兵，带项目需要资源，项目管理是一种计划、进度和控制的系统方法，项目经理作为战斗指挥员，出师之前先要做好计划，做计划的目的是要搞清楚自己打仗的目的是什么、怎么打、需要多少兵力、需要什么样的兵种配置这些基本的问题。项目的常规计划笔者不打算在这里重述，重点讲讲容易被项目经理忽视的总体计划，在这里笔者称之为项目的顶层设计。项目愿景，也是项目的总体目标，简单地说，就是项目最终成果特性的定义，也就是项目完成之后应该具备的状态。描述愿景时通常会说明项目所指向的结果，要达到的战略地位，要实现的目的，要取得的成果，要生产的产品，或准备提供的服务。
愿景和资源有什么关系呢？当然有，而且有非常强烈的关系。因为项目愿景是减少项目可能性的终极制约因素。
首先，项目的可能性直接决定了项目的需求，我们做项目最憎恨的可能不是技术有难度和工作量大，需求不确定才是我们恨中之恨。我们如何判断需求的合理与否呢？答案就是与干系人明确项目的目标，凡是与目标一致的就是合理的需求，凡是与目标不一致的就是不合理的需求。项目的愿景设计就是为了明确项目的目标。然后，项目的需求决定了项目的工作范围，项目的工作范围决定了需要什么样的资源以及需要多少。很多失控的项目在中后期试图用增加资源的方式来解决问题，往往事与愿违，中了布鲁克斯法则的圈套。聪明一点的项目经理试图用控制需求和范围的方式来解决问题，但是无法与重要干系人达成一致意见，那么什么才是达成一致意见的前提呢？显然就是项目愿景。所谓解决方案，有的行业叫做总体设计或高层级设计，有的叫做架构设计，有的叫做服务方案。所以解决方案实际就是技术或业务系统的高层次描述，该技术或业务系统的设计高度依赖于项目团队成员的专业知识。解决方案从总体上描述了项目的交付成果是什么样子（交付成果可能是服务方案或产品方案），项目通过解决方案满足客户的需求。很显然搞清楚了项目的技术方案，也就搞清楚了项目所需资源的种类；根据技术方案的复杂度和工作量估计，可以大体确定项目资源的数量。
完成方案设计之后，项目需要的资源（种类和数量）基本上有底了，为了确保解决方案能够实现，必须确保能够获得项目所需的资源并有效地管理这些资源。项目成功 = 资源x(完美的解决方案 + 完美的计划)，所以没有资源等于一切是空。
组织设计是为了保障项目的资源，通过项目的组织结构还可以搞清楚资源的从属关系，这将是获取项目资源的重要依据。
项目的组织结构（职能型，矩阵型和项目型）决定了项目经理对资源的控制权力以及获取资源的方向（跟谁要资源）。项目的组织结构决定了项目经理对项目资源的权力大小，权力大小决定了责任大小，在一个职能型和弱矩阵的组织中，项目经理也就是跑跑腿，传传话，基本上无法直接指挥团队成员，在这种情况下要把职能经理往前顶，不要和他们对着干，否则项目经理可能会死的很惨。平衡矩阵虽然项目经理有些权力了，但资源主要还是控制在职能经理手上。强矩阵或项目导向型组织，项目经理的权力最有保证，资源主要来自高层。在这种组织中，项目经理要提升自身技能，做好向上管理，处理好公司政治，否则也可能成为替罪羊。为了完成一个项目，需要两类过程互相配合，即项目技术实现过程和项目管理过程。所谓项目技术实现过程，也称作产品导向过程，是为了将产品“干”出来所完成一系列的业务或技术相关的活动，例如设计开发、产品调试、培训、技术支持、技术服务等。所谓项目管理过程是为了保障实现项目目标所开展的一系列的管理活动，例如项目启动、项目规划、项目执行、项目监控收尾、项目范围、项目质量、项目进度、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等等。
项目的过程设计为动态的管理项目资源提供了依据，即什么阶段需要什么资源以及需要多少资源。获取项目必要的资源是一个持续过程，没有哪个项目在一开始就给你全部的资源，项目的独特性也决定了，在项目早期很难准确预测到底需要多少资源。过早的投入资源，是一种投资浪费。以上详细内容可参考笔者的公众号（简单项：EasyPMP）文章《项目的四种顶层设计》。要获得项目的资源，我们不得不思考一个很基本的问题，别人凭什么把资源给你？是因为项目经理是光明正义的化身吗？是因为项目经理做项目一心为公吗？这些都是原因，但不是全部。笔者认为在实践中，项目经理很容易忽略一个更加本质的原因，能够获得资源是因为“权力”。
一提到权力，很多项目经理可能会说，我有什么权力，充其量就是个临时工而已。的确，项目的临时性决定了，哪怕是强矩阵型的组织，项目经理对资源的震慑力也很难超越部门经理。没有权力，就很难保障项目的资源，项目经理应该如何解决好权力的来源问题呢？要获得权力，先要搞清楚项目经理权力的来源。项目经理权力的来源具体请参考图7的说明。关于这些权力的解释参加过PMP®培训的读者应该都清楚，实在不行就通过搜索引擎查一下，在这里我就不专门解释这些权力的内容来凑字数了。笔者特别需要强调的是，暗示的参照权（扯虎皮当大旗），奖励权、职位权、惩罚权，这些都是来自项目的发起人。按专家权来自项目经理个人的修炼。因此如何管理好发起人，如何抱紧这个大腿，是项目经理要研究的头等大事。我的个人经验总结下来就一句话，让其充分地参与项目，当然要做到充分参与，还需要掌握以下信息：2）他/她是哪种类型的老板？官僚主义型、实效型、民主咨询型、专家独断型、细节关注吹毛求疵型，关注全局抓大放小型等等。3）老板的风险态度也很重要，是风险追逐型还是风险回避型？我原来的老板就是一个风险回避型的，有一次我想说服他购买一台比较贵重的设备。一开始我极力陈述购买设备的好处，他总是不为所动。后来我改变策略开始结合实例多讲没有这个设备的坏处，他的态度很快就松动了，最后批准购买这台设备。后来学习了心理学才知道，这叫框架效应。7）什么事会让老板特别糟心（他/她的压力是什么）？发起人一般都是高层领导，高层领导看待问题的角度与中层干部和基层员工不一样，例如同样是企业变革，高层可能认为这是赚钱的机会，而员工可能会认为这是对工作的威胁。因此需要项目经理不断提升自己的认知层次，多一些战略、经营、企业管理、行业发展趋势之类知识。吹牛不在一个频道上，是很难搞定别人的。发起人也是项目的资源，项目经理要管好、用好这个资源。大部分项目经理成长自基层，习惯被管，这是思维惯性。在心理上，认为发起人或老板就应该是明察秋毫的明君，但事实恰恰相反。政治意识和政治能力，是在大厂混得好的重要条件。政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来管理项目。理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。只要超过三个人以上的组织就此存在政治议题，政治的底层逻辑是经济利益的分配问题，对政治可以不喜欢，但却不可不了解。政治可以成为项目经理最好的朋友或最残酷无情的敌人，尤其是在大的组织里面，政治意识薄弱，通常活不过前三集。为项目“抢”资源是项目经理的职责，同时也是是项目经理的态度。只有争取到更多更好的资源，项目的实施才能有保障；努力争取资源，也是在向团队成员和干系人表明，我对项目是负责的，我比谁都想把项目做好。那么，如何为项目抢资源呢？通常有以下几种方法。●谈判/协商。一般情况下项目经理处于矩阵型组织环境，往往不能直接控制资源，所以谈判这种人际关系技能就显得特别重要。通过谈判来影响职能经理、其他项目管理团队、外部供应商等相关方。注意谈判是为了解决问题，不是为了制造更多的问题，不要把谈判变成了“为了辩论真理”。
图8 谈判注意事项 [熊培霖《项目经理的教战守则》] 另外谈判/协商是要交换利益或条件的，每一个项目的资源都不是从天上掉下来的，都是需要项目经理通过谈判/协商争取的。下表是关于谈判/协商过程中干系人的利益以及交换方式总结梳理，供大家参考。
图9 谈判/协商的干系人利益与交换方式 [熊培霖《项目经理的教战守则》]最后，谈判协商还可以借助一些心理学的技巧，例如互惠原理、承诺一致原理、框架效应、登门槛效应、相似性原理、参与效应、峰终定律和反馈原理。需要明确指出的是，这些心理学技巧只是作为辅助手段，千万不要把它们当作所谓的终极武器使用，那样就本末倒置了。项目与企业发展战略一致性越高，就越容易得到资源，这是本；企图借助一些心理学的方法忽悠资源，这是末。注：相关心理学知识读者可以参考西奥迪尼所著的《影响力》和高屹所著的《不懂心理学，怎么管项目》。●预分派。指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其它过程已经指定了某些团队成员的工作分派。●虚拟团队。资源是现实存在的，但是没法聚拢到一个物理地点工作，这种情况下就需要考虑采用虚拟团队的方式。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为变得方便可行。需要注意的是虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要，可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异以及共享成功喜悦。●采购。如果企业内部资源不足以支撑项目的正常实施，那么就需要评估外部资源，必要时通过采购获取这些资源。因为从外部采购产品、服务或成果是通过合同进行的，所以采购管理也是以“合同”为中心开展的。所以作为项目经理着实不容易，十八般武艺都要会。管理一个项目和经营一个公司要管的要素是一样的，即管理好：人、财、事，项目就是企业的二次经营。作为项目的CEO，项目经理当然要充分发挥个人的积极性和主动性，运用一切合理的项目管理硬功夫和软技能来保障项目的资源供给，但是仅依靠项目经理的个人能力解决项目资源不足的问题，极有可能导致“会哭的孩子有奶吃”这种资源配置错位的现象；还有可能就是项目的成功过分依赖项目经理的个人能力，从组织的角度，项目的成功往往是不可复制的。下篇我们从企业治理的角度谈谈如何解决项目资源合理配置的问题，从而通过项目组合最大化地创造商业价值。
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