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项目资源不足，怎么办？ 接上篇从项目经理硬功夫软技能的角度，我们分析了如何解决项目资源不足的问题，下篇我们从企业治理的角度如何从根本上解决项目资源配置的问题。从企业治理角度，企业的资源有限性，决定了项目的资源有限性，企业永远无法保证每个项目都有充足的资源，企业要解决的是为项目合理配置资源，通过项目组合最大化地创造商业价值。要彻底解决项目资源问题，应该跳出项目这个小系统，在企业这个大系统来解决项目的资源问题。孙子兵法曰：善战者，求于势，而不责于人。依靠项目经理的个人能力解决项目资源不足的问题，结果很可能是“会哭的孩子有奶吃”。但这种资源配置的结果未必是符合公司战略目标的。简单点说，拿到资源的项目未必是公司真正需要优先完成的项目。管理一个项目和经营一个公司要管的要素是一样的，即管理好：人、财、事，所以才说项目就是企业的二次经营。现在很多企业高层并没有认识到，我们这个时代已经是一个项目经济的时代，项目已经从企业经营的配角，变成了主角。如果仅仅把项目当作一个职能来管理，势必会导致企业资源配置倒挂，大量的资源消耗在不能直接为企业创造商业价值的“事”上。关于企业如何以项目为中心配置资源是个很宏大的命题，随着接触的企业越来越多，笔者越来越意识到这也是一个现实迫切需要解决的问题，值得项目从业者深入地研究和实践。本文限于篇幅无法全部展开，在这里简要地谈两个方面的内容：我们先看一份调查报告，PMI 2020年《职业脉搏》调研报告，概述了什么是“项目经济”（The Project Economy），内容如下：“现在，变革已成为基本业务资产，要通过项目来实现变革。组织正在经历根本的范式转变，项目不再与运营并列，项目已成为开展工作和解决问题的主要途径……正是各种项目的组合发挥着颠覆和创新的作用，促进组织成长和繁荣；在许多方面，组织就是其所做的项目本身——由各种人员领导、用各种方法实施、毫不动摇地专注交付财务和社会价值的各种项目。”关于“项目经济”的内涵，汪小金博士专门撰文进行了解读，要点如下：（1）变革不再仅仅是一种现象，更是能够为组织带来未来收益的资产。（2）随着运营越来越自动化，项目在组织中的地位将越来越重要。（3）项目的类型和绩效将在很大程度上决定组织的类型和绩效。（5）项目实施方法不局限于某一种或某几种，如预测型方法或敏捷型方法，而是可以多种多样、灵活变通。在当今的时代以及未来，结合中国促进经济双循环新格局的形成以及十四五规划对创新驱动发展浓墨重笔地强调，所谓项目经济时代其实就是明确指出：项目已经由企业经营的配角变成了主角。企业经营围绕着“事”配置“人”和“财”，既然项目这件事是主角，当然就应该转变思维，由过去以职能为中心配置资源，转变为以项目为中心配置资源。
我们再看一张图所呈现的数据（图10），2019年1月，安东尼奥·涅托·罗德里格斯曾在线分享了他通过研究100多年英国GDP数据而绘制的一张图形，该图显示了用于运营和项目的资源、预算、管理时间的占比演变。该图显示，用于项目的占比从1910年的不足10%，逐渐增加到2018年的超过40%， 并将随着人工智能的应用而激增到2025年的约70%。这个项目所消耗资源比例的变化，也充分说明了项目经济时代所言非虚。
图11 华为30年变革管理路线图【何绍茂《华为战略财务讲义》】最后，看一下国内一家优秀企业30年的变革发展史（图11）。从华为30年企业变革史我们可以看出，项目是推动企业变革的主要手段。在项目经济时代，项目不仅仅是通常所理解的产品研发、工程建设、技术革新，它也是推动企业变革发展的重要手段。企业不在是最小的经营单位，项目才是最小的经营单位，项目是对企业资源的二次经营。因此项目经营好了，企业的经营也就做扎实了。华为非常重视项目经营，把项目经营视作经营的基石。华为每年大概有5000个项目，华为的项目经理就是项目的CEO，为了做好经营，还为项目配置了项目财务人员，即项目CFO。项目CFO要懂业务，项目CEO要懂财务。在这方面华为值得我们项目从业者好好地研究一番。最后笔者坚定地认为：企业要做好项目经营，就必须以项目为中心，做好资源优化配置，并推动企业经营以职能为中心向以项目为中心转变。项目的成功绝不可以脱离组织环境，在组织这个大环境下战略、项目组合、项目集、项目和运营的相互作用如12所示，同样项目的资源配置合理化的秘密也隐藏在这张图中。在图12中，从战略（定义价值）、项目组合（价值决策）、项目集/项目（价值创造）到运营（价值实现）一系列的环节组成了新的以项目为中心的价值链。项目经济时代，企业的资源配置必须是在企业战略指导下的以项目为中心的资源配置才是合理的。
价值链理论是由美国管理学教授迈克尔·波特提出的（如图13），他把企业的所有活动分为两大类：基本活动（价值创造活动）与支持活动（支持价值创造活动）。迈克尔·波特认为，企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是在价值链某些特定战略环节上的获得优势。波特在提出价值链概念的时候，项目类工作活动在企业业务活动中还属于支持类活动，而在项目经济时代项目类活动（包括项目组合、项目集和项目）已经成为企业价值链的基本活动。
当今时代是一个充分竞争的时代，机会很多但成功的概率很小，人人都充满了自主性，但人人都充满了焦虑。选择就变得很重要，对企业来讲战略规划成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向努力，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确选择。什么是战略？不同的学者给出不同的定义，例如《战略管理》（英格里·约翰逊）一书认为：战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中挑战资源配置来取得竞争优势从而实现相关方的期望。按照亨利·明茨伯格的说法，战略就是定位、取舍、配称。定位就是我是谁，想成为谁；取舍就是选择做什么，不做什么；配称就是配置资源，即资源配给谁、配多少、何时配。笔者认为战略就是吹牛——要敢想，想得要大，要长远。实现了的吹牛是战略，没有实现的战略是吹牛。对于战略做一个不太严格的定义可以是六个字：方向、时机、程度。战略是实现企业愿景和使命的谋划，指明了企业发展的方向和路径；战略是企业自身定位下的选择，把握商业发展的机遇，在恰当的时机做出恰当的选择；战略是基于全局和未来做出的有限资源条件下的取舍，资源投入程度的把控至关重要。战略的决策是在复杂、不确定的环境下制定的，战略决策往往会直接导致组织的变革，无论哪一个层次的战略目标，都有可能导致项目组合、项目集或项目的产生。战略对于资源的配置起到指导作用，但具体操作方法，或者说战术是项目组合管理，PMI对于项目组合管理的目的描述如下： ● 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。 ● 实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。熵是物理学用语，它指出了宇宙中所有的事物都会自主地选择它们的发展方向，总体上是向一个消耗能量最少的方向发展，从有序向无序发展，直至连能量本身也消散殆尽。例如，如果一块地一年没人管，就会杂草丛生；如果一个组织长期没有人管，组织内就会各自为战，组织内部就会混乱不堪。这就是自然界的熵增法则。管理要解决什么问题？变无序为有序，对抗熵增，实现熵减。这是一个从无序到有序的过程，组织作为一个系统，要实现熵减，必须从外界输入新的能量和物质（资源）,并根据组织的目的（战略方向）合理的配置资源，通过以项目为中心的价值链使用和加工这些资源，最终通过创造出新的能量和物质（产品和服务），实现最大化的商业价值。
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