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领导变革是组织级项目管理落地的关键

 简单项 2022-04-18
项目化管理的浪潮如此真切地席卷而来,无论组织还是个体,都不仅是见证者,也是毫无疑问的参与者。令人欣喜的是,越来越多的组织意识到了自身的成败直接与项目管理息息相关,华为、IBM、腾讯、微软、谷歌、阿里等公司大规模推行项目管理。在他们看来,组织战略是否能成功执行到位,关键在于组织是否能成功地推动项目管理。组织推动项目管理,不仅是单个项目过程的管理,也是组织层面项目管理体系的整体规划和构建。因此,越来越多的组织开始重视自身项目管理体系的建设,组织级项目管理体系的规划和构建已经成为当前项目管理界的一个非常引人注目的热点话题。

1 OPM的组成部分

组织级项目管理(OPM)是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动因素,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势,从而实现组织战略。组织级项目管理具有如下特点:
     IPM集成项目管理(IntegratedProject Management)是一种基于PMI®项目管理标准和指南开发的组织级项目管理框架体系。

2 IPM的组成

      IPM通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织驱动因素(如结构、文化、技术和人力资源实践)系统地整合起来,建立了一种战略实施的框架。

IPM的作用是通过系统化的框架指导组织级项目管理体系的落地,并降低实施项目管理原则和实践的难度、提升组织项目管理能力、支持组织以可预见的方式实现战略目标。
IPM是一种以项目为中心的、动态开放的价值交付系统,IPM吸收优秀的项目与组织的管理实践,帮助组织完成以项目为中心的结构变革,在项目革命的世界赢得未来。
IPM系统解决了组织级项目管理(OPM:Organizational Project Management)的四个核心问题:项目治理、项目管理方法论、项目人才管理、项目知识管理,IPM包括四个关键部分:IPMF(IntegratedProject Management Framework)IPM项目管理方法论;IPMG(IntegratedProject Management Governance)IPM项目治理;IPMT(IntegratedProject Management Talents)IPM项目人才管理;IPMK(IntegratedProject Management Knowledge)IPM项目知识管理。
IPM认为,构建以项目为中心的组织级项目管理系统是一场组织变革,领导者决定了组织变革的成败,领导者应该领导变革而不是管理变革。
组织变革的深度、广度和和复杂度,来自于变革过程中各种优先级事项的决策,干系人多重利益的冲突,组织原有文化的顽固,组织业务绩效的现实压力等诸多方面。所有这些方面都使得作为一种特殊类型项目——组织级项目管理系统的变革,要比一般的项目更加困难。越是困难复杂的事情,越是需要领导者在其中发挥决定性作用。
领导变革而不是管理变革,是为了强调变革本质上是事物发展的一般规律,我们无法创造或制造规律;领导变革就是为了强调作为变革领导者应该认识变革的规律,引领和顺应组织发展的趋势。
在这里,“领导”。就是作用来讲是指:可帮助组织达成业务目标,指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为。就其角色来讲是指:1)对组织的资源具有直接决定权的高层领导,例如CEO,CFO,CTO等;2)对公司各种工作具有执行权和对资源具有间接决定权的中基层领导,例如业务总监、部门主管、项目经理、直线经理、团队主管等。
要取得组织级项目管理变革的成功,需要各级领导角色充分发挥“领导作用”。包括高级管理层在内的各级领导需要学习和掌握项目管理的知识,以增强组织项目实施的能力。尤其是高级管理层负有领导组织完成从运营为中心的组织结构向以项目为中心的组织结构转变的直接领导责任。
1、要对变革的阻力有预见性的认知
当组织面临的内外环境发生巨大变化时,发动组织变革是组织打破僵局、持续发展的必经之路。变革意味着组织和个人的某些改变,而改变会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突,或是来源于旧的观念和行为习惯,或是来源于不安全感,最终都是来源于现实的或自以为的有形和无形的利益冲突。
从个人层面上看,人们对待组织变革的态度与其个性有着十分密切的关系。那些敢于接受调整、乐于创新,具有全局观念、有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。变革的领导团队应该是由这样一些人组成的强大的变革领导联盟[1]。而那些有强烈权力欲望的人,或是因循守旧、心胸狭窄、崇尚稳定的人对变革的容忍度较低,变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强、没有主见的人常常在变革中不知所措,处于左右摇摆的状态,这个群体占大多数,是变革联盟要争取的对象。由于变革会打破现状,破坏已有的均衡,必然损害一部分人的既得利益,这些人往往是组织变革最大的反对者,他们可能会采取散播谣言、制造混乱,甚至激烈对抗的方式抵制变革。个体层面的阻力主要来源于员工的个性心理(无形利益)和经济利益(有形利益)的驱使,变革阻力的相对较小,但个体相互作用会形成组织层面的系统性阻力。
从组织层面上看,产生变革阻力的因素很多,它包括组织结构、规章制度等显性阻力;还包括组织文化、氛围、政治等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益进行重新分配,那些被触动利益的、权力较大、地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身的利益,他们常常会结成联盟抵制变革。组织的流程建立或再造,必然会导致组织结构的变化,例如对某些岗位、某些部门、某些层次予以合并、缩减,以及重新进行权责界定,一些处于不利地位的部门或层次就会反对变革。相对于组织的显性阻力而言,组织内的隐形阻力就更加隐蔽,而且一时难以克服。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯,在长期的工作中,员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契,一旦实行变革,就意味着改变员工已经形成的工作关系和工作方式,必然会引起员工的不满。
变革的倡导者通常把变革看成对组织和本人的机会,而变革的反对者通常把变革看成一种破坏和干扰,可能给自己造成损失[2]。利益是驱动个人和组织前进的重要动力,领导组织变革既要重视干系人价值观的引导,也要重视干系人利益的驱动。
2、领导变革而不是管理变革[3]
变革和管理这个两个词组合在一起会产生一种危险而诱人隐喻,好像存在一种能够客观地制定行动方针的有序的思考与执行过程,只要“按部就班地做”就可以了。但事实果真如此的话,我们面临的世界就不会成为当今这种高速变化的样子了。
根据《领导变革》作者科特的观点:“管理是维持一个系统正常运行,领导是建立新系统。企业想转型成功,75%-80%靠领导,其余20%-25%靠管理,不能反过来”。管理,目的是确保组织系统的顺利运转。领导,目的是带领组织创造性地适应环境的重大变化,是以愿景为中心,动员、激励人们克服困难,实现目标。亚伯拉罕·林肯曾经说过:“我会做好准备,我的机会必将到来。”我们成为变革的牺牲品还是成为变革的胜利者,这取决于我们对变革的准备程度。这就是变革该如何“管理”的真谛。
变革无法管理的例子举不胜举。那些因我们轻视和提供劣质服务而流失的顾客,我们不可能很快把他们重新拉回来。我们也不可能因为市场发生变化,就能在几个月的时间内把我们的组织变革成创新型组织。当革命性的新技术出现时,我们也不可能一下子改变多年来养成的习惯及繁杂的运作流程。当成本压力来临时,我们不可能奇迹般地迅速扁平化现在的组织,并让有着多年层级控制观念的员工变得主动而有活力。
对于这些长期形成的文化、系统、习惯及技术的变革,要在变革之前就做好准备,用一个成语说就是“未雨绸缪”;当变革来出现萌芽或者已经来临时“顺势而为”。领导变革的过程是通过改进自己来迎接变革,等待或促进机会的来临,并且当机会来临时,我们已经做好紧紧抓住的准备。
孙子兵法中有关于《形》和《势》的论述,其中的“势”一般可以理解为在战争中利用事先准备的各种要素或条件——形,所制造的一种力量对比的状态。如果应用到变革管理上,所谓的“势”,就是变革的“准备度”。注意变革的准备度,或者说“势”并不是静态的,而是动态的,在变革的过程中,都需要根据当前的“形”动态的进行调整。从系统的规律来看变革的阻力就其本质而言是组织系统维持稳定性的力量。而“势”是推动组织变革的力量,这种力量具有起伏涨落的特点,正是这种由内部矛盾推动的涨落促进系统的演化与优化[4]。
注意,说变革无法管理,是为了强调变革本质上是事物发展的一般规律,我们无法创造或制造规律;说领导变革就是为了强调作为变革领导者应该认识变革的规律,引领和顺应组织发展的趋势。例如组织在创业期,机动灵活、高效是最重要的竞争力,公司明明只有不到十个人,非得学大公司,分成几个部门,规定严格的流程制度。这样做就是违背了事物发展的规律。与之相反,公司的规模已达到100人左右,还是采用那种游击队式的管理方式,会导致组织的混乱不堪,组织领导应该顺应公司发展的趋势,逐步完善组织的管理体系。
领导变革的三种基本方式[5]是:计划式变革、驱动式变革以及演化式变革。
1)计划式变革是事先计划好的,有业已制定好的一套体系或程序,例如改善产品质量与培训的规划(微观的),也包括对组织发展与战略计划的规划(更为宏观的)。其基本特征是:是有计划的;是在整个或局部组织范围内进行的;是自上而下的;运用行为科学理论在变革“过程”中有计划地介入引导。这种方式看起来更像是在“管理”变革。
2)驱动式变革是一种在引导下进行的变革,通常由拥有权威而居于影响力职位的个人或小团体监督实施并确保执行。例如各种通过重构而进行的合理化改造或是激活,像耳熟能详的业务流程再造,战略重组,组织扁平化,人单合一等等。
3)演化式变革是一个有机的过程,它通常是自然发生的,或者至少由居于非显要位置的人员指导进行,不引人注意地发生在组织的角落。
计划式变革和驱动式变革是一种自上而下的行为,在某种程度上比较正式地由管理者们“管理”。而演化式变革是一种自下而上的行为,往往不受到管理,一般不会处在经理们的控制之下。对于企业这种经济实体来讲,其作为人类组织运作的方式与中国几千年前大大小小的诸侯国没有本质上的差别。如果发生了这种自下而上的演化式变革,要么组织的高层领导者顺应潮流引领变革,要么被时代抛弃。如果发生这种情况,说明企业的原来的实际管理者已经被“篡位”了,这当然不是企业所有者希望看到的。
3、如何领导变革
IPM认为,虽然变革本身无法管理,但不意味着没有什么可以管理,恰恰相反我们需要对促成变革成果的各种要素和条件进行有效的管理,才能领导成功的变革。
项目管理协会认为[6],变革过程对人性以及项目管理的控制要求都是一种考验,需要人们具备处理模糊性的能力。变革过程可以作为一个或一系列的项目来实施,变革可能在组织的各个层面上开展,应和组织级项目管理、项目组合管理、项目集管理和项目管理紧密结合。笔者认为,引入组织级项目管理在大部分情况下,应该以项目集的方式来开展,因为变革往往需要开展一系列相关联的项目才能实现预期的收益。变革不止关注成果的交付,更关注这些成果最终是否取得了应有的效果,即收益。以项目集的方式开展变革,更有利于保持战略一致性,驾驭复杂性和适应模糊性。
项目管理协会所著的《变革管理实践指南》给出了一个通用的实施组织变革的生命周期框架。
第一步:启动变革。主要工作是识别变革需求,评估变革准备度,描述变革的范围。
第二步:规划变革。定义变革方法,规划干系人参与,规划变革的过渡和整合方案。
第三步:实施变革。做好组织准备,动员干系人参与,交付项目成果。
第四步:管理过渡。移交成果至运营,测量采纳率和结果或收益,调整计划解决差异。
第五步:保持变革效果。持续干系人沟通、协商及交涉,开展意义构建活动,测量效益实现情况。
上述五个阶段存在一定程度的交叠关系,并且在变革期间是循环往复的,IPM落地实施过程主要借鉴了这一生命周期框架。事实上华为在推进企业变革时也是依托IPD流程,以项目或项目集的方式来开展的。
IPM落地实施过程还借鉴了《领导变革》中提到的领导变革的框架。作为企业领导与变革领域权威代言人的科特认为,只要深入理解组织为什么会抵制变革,就能采取相应的步骤来克服这种惰性。成功的变革都表现出两种模式:一个是,通常需要多个步骤来积累足够的势能,用来克服原来的惯性;另一个是,只有在出色的领导下,才能有效实施变革。其中最重要的就是,维持良性的内部关系,营造友好信任的氛围。
如何正确地领导变革?科特提出了八个步骤,环环相扣,既不能跳步,也不能改变顺序:
第一步:树立紧迫感。不能自满,要走出组织开阔眼界;回到组织找差距。
第二步:组建领导团队。领导团队需要四类人,可以称为四有人才,也就是:有权、有才、有德、有力;团队还需要两个基础条件:一个是相互信任的关系,另一个是拥有共同目标。
第三步:设计愿景战略。愿景是一幅未来的画面,明确地解释了应该为这样的未来努力的理由;清晰而且得到广泛认同的愿景可以让所有人停止纷争。
第四步:沟通变革愿景。只有被公司绝大多数人理解和认同的愿景,才会释放巨大力量。
第五步:善于授权赋能。要扫除组织障碍,一般来说,需要以授权为目标,做三个动作,分别是调结构、转制度、练本领。
第六步:积累短期胜利。短期胜利的效果是巨大的,它会让所有人相信,为愿景付出是值得的、有效的,从而激励更多的人参与其中。认真对短期胜利做系统规划,以成果为中心,贯彻“五有”计划:有目标、有时间、有行动、有负责人、有检查。通过强有力的管理,确保行动能够有实际成果。
第七步:促进变革深入。变革就是在自我革命,要完成自我革命需要两个条件,第一,高层管理者负责总体领导工作;第二,尽可能把管理权下放。自我革命绝不是隔靴搔痒,可能要持续地推进数十项的相互关联行动,才能让变革措施深入人心。
第八步:成果融入文化。塑造新文化需要满足两个条件:第一,要尊重文化的延续性,将好的基因和价值观保留下来。第二,只有成功地改变行为,并且产生实际的绩效,人们才会相信行动改变是有益的,从而体会到行动背后的文化力量。
4、高层领导是保持战略一致性的决定力量
组织变革是一种战略[7],战略执行中常犯的错误是各个职能部门只执行自己在战略中“应该”负责的那部分,但“战略整体”也是战略的“一部分”,那么谁应该对这个“整体性”部分负责呢?答案显而易见,应该是高层领导。对于战略执行而言,失去了整体性,也就失去了一致性,同时也就丧失了战略的灵活性,失去了战略灵活性,也就是无法适应快速多变的商业环境。
大多数的组织和员工都是极其不专注的,心理学的研究成果[8]表明,人类天生就是不专注的。专心致志需要有秩序,需要人们付出精力、劳动和某种程度的痛苦——这些往往都是人们试图躲避的东西。在一个系统中,人们很可能选择那些简单且无关的工作来完成。成功的个人都是高度专注的,这一道理同样适用于组织。虽然每个组织在开始时都会有明确的目标,但只有那些能够保持目标专注的企业才能取得成功,并且在激烈竞争中立于不败之地。
如果一家公司的高层领导在变革过程中对目标不专注,就会大大增加下属部门不专注的程度和可能性,最终会导致丧失目标。缺乏明确的目标不仅会让人失去幸福感,还会造成错误的发生、时间的浪费、信息的误解、生产力的降低和收入的减少。反之,如果高层领导高度专注,员工也会提升专注度,从而提升工作绩效。
认识到组织变革的意义并为此制定了变革战略之后,还要认识到推动组织变革需要长期投入大量资源。不可否认的事实是组织的资源把控在高层领导手中,只有高层领导保持目标专注才能保障组织变革的资源投入。《华为管理变革》[9]记录了华为推进IPD变革的一个案例充分地说明了组织变革管理的长期性。
华为在漫长的变革中付出的成本也是极高的,集成产品开发(IPD)和集成供应链(ISC)体系的变革以及采购变革项目直接投资约为15亿人民币。仅就咨询费用一项来说,每位顾问每小时的咨询费用在300~680美元,变革拖得越久就意味着越多的花销,这就是很多企业都希望尽早完成变革的原因。此外,企业面临变革的时候往往是快速扩张的好时机,因为此时企业面临着非常多的市场机会,而且很多企业并不希望因为变革而错失市场机会,或者是在扩张时期分出精力和资源来实现变革。结果就是很多试图引入IPD体系的中国企业都急于尽快完成整个变革,而他们一旦发现IPD系统在短期内降低了企业的效率,就很快放弃了。相比这些企业,华为显得更有耐心和远见。对此,任正非曾经说过,华为不需要快速的“革命”(任正非,2014)。这表明了他对变革的态度——任正非认为对于任何公司来说,都需要很长的时间来真正适应新的管理制度。
5、人类组织天然需要领导
人类的组织天然需要领导,没有领导的人类群体的表现可能是破坏性的,甚至是反智的。
社会心理学家勒庞在其著作《乌合之众》[10]指出:由个人所组成的群体会表现出一些单个人所没有的特征:群体在智力上总是低于孤立的个人,但是从感情及其激起的行动这个角度看,群体可以比个人表现得更好或更差,这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。群体的领导者往往善于利用群体的这些特征,通过建立愿景和战略指引,引导群体表现出他们所期望的特征。
领导少数人组成的组织可能未必需要建立正式的管理系统,凭借组织领导的魅力以及与员工的人际关系就可以很好地运作。但是组织的规模一旦突破100人,如果没有正式的管理系统,组织将止步不前,并且在混乱和持续内耗中不可自拔。
以色列历史学家尤瓦尔·赫拉利在其著作《人类简史》[11]记录这样一个社会学的研究成果:“借由八卦来维持的最大“自然”团体大约是150人”。只要在150人以下,不论是社群、公司、社会网络还是军事单位,只要靠着大家都认识、彼此互通消息,就能够运作顺畅,而不需要规定出正式的阶层、职称、规范。然而,一旦突破了150人的门槛,事情就大不相同。如果是一个师的军队,兵数达到万人,就不能再用带排的方式来领导。而有许多成功的家族企业,也是因为规模越来越大,开始雇用更多人员的时候,就碰上危机,非得彻底重整,才能继续成长下去。
我们为了在自然界和人类社会中建立某种秩序,往往不得不跟无组织的混乱状态打交道。这种努力往往是艰苦的。有的系统是如此的难以组织,有的刚刚建立起来秩序,但又如此顽固地回复到无组织的状态。近些年随着敏捷的兴起,人们热衷于讨论系统的自组织,有些人甚至认为自组织是去中心的,是不需要领导的。笔者认为,这种观点只看到了自组织的结果,没有看到自组织的形成和发展过程。根据自组织的理论的研究成果[12]:在形成一个具有良好功能的自组织系统之前,先要有一个“组织核心”,对于人类组织而言,这个“核心”天然就是领导。领导通过愿景、战略、目标引领了组织的核心秩序,组织成员才能围绕这个核心建立功能良好的系统秩序;另外自组织系统也是不稳定的,如果构成自组织系统的元素是稳定的,那么他们就无法自主的互相发生关系,形成更大的系统。对于人类组织来讲,要形成功能良好的自组织系统要求组织的成员是积极主动的,并且有一个强有力的领导核心。
6、组织变革需要各级领导者的领导力
组织所有者可控的组织变革是典型的“一把手工程”,高层领导者负有主要的领导责任,但组织变革不只是高层领导者的责任。组织变革是一项领导者制定战略决策,中层管理者领导基层员工参与执行的系统工程。在变革过程中需要各级领导者充分发挥领导力,调动全体员工的积极性,激活员工的主动性,从而引导组织变革到一个新的有机整体。在这个新的组织系统中,组织领导者和全体员工达成价值观与利益的新的统一。
关于领导力的本质非常复杂,迄今也没有一个大家公认的领导力的定义。
《项目管理知识体系指南》第5版中对领导力的描述是:领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力,并像一个团队那样去工作。一般地讲,领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任,而非畏惧和顺从,是有效领导力的关键要素。如果把组织变革看作一个项目,那么在整个项目中,项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通,培育信任和开展团队建设,影响、指导和监督团队工作,以及评估团队和项目的绩效。《项目管理知识体系指南》第6版给出了一个更加简洁的描述:领导力是指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为,可帮助组织达成业务目标。
基于对领导力的研究和领悟,笔者对领导力的基本认识如下:
1)就领导者胜任力而言,领导力是领导者在组织中卓有成效所需的素质和能力;
2)就领导力的作用而言,领导力是影响他人的一种社会行为过程;
3)领导者的性格特质,对领导风格有重大甚至决定性的影响;
4)不同的社会关系,不同的情境会影响领导力的发挥,以及领导风格的选择。
5)领导力不同于领导责任,领导力通过领导责任发挥其作用。
领导者最重要的素质是富有敏锐洞察力,富有果断决策力。
关于领导者应该具备的素质和能力,《项目管理知识体系指南》第6版给出了较为详细的描述,包括:有洞察力(即有远见);积极乐观;乐于合作;管理关系和冲突;良好的沟通技能;尊重他人、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德;展现出诚信正直和文化敏感性,果断、勇敢,能够解决问题;适当时称赞他人;终身学习,以结果和行动为导向;关注重要的事情;以整体和系统的角度来看待项目,同等对待内部和外部因素;能够运用批判性思维并将自己视为变革推动者;能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面,与团队成员有效地分享乐趣。在这些素质中,笔者认为最重要的是敏锐的洞察力和果断的决策力。
在《管子》中记录了一个案例,齐桓准备要重用管仲以成就霸业,既然信任就对管仲交心。齐桓公说:我有三个大的缺点,第一是喜欢打猎,因为贪玩经常误朝政;第二是喜欢喝酒,有时喝醉了也会误了正事;第三还好色,搞得自己的表姐妹都嫁不出去。齐桓公问,我这样的人能管理好国家吗?管仲回答说:这些毛病虽然不好,但不是大问题。齐桓公有点不高兴,以为管仲敷衍他,说:这三个缺点都可以原谅,难道还有比这更坏的吗?
管仲说:“人君唯(暧,暧昧)与不敏(反应迟钝)为不可,唯则亡众,不敏不及事。”暧昧,左右摇摆,举棋不定和反应迟钝,对于君王来说,这些才是最致命的弊病。性格犹豫不决则会失去群众的支持。反应迟钝则不仅会丧失机会,错过取得成功的良机,而且还可能使潜在的危机因得不到及时解决而爆发,造成一发而不可收拾的局面。因此,对一个领袖素质的要求和对普通人的要求不同,他可以在私德上有些瑕疵,但反应快、判断准和敢决断乃是最重要的领袖素质,因为这涉及国家的安危。
当然作者并不是私德不重要,当今社会因为传媒的发达,对领导者的道德水平的要求变得更高了。库泽斯和波斯纳在其《领导力》一书中就强调“以身作则”的重要性。中国古人也有对领导者“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”的说法。强调敏锐与果断,是因为不够敏锐的人甚至意识不到个人道德行为的重要性,更不用说洞察未来,描绘愿景;不够果断的人也无法在众多决策项中做出合理的选择。
要提升洞察力和决策力,领导者应通过实践和学习不断提升自己的认知层次。
我们举个例子来说,一个人如果被装在一个密闭的箱子里,关键是他并不知道身处在一个箱子中,这个箱子就是他认知的边界,那么他所能影响和操控的一切,也只能局限于箱子内部的事物。如果要他把这个箱子挪动一个位置,那是无法做到的。但是站在箱子外面的人,如果要完成同样的任务,就会有多种不同的方法。系统的层次性告诉我们,在N维空间的问题要想彻底解决,必须到N+1维或更高的维度想办法。
要论认知层次的提升和边界的扩展,我们不得不佩服古之先贤的境界,素有中国古今智谋第一书的《素书》对于领导者认知层次的概括值得今人认真参悟。《素书》提出了一个治国理政的五维体系,即道、德、仁、义、礼,当然这个五维体系也适用于任何组织的领导和管理工作。
道者,人之所蹈,使万物不知其所由。在古人的宇宙观里,道是宇宙的第一因,是万物的创造者。当然关于“道”有各种各样的说法,例如《老子》之道、中庸之道、法家之道、天道、人道、茶道,经商之道等等。如果把这些“道”分层的话,可以分为五层。第一层,即最高层,是至道,也就是宇宙第一因;第二层是天之道,即自然规律;第三层是地之道,即人、土地和地上万物组织的系统的规律;第四层是人之道,即人类社会的规律;第五层,也就是最底层,是物之道,即地球上财、货、器、事、物的运转规律。如果按里外排列的话,至道是最里层,物之道是最外层。
德者,人之所得,使万物各得其所欲。至道创造了天地,天地创造了包括人在内的万物,道的结果与具体表现就是“德”,所以称作“人之所得”。德又可分为有形之德和无形之德。例如,对于无形之德,人们从道中认知了一些自然规律,例如牛顿定律、相对论等等,但这些自然规律只是人类所认知的那一部分,即“得”到那一部分,这并不是全部,这一被认知的一部分就是“德”。动物、植物、山川、人造器物属于有形之德,不同的物有不同的秉性,这些秉性都是从道中所“得”。如果说道是共性、是统一性,那么德就是个性、特殊性,是人们需要认知的各种具体的事物。
仁者,人之所亲,有慈慧恻隐之心,以遂其生存。从“仁”开始,道和德都回到了现实的人类的世界。古有“圣人”之说,圣人是从道中得到的最多、最深刻的人,“道”借圣人来治理社会或照顾世人。“仁”是有“德”之人的一种外在表现,表现为“慈慧恻隐”,这些都是人所亲近的。人类的慈慧恻隐之心,为顺利地生存发展建立了前提。
义者,人之所宜,赏善罚恶,以立功立事。万物之间包括人与人之间的关系,需要一套符合“道”和“德”且对各方都恰当和行之有效的交往规则,这就是“义”所需要解决的问题。所谓“义”就是“合适、适宜”的意思。所谓“人之所宜”通俗地说,什么是有益于人的,普适而有效适宜万物的,也就是一套让事物趋向更美好秩序的正当性的准则。义是仁的行为结果,只有真正心怀仁爱的人,才会特别关注什么是有益于人的善,什么是有害于人的恶;一个不仁之人,显然是不会在乎什么是“宜”,他们只在乎自己的私利。所以《论语》中说:“君子喻于义,小人喻于利。”“赏善罚恶”是维护义的方法,“立功立事”是“义”得以伸张的结果。
礼者,人之所履,夙兴夜寐,以成人伦之序。人世间有善,也有恶;有圣人、贤人、君子;也有庸人、小人、恶人。庸人、小人和恶人不能理解什么是善与恶,只能依赖于本能驱使的“利”来行为。圣人用“礼[13]”来解决这些问题,也就是说用礼教的规范来引导人们遵守社会伦理规则,用现在人的话讲就是文化、法律法规、规章制度等。礼的根本是公理,而不是人的私欲。义是落实在原则上,好比宪法;礼是落实在方法上,好比刑法、民法等专门法律。
道儒法三家,都是一个“道”在不同层面上的应用,对于不同的人,就需要不同的管理办法。该生的生,该养的养(道生之);该疼的疼,该亲的亲(亲亲而仁民);该打屁股的就要打屁股(礼定以节人之欲);该奖励的就要奖励,该惩罚的就要惩罚(正名实,严赏罚)。
从这个五维认知系统出发,我们驾驭任何事物,首先应该从尽可能高的层次认知事物背后统一的运行规律,还需要具体问题具体分析,恰当地应用这些规律来驾驭事物。我们眼中的世界终究是人定义的,驾驭事物是为了服务于人的,应该在尊重自然规律的基础上,围绕人类做出合理的安排,借助制度、方法和工具更好地达成目的。
卓越的领导者都具有优秀的领导力行为。
从领导者的能力和行为来看,库泽斯和波斯纳的研究独树一帜,在国际上赢得广泛的赞誉。基于36年对数万名卓越领导者深入研究,以及300多万人的领导行为测评的结果,提出:“领导力就是动员大家为了共同愿景努力奋斗的艺术。”他们的研究发现卓越的领导者都具有五种共同的习惯行为[14]。
1)以身作则。这是领导力的起点和基础,领导者首先要领导自己,要回答“我是谁?”的问题,澄清自己的领导哲学。现代社会我们见证了太多的人设崩塌,反省自身,树立榜样、建立信誉,才能真正影响和带动他人。孙子兵法选择将领的条件是:智、信、仁、勇、严。“智”言明领导者的自身素质,“信”要强调的就是“以身作则”。
2)共启愿景。运用敏锐的洞察力,前瞻未来,找到激动人心和富有吸引力的奋斗目标,生动描绘那个成功的画面,让人们心驰神往、全力投入;用愿景凝聚人心,在组织中建立强烈的共识与共鸣。
3)挑战现状。寻找创新和变革的机会,用发展的思维去打破藩篱、寻求突破;用批判的思维冲破旧有的观念、制度、习惯和行为的束缚;用开放的思维,勇敢创新,拥抱变化,积小胜为大胜,从错误和失败中学习成长。
4)使众人行。充分调动团队中每个人的积极性、参与感与合作意识,通过加深信任、增进关系、团结协作、平等参与、授权赋能、增强自信、分享信息、分享权力、分享利益,打造一个利益共同体、事业共同体和命运共同体。
5)激励人心。要克服前进中的困难、挫折和失败带来的心理压力,通过真诚的认可为心灵输氧,不断保持和激发人们的工作意愿和激情。通过多种富有创造性的激励方式,有效地认可、表彰人们的进步和成就,经常庆祝小的胜利,营造一个乐观向上、鼓舞人心的氛围。
在不确定和动荡加剧的时代,勇敢迎接领导力的挑战是应对混乱、停滞和割裂的唯一良方。领导变革是领导者的职责;领导者必须激发人们来创造与众不同的事业,领导人们驾驭不确定性、顺应发展的趋势,坚韧不拔地迈向理想的未来。
 相关文章:系统协调,组织级项目管理实践的底层逻辑


[1]《领导变革》(珍藏版),(美)科特(Kotter,J.P.)著,徐中译,——北京:机械工业出版社,2014
[2]《组织变革管理实践指南》,(美)项目管理协会[PMI] 著,汪小金译,——北京:中国电力出版社,2014.9
[3]《战略历程》,亨利ž明茨伯格等著,魏江译,——北京:机械工业出版社,2020.6
[4]《系统论——系统科学与哲学》,魏宏森、曾国屏著,——北京:世界图书出版社,2009.9
[5]《战略历程》,亨利ž明茨伯格等著,魏江译,——北京:机械工业出版社,2020.6
 [6]《组织变革管理实践指南》,(美)项目管理协会著,汪小金译,——北京:中国电力出版社,2014.9

[7]《组织变革管理实践指南》,(美)项目管理协会著,汪小金译,——北京:中国电力出版社,2014.9
[8]哈佛大学心理学家马修ž基林斯沃思(Matthew A. Killingsworth)和丹尼尔ž吉尔伯特(DanielT. Gilbert)的研究成果
[9]《华为管理变革》,吴晓波著,——北京:中信出版社,2017.10
[10]《乌合之众:大众心理研究》,古斯塔夫.勒庞著,--北京:中央编译出版社,2014.4.
[11]《人类简史》,[以色列]尤瓦尔ž赫拉利著,林俊宏译,中信出版社,2017.2
[12]《控制论与科学方法论》,金观涛,华国凡著,--北京:新星出版社,2005.4
[13]作者注:《素书》中的礼,兼具儒家的“礼”,与法家的“法”。
[14]《领导力——如何在组织中成就卓越》第6版,詹姆斯žMž库泽斯、巴里žZž波斯纳著,徐中、沈小滨译——北京:电子工业出版社,2018.5

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