1、当达到良好状况时，应力求保持，防止退步，通常改善计划实施后，会改变现有的作业方式，一旦作业方式有所改变，首先必须训练员工能正确的操作；
2、根椐所确定的结果，列出有效果的对策和无效果的对策，对有效果的对策拟定标准书进行标准化(如工艺、程序等)，如此才能维持效果；3
、对有形成果显著的对策(尚未提案者)，填写“合理化建议”，向有关部门提出；4、对无效果的对策则检讨无效原因，并重新拟定新对策；
步骤十一：标准化1、计算各种有形成果，并换算成金额表示；2、制作成果比较的图表，主要以柏拉图对开展前后的比较；3、列出各圈员
在圈会活动中所获得的无形成果，并做改善前和改善后的比较，或以文字描述；步骤十二：成果比较、资料整理改善前改善后10030
2520151050ABCDE1、将品管圈活动的过程、使用的手法及达成的成果，整理出
成果报告书，使用图示，以投影片制作发表；2、对本圈的“成果报告书”全体圈员给予讨论、修补最后定案；3、图表作成后，由圈长或推荐
发表人上台发表，并交流；4、准备参加全厂品质圈发表大会。步骤十三：发表与交流步骤十四：反省着手下个主题QCC可以说是永无止
境的，继续不断的活动，在一个主题完成后，应该以率直、真诚的态度，检讨反省，然后以此宝贵的经验着手下一个主题的规划；1、明确圈会之
目的：圈长须根据活动进度，在开会前先了解活动情况，准备开会事宜。※作成内容概要；
※收集活动资料。2、上司许可或已（1～2日前）通知召集开会。3、调查前次的开会决议事项都做了没有。4、预计参加人是否全员
能出席？※打听一下不能参加人员之原因；※并请他们提出不能参加之意见；二、开圈会准备十要素5、会场是否适切※在预定时间
内会场是否可以使用；※桌子之分配是否适当？※黑板等视听器材是否可以利用？※座位的配置是否必要，配置是否妥当。6
、时间是否适切※确认参加人之时间情形；※参加人出席缺席回答之确认；※开会开始及终了时间须明确指定。7、参加之人员是否做
必要之准备※参加人员之资料是否齐全；※对发生对立意见之准备处理方法；8、记录报告书之作成准备，是否已完成※由
谁来担任记录工作；※记录哪些东西；※有没有必要利用录音机来协助记录。9、会议终了时之查检，是否已决
定？10、圈会结束以后，对无法参加人之联络方法是否已决定？如果此次 无法参加者，没有将开会结果联络给他，会造成脱落之现象，在 以
后之圈会中无法发表参加意见。1、明白告知圈员会议讨论的内容。2、对话太多的圈员，适时的停止，如〈好！你们是否有其他的意见〉。
3、对于发言，不可立刻评价好坏。4、对无法充分表达自己意见的人，帮助他，例如〈是不是这样意思〉。5、控制时间并指定专人记录。
6、对无发言的人，加以诱导，例如：〈现在有这样的意见，你认为怎样？〉三、主持QCC会议十要点7、发言停顿时，即表示自己的意见
，或者提示请从别的角度去思考， 造成发言的机会。8、对脱离主题的发言，适时调整，如〈我们回到现在的主题吧！〉 打断其发言。9、
将反对意见或少数意见也记录下来，表示重视。10、对提出的意见，创意下结论。四、圈员参加圈会应注意之事项1、尽量发表自己的意
见，你的意见将和其他参加者所发表的一样，有它的价值性，可能还会比别人的更好。2、对他人的意见应加以尊重，听取他人之意见用心听以便
了解他人之论点，想想该论点含有什么价值。3、每次只须讨论一要点，用事实或其他数据来支持你的论点，依据全体经验适当应用比较和例子。
4、坐下来发表意见，不必站起来，因为讨论会不是演讲的地方，发表意见时可不拘礼节。5、不可独占发言，给别人一个机会发言时最好不要
超过一分钟。所以，对于自己的意见，只要简短的说出来就够了，设法把话题传给其他参论者。6、别作离题讨论如不明白时，坦白地说出，请主
持人或有关者供给例子、图解、说明……至到明白为止。7、以友善之口气，反驳他人的意见。当你反对某种事项时，应诚恳讲出不赞同的原因，
态度要友善和蔼。8、带着一些质疑来赴会，会前熟读有关资料，或事先记下一些要提出 来讨论之事项。9、养成群体意识，放弃个人意识你
的一举一动，牵连你的态度，寻求 同点，避免自我独尊或教条式思想，培养合作之真诚。10、应接受众人所得之结论你的态度将决定你是否礼
貌，所以应接受大家所提的意见，避免自己的意见和结论分岐，尽量培养具有合作思想。五、圈长的运营要领1、了解圈长在QCC活动中的基
本职责：（1）提高参与感；（2）谋求意见和沟通；（3）给与协助。2、活用下列五种观念：（1）让圈员产生信赖感；（2）须
对达成目 标具有强烈的信心与热心；（3）发掘圈员的长处，并给予活用； （4）做为联络中心；（5）不要唱独脚戏，要结合全员的智
慧去行动。3、良好的准备方能顺利地展开活动。4、建立圈内的人际关系。5、让每位圈员有一致的目标。6、确实找出问题点所有。
7、促使大家踊跃发言。8、将已决定事项编成日程表控制。9、让全员分配工作。10、确实实施中间报告与进度、跟踪11、以QC
C活动做自我启发，并促进圈员的成长。12、把成果和下一期活动连结起来。 由工作性质相近的4－10人所组成。在自我启发、相互启
发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，经常在一起集商以解决或改善自己工作范围内的问题称为品管圈活动。1、QC七大手法；
2、QCC知识的认识；3、推动QCC活动的方法；4、参加人员注意事项；5、圈长应具备的条件；步骤一：组圈1、品管圈的产
生：以同一工作性质的小组\工段\部门组圈；(以主题的相关人员组成圈员)2、圈长的产生：圈长是未来本圈的灵魂人物，以担任管理职责的
人最适当，应具有对圈员引导及必要的约束能力；3、圈名的决定：以民主的方式决定圈名；4、登记：圈长填写“品管圈登记表”，成立品管
圈。一、QCC活动步骤登记表步骤二：编写活动计划按活动计划，全员讨论，圈长决定适合每一位圈员的工作分担，做成有时程的工作计
划。计划的进行状况，用查检表定期检查。步骤三次：选题1、掌握问题点一览表：圈员应各自把个人收集的部门内问题提出来讨论，每人提出
2～3个，并列出问题点一览表；2、定主题：圈员应定出解决问题的先后顺序，提出选取的理由，讨论评价并以投票方式决定本期活动的主题；
3、圈长应提醒圈员考虑本圈是否有能力解决所提出来的主题；确定活动主题活动主题一览表1、如何寻找改善工作方法：（1）工作流
程中哪种最费时？（2）哪种工作最吃力？（3）是否有重覆或不必要的动作，或不顺手？（4）是否有工作最危险，会伤害人体？（5）
是否有工作可用自动设备或机械代替？（6）什么动作或哪种部品可通用或简化或省略？2、如何寻找降低成本：（1）为什么要用这种材料
、这种形式或构造、改一改行不行？（2）哪些部品或材料最贵？（3）可不可以节省部分材料或部品？（4）可不可以找便宜的替代？（
5）废料可以收回利用吗？（6）部品的形状和构造可以改变吗？（7）部品类能不能统一简化？（8）哪一部分最脆弱，应给予加强？（
9）成本有明确计算吗？活动主题一览表活动主题一览表3、如何寻找改善生产设备：（1）设备使用不方便？（2）设备不 容易使用
？（3）设备不安全？（4）设备生产速度太慢？（5） 设备维修不易？（6）设备的零件最易损坏？（7）设备修理不易，最费时？
（8）设备最易产生不良损失？（9）设备常发生故障？活动主题一览表4、如何寻找改善工作环境：（1）光线好吗？照明设计适宜吗
？（2）空气新鲜充足。通风设备良好足够吗？（3）座位舒适吗？桌椅 的高度如何？（4）高温工作场所的遮热，排热如何？（5）废
气及废液的处理情形如何？（6）温度及水份处理情形如何？（7）材料的储放安全吗？（8）废品、废纸收拾情况如何？（9）噪音能不
能降低？环境清洁干净吗？5、如何消除不良项目：（1）不良项目有哪些？（2）哪种不良的金 钱价值最高？（3）哪种不良发生最多
？（4）哪种不良修理最费时？ （5）哪种不良修理费用最高？（6）品质的数据有收集吗、有加以层别吗？活动主题一览表6、生产
效率或生产数量的提高：（1）效率或良品率可提高至到百分之几？（2）生产量每天可增加百分之几？（3）机械速率可以 提高多少？
（4）哪一部分设备影响整条生产线？（5）时间损失最多的是哪一部分？（6）生产线是否有不均衡的情况？活动主题一览表7、品质改
良：（1）顾客的希望是什么？（2）是否有一部分部品质过剩或不足？（3）有没有留意新材料、新发明？（4）外界的趋势如何？（
5）有没有善加利用，售后服务的统计分析？（6）管制图上哪一部分较常出异状？（7）品质的测量方法好吗？有很明确吗？活动主题一览
表步骤四：订定目标： 订定目标前要先了解现状如何，改善的空间有多大，订定目标应是经过大家努力后可以达到的，同时把5W2H做
法带进来：WHO：5W2HWhat：做什么： 即主题项目及目标值(数椐)；Who：谁来做： 即圈员应分工，各有所司；W
here：何处做： 即进行的场所及配合部门；When：何时做： 即订出阶段做法及预定进行；Howtodo：如何做： 即进
行方法加以规划设计；Howmuch：成本如何： 即大约需花费多少成本目标管理的SMART原则：Specific：目标要清晰
明确的，主题要明确；Mesureable：目标要可衡量的，要以数椐作为目标；Attainabie：目标经努力是可以达成的，不要
订做不到的目标；Relevaut：订定的目标是团体与个人均需要的；TimeTable：目标的达成、衡量是有过程的活动目标：
拟由目前之______%降到_______%步骤五：探讨原因1、圈长主持圈会，全体圈员运用脑力激荡法；2、运用特性要因图，
将可能之原因一一找出来；3、以投票方式确定几个影响较大的要因，用红笔圈出来；对于一些较具专业性技能的问题或与其它部门有关时，邀请
相关人员参加，协助改善；4、会后圈长负责将此特性要因图及圈会记录表，贴于显著处，让全体员工了解；部圈人机器其它
方法材料？主题特性要因图步骤六：资料收集(一)1、根椐特性要因图，设计适合本圈现场需要的查检表。2
、决定收集数资料的周期、收集时间、收集方式、记录方式、责任人、跟踪人；3、会后，各负责人应按圈会所决定的方式，开始收集资料；P
CB工段不良品检查表1、列出这段时间，在现场收集资所发生的困难点，全员检讨，并提出克服的方法；2、圈员在现场所观察到的事实现象
在圈中提出来讨论；3、检讨以上所设计的检查表，加以完善，使数据更能收集；步骤六：资料收集(二)1、根椐以上所收集的资料，从各
种角度层别，作成柏拉图，找出几项重要要因。2、如柏拉图有异常现象，则分析查检表中查检的项目找出重要要因;3、对于大的重要要因以
分工方式，决定各圈员负责、研究、观察、分析、提出对策构想，下次圈会时提出报告。步骤七：整理、统计、分析层别法XX不良柏拉图
1、根椐以上所掌握的重要要因和实际观察、分析、研究的结果，将列为消除的项目之对策一一提出讨论，除了担当者的方案构想外，以集思广义
的方式，吸收更好的意见；2、根椐上述的讨论获得对策后，分配给圈员分工整理成详细具体的方案；3、对拟定的具体对策案进行分析，拟定
实施方案，并于圈会讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，并注明提案人；4、会后圈长须将对策实施计划书报部门主管批准
后实施；步骤八：确定改善方法1、实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控
制过程中正确的做法。2、实施过程中有人做跟踪，及时了解在实施过程的困难并协调解决；3、由圈员就本身所分担的工作提出报告，实施顺利者给予鼓励，对有困难者加以分析并提出改进方案和修改实施计划；4、把提出检讨的具体改善，以合理化建议的形式向公司有关部门提出，获取合理法建议奖；步骤九：实施改善方法1、用已实施对策的数据绘制成图表，可以使用管制图或直方图；2、从图上可以看出改善后是否有效，是否达到目标。如果不理想，应重新探讨，也许是原因找错、对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤五和八的提出对策重新来一遍，利用PDCA管理循环，有耐心的去做，终究可以达到预期效果的；3、圈会后应把绘制的图表张贴于现场；步骤十：效果确认上管制界线下管制界线中心线管制图直方图 |
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