|
为什么SAAS产品会有标准化定制化，分别从它的产品提取标准化需求，这是主线；以及如果把一些需求定划分为定制化，如何去处理。最后希望形成这样的一些共识：首先是能够正确的看待标准化和定制化，理解SARS的本质和最终的价值，站在一个创业者的角度去看待我们的产品和我们的服务对象，规划标准的产品，打造标准的产品，这是我们最终的目的。然后当我们遇到定制化产品的时候，也可以有一个合理的办法去化解，以对立统一的态度去看待一个又一个对立诉求的现象。 为什么SAAS产品会有标准化和定制化之争？ 想一想定制化和标准化的举证，是一个一个很古老的，也是很忧伤的故事。曾经有一个人是个产品经理，干到35岁没办法，只能去开网约车了。有一天他发现原来他老爹是很有钱的人，他就开始炫耀了，客人一上车他就摆阔，说自己有车有房可以自己做主，除了他爹谁也命令不了他。这时候你就说向左拐，他就说好的。 这就是一种普遍现象，当你认为自己可以自由的主宰自己的产品的时候，其实往往还是被市场束缚的。当我们拿到一个产品去规划项目的时候，一个SAAS产品，就好比吃着火锅唱着歌，但冷冷不丁的就噗通一声掉水里了，就被劫了。对方的一句话你最终还是要加功能，最后活成了自己不想看到的样子。这个现象会给我们带来很多的这种不痛快。因为定制化的需求的产生，让我们的原来的计划都跑偏了。这是一个普遍的问题。专家分析中国的SAAS行业的阻碍性的因素，其中有一条就是行业服务缺少标准化，这是一个中国市场的现状。就是行业的标准缺失导致了我们很难对它进行标准化。那么是中国的个例吗？也不是，只是国外公司有自己的化解办法。比如说像sales force，它是通过一个定制化的平台，做了一个pass平台去解决这样的问题。第一个层面：我们去为一个客户服务的时候，本身可能这种服务方式就是定制的，就是甲方乙方，就是要为他私人定制的。在这种情况下，也就是我们常规的外包项目，你做什么那都是甲方说了算，因为你的项目性质已经决定了。但是另外一种，当我们不是做一个项目，而是一个产品的时候，为大众的用户服务的一个通用性的产品的时候，当我们定义一个标准化产品的时候，在需求层面上产生了分歧。其中首先就是业务，要选择哪个赛道，其次对赛道的不同的群体的客户筛选，如果SAAS产品的行业在各个领域分布，那选择的这个赛道会影响产品定制化标准化的程度，这种争议产生的剧烈程度决定SAAS产品的调性。相对于SAAS来说，一是用户没得选。比如微信，它不像一个商品产品一样的，如果说你隔壁家采用的是另外一套SARS产品，然后你用的是这家操作产品，那么一旦别人的产品多了一些，其实你用不到的功能你也会在心里去做对比的。二是付了费。付了费之后，用户在心理上会觉得自己是拥有它的所有权，用户从心理层面上认为他有这样的一个定制化的权力。产品在定义一个功能的时候，尤其是做B端产品，每一个功能其实都是对业务场景的一个映射。锁定一个业务段，接下来去做功能单元，那么每个业务段的场景的一个枚举，就意味着功能单元做的多细，覆盖面多大。在这种情况下，如果是因为产品经理的个人能力导致这种偏差的话，就会产生一种真的或者是假的定制化的一些需求，或者说误判，或者是真的存在，它偏离了我们标准化所要达到那个效果。一个是MECE（参见【职场有料】专题），一个是黄金群。第四个方面是SAAS产品起源于软件，但成功于服务。这里的服务包括什么？可能需要一些智能化的，甚至需要一些数字孪生的技术出现。那么服务于这些公司的情况下，会随着它的业务也要做一些变更。这种变更的过程其实是一种升级，还有一些优化，也就是它的业务在平行的扩展的情况下，我们依然是做需要做一些平行的同级的优化的，那么在这个过程当中会引入更多的这种差异化的需求。而整个服务随着这些功能的不断的优化，是为了维持我们的续费。用户群体分为这三类，第一类就是小微企业，第二类就是中型企业，第三类是大型企业，这些企业它有自己的特点。通常来说小微企业去做标准化，相对来说接纳的程度比较好一点。为什么？因为它本身数字化程度不是很高，甚至不需要依赖软件也能够运行；其次他自己并没有一些很强的一些个性化的标准。所以当产品推向他的时候，甚至是对他习惯的塑造，他不会挑剔，其实他也没有什么话语权。但是遇到大企业的时候，往往做得更加深，属于 DIY玩家，他需要更高的智能化，更高的扩展性功能，因为他做完了主体功能，会向周边有一些延伸，每一种延伸对他来说都可能会需要用到一些SAAS产品的辅助。这里面举了一个小例子，就是金蝶，金蝶在最近的一些项目当中，就是在做这些大企业的定制化工具。为什么？遇到大客户的时候，他依然是搞不定的，就是很难有办法用标准化去一刀切，让你推不下去怎么办？对这些中大型的企业客户撒手不管，就被竞争对手就抢走。那么怎么办呢？逐个去击破。进行一个一个逐个的定制化开发，在定制化的过程中去寻求中下游行业是否可以去兼容的状态，同时是不是能兼容小企业的切入手段。这种工作很难，开展工作的时候两个产品经理同时的进行合作，一个专攻业务，一个是主攻产品。但是在工作过程依然遇到很多的挑战，比如说大企业要求自动化程度很高，算法很严谨，整个过程要采取一个无人化，于是每一个算法一旦出了疏忽，当经历了若干环节到了下游之后，这个算法出来结果就是错的。2015年以来B端产品市场，都说它已经是一个红海市场了，剩下的想要进入，最好能够通过一个存量市场的切入。要有这样的机会，有这样的资源的话可以。如果没有的情况下，其实很难来进入去占据一个市场的健康挤压。通用型的产品就已经有很多巨头抢占了市场，比如微信，企业微信的直播，还有钉钉直播，这些你根本就没有办法去切入了怎么办？只能去选择更加垂直的领域。那么垂直的领域本身就带有一些行业很明显定制化的属性。用户在选择产品的时候，首先要考虑费用，费用要求低，低的SAAS产品我们就要标准化了，但是他又要求兼容，这二者是第一组的矛盾。第二组的矛盾是简单易操作。标准化的，容易被普遍接受，但是安全性又得不到强保障，因为要统一化的进行部署，就没办法私有化部署，所以从用户的角度凸显了这一组矛盾。为了做好一个上市产品，依然是要想办法去提取它的标准化需求，并且把这个标准化的产品尽量干净漂亮的定制出来，这一点其实是产品经理最渴望达到的。第一点是业务的标准化，也就是做这件事情，它本身是有一个标准化流程的，这个流程可能是公司内部的一个标准，或者说企业和企业之间的标准，还有一种是国际上的标准，那么它意味着需求的稳定性。如果没有这种标准，就像价格随着价值波动一样的，它是不稳定的。所以说标准的产生对就是一个基石，它会让我们的需求显得稳定。这就是为什么说我们做B端产品，希望这个产品经理是入行的，因为这样的话他能抓到一些普遍因素。第二点是客户之间的标准化，公司是不一样的，客户本身的习惯素质和公司的培训制度管理制度，也会决定了企业对产品的信息化和数字化要求程度不一样，这就意味着我们产品或者说是格调调性也是不一样。在做一个行业的一个产品的时候，首先我们就想办法找到它的标准化的东西，但是这个过程是依赖于要找到它业务上的一个支撑，同时要锁定一个客户，而且客户才是你的标杆，可能你目标的大量客户他并不是标准化的客户。明白了这个标准化的原理之后，如何去敲定敲定这个标准化，我们究竟以谁为标准化，也就是市场是存在一个上帝视角的标准化的，但是具体到我们的产品，如何去把它转化成为自己产品所对标的标准化。STV理论：瞄准一个市场，并且验论证它的可行性。锁定一个行业，锁定一个群体的情况下，对整个用户进行分层，进行份额切割，通过论证，认为自己的商业周期和这个产品的周期能够达到目标盈利的话，可以锁定这波用户群体。通常来说，初期切入一个群体，这样的 SARS产品应该从小微企业入手。去思考我们的用户，对用户进行用户故事地图的梳理，圈定它的活动范围，需求范围，然后需求分析，最后找到它收敛点。找到收敛点的意思就是基本上你能满足这波用户的核心的需求了，可能就是80%的需求。通过产品功能的覆盖来表达从产品经理做产品的角度，如何让这个产品覆盖标准化尽量去覆盖标准化的用户群体。覆盖面外面的就是我们可能无法触及到的用户，这就是克制。鼓励自己的运营人员出去开一个小公司，他有卖家的身份出现的情况下，他同时也是我们的用户。有两个好处：第一个就是公司会给他倾注一些注意力，一些资源，这种情况下它其实可以获得利润进行分成，其次他用我们的软件，那么我们可以定期的不停的去进行深切探索，需求究竟应该怎么做，是双赢的。第二个就是可以用标准客户的合作，孵化，不需要投资那么多，这种合作的方式与对方签订协议。用我们的系统，然后我教会你怎么用，过程当中你要按我的说法去运营，这样的话我保证你能够提升多少的效益。他把自己的能力转移到线上了，然后获得的盈利对我们来说是一个标杆，这种标杆也是我们以后推广的一个模板，更有利于复制到更多的企业当中去，是宣传的一个契机。
赛道挤压的情况下，存量的总的用户是一个很珍贵的资源不断的去收集反馈，对于很明显不支持你的，或者说支持你的，分别进行沟通交流，收集他的信息。存量市场，把现存的商户作为基础的目标用户，种子用户，通过这种用户的筛选，最后锁定了10个平台，然后再通过这些平台的客户用了哪些功能是需要我去实现，锁定了功能，第一期一个通用的功能定下来了。这就是一个通过存量的客户去切入的实现路径。很显然这个功能做出来之后，它一定是对现有用户是ok的，就是一个标准化产品，可以通过这样的方式实现。第一个就是单点突破，也就是在做产品的时候，尽量是做一些简单一点的，有强有力的用户愿意付费的核心需求。第二个就是快速构建，也就是一个字是快。早期必须快速的去抢占一些市场，因为你在做的这个同时竞争对手也在做，所以我们只有是以快打慢，然后占领市场之后，用户给你纠结的时候，我要这样那的时候，在那时我们已经占据主动了。首先要快速拿下这个市场，其次就是给他看我决定要给你做什么，然后通过一个快速后期的成熟期和发展期的发展，构建第二成长曲线，或者说打造自己的护城河。有几个注意点：第一个要注意目标群体，这个目标群体包括使用者、付费者，拿下了他的老板基本上就ok了，要明白在这个服务的行业中什么是它的主业务和高价值业务，因为这两点是他愿意付费的。拿下愿意付费的人群，其次就是拿下愿意为这种有价值的功能付费的业务路径，把这样的功能做好。最后就是考虑它的兼容性，因为后续还要做很多的扩展或者说是升级。需要下沉到市场去，真的触动到用户的一个切身的利益，才能够塑造我们的标准。我们心中依然会排斥一些需求。因为从产品经理的基本的素质上，我们能判断有些需求是不该做的，要么是小众，要么是这种成本和收益不成比例的需求。其实把这类需求通通都可以归结为定制化需求，我们先把它归类为定制的，其次再考虑定制化需求如何去处理的问题。下一节将分享定制化需求的识别原则，管理办法，应对措施，平衡产品和客户的双重需要。
【职场硬实力】：「云原生」「微服务」「Service Mesh」「K8s」「Docker」没有实践的知识和理论，就难以内化成自己的能力。一定要实践啊朋友！
|
