 俗话说“铁打的营盘流水的兵”，营盘还在，兵已经过了数拨，项目要不断的更新，团队也在不断的更新，来的人继续从头学，刚刚会了就走，新来的还是不会。回望过去，干国际工程还得从履约说起。 国际工程知易行难，管理的知识一通百通，可实践起来却是千难万难。以前我撰文讲项目管理5M，那是讲项目的资源支撑问题。怎么把资源串起，做成漂亮的珍珠项链，这是本文要谈的话题。 海外项目管理和国内不一样，没有所谓的总承包体系，尤其是自施项目，项目管理就是要对进度、质量、安全与成本直接负责，市场承包商需要有自己的管理人员与设备，分包项目不能过半。由于劳务及分包体系不完善，找不到成建制的劳务队伍及不同门别类的分包，加上建筑设备及材料是卖方市场，项目管理只能在“三自有”（即自有设备、自有工人及自有管理团队）的基础上进行，现场主要依赖自有工人或小班组劳务分包进行作业。在这么一种市场情况下，很多国内知名的总承包企业到了海外却不知所措，反而干不过曾经的分包。究其原因，主要是国内的项目管理主要是依靠系统的力量，有现存的资源配置可供调动，而海外却是依赖项目团队的能力，尤其是项目经理的能力，这也就是我们常见的海外市场项目经理都很资深，而国内派出的大多年轻，概因职业体系差异所致。 如何转变作业模式，适应当地市场行情？其实这是我们大多数总承包建筑企业需要重点解决的问题，否则项目只能转包或甘愿承担自营的亏损。本文所述观点仅为一家之言，也是本人长期从事国际工程承包从教训中得出的总结，希望能够从管理学的角度对建筑项目管理作一个诠释。谁都知道，管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制四个环节，其中的要领说起来都不陌生，但如何落实到建筑项目管理，还是需要将理论与实践结合起来进行分析。 最近公开课 所谓的计划，具体到建筑项目管理中体现为“六张表”，即《工程进度计划表》（construction schedule）、《劳动力计划表》（manpower schedule）、《材料计划表》（material schedule)、《设备计划表》（equipment schedule）、《现金流计划表》（cash flow）、《项目成本内控表》（internal cost control），这几张表构成项目管理的基础，至少是实现项目经济效益的依据，前五张表尤其是《现金流表》都是以第六张表为依据生成的。 首先是《工程进度计划表》。每一周的经济活动（主要是完成工程量及实现的价值）都会在这张表上体现，每一项管理实践都围绕着关键线路而进行。这个表是纲领性文件，所有资源配置都围绕它展开，一般情况下对外是以月来表述，内控则需要细化到周，这一张表用来控制进度和产值。 其次是《劳动力计划表》。项目管理人的因素第一！人工费是项目成本的重要组成部分，待工窝工及不合适的劳动力布置都会带来成本的负担，工效也会直接影响到项目成本。所以，劳动力计划需要细化到每周甚至是每天在每一个不同工作面上的工种、人数或班组安排。每天开工前要交底，下班前要核量，过程中控制工序和施工质量，分项分部工程每天的人数及工种的合理安排直接关联到施工的效率，如果能够按照企业内部定额来进行每日的检查验收，则既可确保项目人工成本也可保证施工进度计划的落实，所以《劳动力计划表》在六张表中处于第二重要位置。 第三是《材料计划表》。俗话说“巧妇难为无米之炊”，有人没有材料也没法施工，所以材料计划要与施工计划及劳动力计划相匹配，开工前采购人员要列出材料清单及规范和可供选择的品牌，采购时要考虑控制价格及订货后的加工与运输时间，不同支付条件下的价格差异，入库管理及二次运输时的成本。 材料计划除了采购计划之外，还有现场的使用计划，要结合项目现场的实际进度要求进行分批出库领用，避免使用过程中的浪费，例如本来的三遍油漆，如果不注意工人可能油漆五遍，不仅浪费材料和人工，还会造成墙面色差，影响施工效果，造成返工。腻子、模板及钢筋的切割都存在着材料使用不当带来的浪费现象，不控制就会多领多用。 第四是《施工计划表》。设备采购尤其是进口设备，除了考虑订货、运输、制造时间外，还要注意清关检疫时间、出口时船期的等待时间等等，设备使用过程中，需要调度计划，错峰使用，还要综合考虑维修保养计划。 第五是《现金流计划表》。现金是项目的血液，所有管理活动都靠现金流来维系，海外项目一般来说是有10%-20%不等的预付款的（当然，这些年已被中资企业搞坏了行规，部分项目开始垫资/带资了），由于月结账单中需要扣质保金10%，并按比例回扣预付款及代扣税（政府项目还会直接扣增值税），所以单靠预付款是维持不了项目正常运转的，企业一般需要准备10%-15%左右的流动资金，作为前期启动，用来购买设备及周转材料。利润率高的项目，工期过半能够达到资金回正，逐步返还自己的投入，如果自有设备及周转材料充足，启动资金相对会少。但是项目层面的资金管理应该立足于以《现金流计划表》为依据来进行安排，本着“产出大于支出”的原则安排材料购买，控制人工费用的支出，严格按照月度预算进行开支，时刻注意预算的偏差，对于不可抗拒的因素造成的成本上涨（如疫情带来的普遍的材料上涨），内部要及时调整预算，外部要及时协商签证，同时放缓施工进度甚至停工。这两年，很多大的建筑承包商因为现金流的问题陷入困境，有些贱卖资产，有些索性破产重组，这都是我们需要吸取的教训，再穷也要把吃饭的钱留下！ 第六是《项目成本内控表》。没有一家公司是把合同单价拿出来作为项目管理成本的，一般都会按照项目工程量清单做一个内部控制的现场单价，无论是给单项分包或自有劳务，这个价格就是项目的目标成本构成，这就需要企业拿到项目后马上做项目经济分析，确定内部控制价格及给班组与分包商的价格，这个价格不一定是按照业主合同单价比例进行的简单分配，而是要进行具体分析后确定，尤其是通过不平衡报价而获得的海外项目。这张表用来控制成本和支出。 上面的六张表，张张都重要，可表是死的，人是活的，只有执行了才有用，所以从组织开始，下文讨论的就是执行的过程。 所谓组织，就是按计划配置项目资源，包括人员、机械设备及资金与材料。按内控价格或企业定额分配工作面并安排工人，每天早上做施工交底，按当日的施工计划把人安排到相应的工作面，对班组进行“包工”。下班前检查每日工作完成情况，中间控制施工流程与质量，注意开孔，边角处的降效折减，避免工人挑容易施工部位工作，留下不出工效的阴阳角及孔周边作为甩项。 组织是施工秩序和条理性的保障，人员根据施工要求而增减，也涉及到人员的调动与分流，保证既不窝工，也不待工，更不抢工，人员不多不少，组织有条不紊，工效发挥适中，让流水能够流起来，项目按正常计划进行。 有了计划和组织，下面的工作就是履约的执行。不能纸上谈兵，只说不做，或说一套，做一套，要把计划落实到位，对中间遇到的一些问题即时调整计划和资源组织，并密切与业主及监理进行沟通，保证时干时新。在波浪起伏中抵达目标。当然，也不要指望项目管理的一帆风顺，否则管理本身就失去了本来的意义。 领导的另一项工作就是预见未来，走一步看三步，把可能出现的问题和困难想到前面，并做好相应的措施准备，做到居安思危，有备无患。 控制就是过程把握和纠偏。保证项目不走偏，质量、工期、成本、安全及健康环保五个方面始终按照正常的方向行进，将波动与偏差控制在可接受的范围。一旦风险出现，通过预警、排除、转移、吸收等手段，进行积极而有效地对应。 海外项目管理无捷径可走，需要亲身实践，往日的经验不一定对今天有用，自己的经验不一定对他人有用。写这篇文章，概因近日到项目巡视有感而发，尽管满嘴荒诞言，一把辛酸泪，但不吐不快，看到没有章法的海外项目管理，心里是别样的难受。希望这些说教能够唤醒一些良知，通过试错、学习、改进，减少企业的损失。 海外项目管理，就像孩子从小长到大一样，弯路都得自己走过一遍，成长的经验不可以复制，从来就没有随随便便的成功，所有的成功都是经历的积淀。做个有心人，可以少摔点跤，但是需要多吃苦。管理就是在战战兢兢地敬畏规则的过程中度过的。 来源：建筑前沿 |
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