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招行靠什么走到今天?

 攒菁堂 2022-04-27
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最近,因为众所周知的原因,招行处于风口浪尖。业内不少同仁和我交流,都表达出一些疑问:招行未来会怎么样?招行的优秀是不是有水分?招行的经验还值得学习吗?

回答这些问题,最好的方法是从历史中找答案,追根溯源:招行靠什么走到今天?

对于招行脱颖而出的原因,业内长期以来的共识是:35年,3任行长。

此话当然有理。国内外的优秀企业,领导人都发挥了不可或缺的作用,不少世界500强企业正是靠“英雄领袖”力挽狂澜,演绎出起死回生的悲壮剧目。虽然招行的历史还不够长——刚度过35周岁生日,也没有过狂澜既倒的经历,但作为CEO的三任行长同样至关重要。相比大多数国内同业,招行行长还另有特殊之处:行长是一把手,董事长兼职不坐班;每任行长任期长,最短的也近10年。这些显而易见的不同,更容易让人将招行的成功归结为行长的个人因素。

将一个知名企业的成功归功或归因于领导人,是社会公众的普遍认知。对于普罗大众来说,事不关己,何必烧脑深究一家企业好在哪里、为什么好呢?既然出镜最多的是领导人,那就把他或她等同于企业好了,企业好就是因为领导人好。

然而,身处其中的人都明白,这是一种简单化的解读——企业成功的关键要素众多,领导人只是其中的一项。柯林斯在《基业长青》一书中,反复强调一个观点:卓越企业的领导人,造钟而非报时。许多研究表明,高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO,并没有完美、高知名度、魅力型领袖的人格特质,是杰出组织造就个人,而不是杰出个人造就组织。确实,很多杰出企业并没有明星企业家,明星企业家头顶上众人仰视的光环,是建立在外人看不见的卓越经营管理体系之上的。事实上,明星企业家也都不是一个人在战斗,而是依靠杰出的团队来领导,他们的企业不少实行CEO轮值制度,照样正常运转,这就是很好的证明。

招行的故事同样如此,能有今天的成就,历任行长当然功不可没,可谓居功至伟。招行的增长曲线一路向上并不断加速,与股份制银行的差距不断拉大,并赶超一些国有银行,市值跻身银行前三强,主将不可能无能,三任行长只要有一任不要说很差,哪怕较差,也达不到这种最好的发展态势。但招行的成功并非系于行长一身,试想:都在其他地方工作过,在招行才有如此成就和名气,难道只是个人能力强吗?招行35年发展可谓越来越好,难道是一任比一任强吗?打个通俗的比方,种地能手在东北黑土地上能高产,种盐碱地还能高产吗?透过行长的耀眼光环,背后是卓越的经营管理体系。尤其是总行高管团队堪称优异,每一位高管都能力出众,具备超强的战略眼光和领导能力,得到员工的真心拥护。很多银行都提出或实施过零售转型战略,鲜有成功者,而招行之所以能笑傲江湖,就在于副行长们都能独当一面,率领各自队伍打出一片江山。

造就招行辉煌的经营管理体系庞大而复杂,关键是公司治理、战略转型、企业文化,正是这三大支柱支撑着招行万亿市值的大厦。其中,公司治理是支柱中的支柱,本文重点解读。

2018年,招行的组织人事关系划回大股东招商局集团,集团领导去宣布,因我是招行的老人,有幸被安排草拟讲话提纲。我反复领会领导们的思想意图,从股东和董事会的角度审视招行成功的理由,并设想如果自己还身在招行愿意听到什么。在集思广益的基础上,执笔整理了三个保持不变:

  保持董事会领导下的行长负责制不变

  保持市场化的薪酬激励制度不变

  保持干部队伍的稳定不变

据招行的老同事说,当领导讲完三个保持后,赢得了真诚的掌声。后来,我在媒体上看到,招行这几年一直在强调这三个保持——当然,表达得越来越有高度,越来越准确。这三个方面,是公司治理的核心,也是招行优秀的核心。

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招行董事会领导下的行长负责制(最初行长还叫过总经理)的形成,很大程度上得改革开放风气之先。招行创始股东招商局总部在香港,创始董事长和行长都是蛇口工业区——早于深圳特区的中国改革开放试验田的拓荒牛,既有国际视野,又有改革勇气,在创建招行时借鉴香港和西方的现代企业制度,建立所有权与经营权分离、充分授权经营班子的公司治理机制。招行初创即确定行长为CEO,真正做到了权责对等,决定了招行的经营层有着极强的战略执行力,避免了很多银行“多驾马车”并行,削弱发展动力与合力的弊端。

由于行长是CEO,自然站在舞台中央,为人所熟知,成为招行的象征。但招行董事会对招行的领导和管理从未缺位,最难能可贵的是,达到了管理的高境界——不该管的不管,该管的管住管好。

招行30多年战略一以贯之,被公认为成功的最重要因素。为什么能保持战略的连续性?与35年只有3任行长有关,但起决定作用的是董事会。试想:是行长任期长还是任期短,更容易调整战略?显然,任期短更趋向短期行为,战略动作来不及;反而任期长,更可能改变战略。招行之所以没有在战略上折腾,正是因为在战略上掌舵定向的是董事会,经营班子与董事会又达成高度共识。招行董事会管战略,不是“坐而论道”、“橡皮图章”,而是建立了科学机制,每年认真评估,滚动修订三年规划。业内外熟知的招行“一次转型”“二次转型”,包括最近提出的“大财富管理”等重大战略,从发轫、决策到执行,董事会都起决定性作用。

招行发展动力十足,前提是人财物资源充足。这得益于招行有一个开明的董事会,对于资源投入不是简单地压控,而是在保证产出的前提下,积极支持增加投入。而且,不像不少银行的董事会事无巨细地管,招行董事会只管几个关键指标:与资本消耗相关的风险资产增速、与成本收入比相关的费用总额、与人力资源相关的工资总额及高管薪酬。对这几个关键指标的管理,建立了比较科学的规则,按照“优于同业、好于大势”的原则,主要与同业横向对比确定。对资源配置按规则管控,增加了透明度和延续性,进而充分调动了全行的经营积极性。

近年来,招行在金融科技上保持同业领先态势。除了得益于招行从1990年代开始奠定的科技领先优势之外,关键取决于董事会的决策与支持。董事会较早作出明确判断:银行业已经进入金融科技时代,招行必须在金融科技创新与应用上保持领先,未来才能立于不败之地。为将金融科技战略落地,董事会专门设立Fintech创新基金和创新奖励制度,该基金按1%比例提取,基数不断扩大,从净利润到税前利润再到营业净收入,而且不清零,每年结余滚动至下一年,这意味着招行在正常的科技预算之外,额外增加了不菲的投入。去年招行营业净收入超过3000亿,当年新提的Fintech基金超过30亿。基金的使用同样遵循创新规律,对失败的项目给予宽容,对成功的项目给予奖励,重大成果则重奖。

对经营班子的考核激励,无疑是重中之重。招行董事会设立了简单明了的考核指标与激励方案,兼顾效益质量与规模、长期激励与短期激励、正向激励与负向激励,确保经营班子不偏离董事会决定的战略与决策。

总之,招行董事会是一个高水平的董事会,是招行成功的真正的“幕后英雄”。由于招行行长是CEO,处于聚光灯下,董事会一直显得有些默默无闻。毫不夸张地说,没有这样的董事会,不会有这样的招行。

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我曾有幸当面请教袁庚老人:“为什么招商局和蛇口工业区能创办和培育出包括招行、平安、中集等世界500强在内的一批优秀企业?”袁老举重若轻,笑眯眯地回答:“很简单呀,就是让一个人干三个人的活,拿两个人的钱,这样,企业省了成本,个人多了收益。”

袁老说到他提出创办蛇口工业区的设想,也是受到大陆与香港两地巨大收入差距的触动。当年大陆的人冒死偷渡去香港,就是因为巨大的收入差距,这边一个劳力一年收入折合人民币不到300元,而在香港做个保姆每月的收入超过3000元,在香港干一年相当于在内陆干几辈子。一样的人,一样的地,为什么收入差距这么大?还是制度的原因,于是,申请划出一块地区,学学香港的制度,给大家增加收入。为了更高的收入,死都不怕,还怕吃苦吗?大家苦干,还干不成事吗?

“一个人干三个人的活,拿两个人的钱”,实际上是多劳多得分配原则的具体化。在当时绝大多数企业分配制度还停留在“大锅饭”的年代,这无疑能够极大地激发员工的奋斗精神。回顾招行的创业历程,正是这个在当时堪称大胆而先进的薪酬策略,对招行的发展起到了至关重要的作用。

招行是在蛇口工业区财务公司基础上组建的,起家时的人才底子应该说是比较薄弱的,大部分员工都没有在银行工作过。后来提出“专家治行”,通过社招引进了一批银行从业人员。那个时候,深圳才刚起步,愿意来深圳的人还不多,招行更是名不见经传,许多人听都没听说过有这么一家银行。招行能招聘到银行专业人才,主要靠的还是薪酬有吸引力。 

招行各地分行的首任行长,绝大多数都是值得钦佩和铭记的功臣。他们当初是赤手空拳打天下,成败系于一身——曾经有分行行长在大会上直言,总行除了给一个招牌、2亿资本金,还给了什么?他们能抛弃国有银行或监管当局的“铁饭碗”,从零开始筹建一家股份制银行的分行,一般而言,都比较能干,没有金刚钻,不敢揽瓷器活;同时也比较愿干,在原单位可能上升通道有限。但他们选择招行,起决定作用的还是高薪,几乎所有的分行行长都坦言,下决心来招行,就是看到在招行能光明正大地多赚钱。

其他层级的干部员工来招行的情况也差不多,我听不少老同事介绍,他们原来在内陆国有银行时月薪大约300、400元,来到招行后一般都翻了十来倍,这个量级的加薪无疑是很有冲击力的。一传十、十传百,吸引了大量人才;而且钱包鼓鼓,激励各路英才来招行后全身心投入工作。

招行创业初期能够实行高出同业超过十倍的薪酬,一个重要的条件是当时很低的工资水平,否则,负担不起高昂的人力成本。从更大的视野看,我们说中国改革开放取得举世瞩目的成就,首先得益于人口红利,实际上还离不开工资红利。试想:庞大的劳动人口,工资几倍、十几倍增长,能不激发出超乎想象的劳动生产力吗?

招行2002年上市以后,随着规模与盈利能力的不断提升,得益于董事会制定的慷慨政策,工资总额和人均工资水平持续增加,一直处于市场领先水平。期间,经历过多次降薪的巨大压力,但十分幸运的是,招行董事会坚定薪酬市场化方向不动摇,不仅没有降薪,而且十几年前率先建立高管股票增值权激励制度,前几年又创新实行员工持股计划,使招行薪酬竞争优势得以保持和增强。仔细阅读招行年报,不难发现,招行还结余了大量的应付工资,足以长久支撑其高薪吸引高素质人才的人力资源战略。

总之,人才是第一资源,招行第一个35年靠市场化薪酬机制抢占了人才制高点,从而实现跨越式发展。步入第二个35年,招行的市场化薪酬机制不会改变,而且实行市场化薪酬的基础更加雄厚,完全有理由相信,招行能够继续领先发展,给客户、员工、股东和社会创造更大的价值。

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干部是决定性因素,招行的成功离不开一支优秀而稳定的干部队伍。这并不是指干部队伍不流动,与其他行业的优秀企业一样,招行发展初期大量从外部引进人才,发展起来后即成为对外输送人才的“黄埔军校”。所谓稳定,是指干部的选育用留退靠的是制度,而不是个人专断。

招行现任的管理骨干,大多数都是本行培养起来的,空降直接任职的人数一直都在合理的范围内。从2005年开始,招行学习西方银行的先进经验,率先实施“管理培训生”计划,总分行每年都招收大批国内外名校的优秀毕业生,有计划地轮岗锻炼,这些昵称为“招行baby”的人才已成为招行的管理中坚。招行总分行的管理人员中多半都是当年的管培生,成长进步快的一批管培生已走上总行部门和分行正职、副职岗位。

随后,招行又实施了中层管理人员专项培养计划,选拔即将提拔使用的干部,与国内外名校联合培训。最早在清华大学办过几期班,上百名干部最后都成了总行部门或分行一把手。不少银行都有后备干部制度,但不同程度存在“备而不用”的现象,但招行确实是在动真格的,持续不断地提前选拔培养干部。

具体用哪一个干部,招行坚持两个满意——行长满意与群众满意。用干部是行长作为CEO重要的职权,他的看法想法自然重要,但群众评价的份量也很重要,由于群众不满意不提或缓提的干部不在少数。总行管的干部,大部分通过公开竞聘选用,应该说比较公平、公正、公开,这么多年没有负面传闻。这些做法各家银行可能都在做,但招行恐怕是做得最好的银行之一。这使得干部专心做出业绩,与员工打成一片,从根本上遏制了跑官要官现象。

对干部的考评比较严格,按照业绩和能力双维度考核,实行强制分布,排名靠后者降薪、降职或调岗。考核优秀者能多积分,作为增加奖金和晋升的依据,奖金的差距很大,有足够的激励作用。由于真正做到了多劳多得、优胜劣汰,使得各级干部尤其是各级一把手不能“当官”,只能干事,一点不敢松懈,必须始终保持激情,全力以赴做好工作。

总之,招行的干部选拔、使用、培养、考核、激励,早已建立了规范而成熟的制度,最大程度地排除了领导者个人好恶、亲疏远近的影响。这是招行干部队伍稳定的根本保障,过去如此,现在如此,将来也如此。

战略转型和企业文化是支撑招行走到今天的另外两大支柱。招行的优势在零售,这是2005年开始的“一次转型”结下的果实,没有这次招行历史上最重大的战略转型,就没有今天的招行。企业文化对招行发展的作用,招行管理层有一个共识,招行的核心竞争力不是一卡通、一网通,也不是零售、科技,而是企业文化。战略与文化,涉及面更广,一言难尽,只能下回分解。

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了解了招行从哪里来,就不难预见招行将向何处去。我相信,招行这面股份制银行的旗帜不会倒下。祝福招行 !

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