【原】对付老板的三十六计 第四计 --- 以逸待劳

第四计 以逸待劳

【原文】

困敌之势，不以战；损刚益柔。

【解释】

要迫使敌人处于困顿的境地，不一定要直接出兵攻打，而是采取“损刚益柔”的办法（令敌人由盛转衰、由强变弱，再发动进攻，便可获胜）。

指作战时不首先出击，养精蓄锐，以对付从远道来的疲劳的敌人。

【案例】

G公司、GW公司及A品牌介绍见《瞒天过海》案例。

GW公司的财务部门是G公司派驻过来的，从业务关系上讲，也主要是向G中国公司财务部门汇报。根据G公司对业务部门的一般要求，财务部门也要求A品牌的业务人员每个月要做rolling forecast（滚动预测）。所谓滚动预测，是要根据已经完成的业绩，来预测出未来数月的业绩。举个例子，假设某销售经理的全年销售指标是120万美元，1月初可以把每月10万美元的预测填写在规定的表格中。但1月份实际完成了销售8万美元，那么剩下的112万美元就要分配到2到12月中，可以是平均分配，也可以是不平均分配。如果2月实际完成销售额6万美元，那就要在2月底把剩下的106万美元指标分配到3到12月中……直到这一年的12月。

本来这个预测是财务部门要求A品牌业务人员做的，但业务人员并不向财务部门汇报工作，因此也就没人拿它当回事，一般只是每月简单地把剩余的销售指标平摊到剩余的月份当中。2011年，TS担任A品牌全国市场销售经理后，慢慢地发现这是个可以利用的“工具”，于是根据销售大区经理和区域经理们每月上报的预测数字，来review大家当月的工作。

这一下，所有销售人员不得不认真对待自己所填写的数字 --- 填多了，无疑给自己找麻烦啊！已经完成的销售额是没法改变的，那就在当月预测上“下下功夫”吧 --- 只把那些身不动、膀不摇就能完成付款的销售订单数字填写在当月，剩下的摊到后面的月份中去。为了不引起TS的怀疑，“摊”数字的时候，还尽量别平均摊。几个月后，TS发现了问题 --- 怎么每个销售经理当月都能完成预测，只有自己的总数完不成呢？

TS发现了销售经理们在做预测时的“猫儿腻”，就开始在每月的月初做起了“文章” --- 把自己每月总数的预测额分配到三个大区，再分配给每位销售经理。换句话说，销售经理们每月的forecast是TS给做的。这一下，销售经理们从每月月初就开始给自己当月的完不成找理由了。

A品牌是“贴牌生产”，其业务程序是这样的：先由经销商根据每月的销售公告向GW公司下订单，经销商确认订单后，由GW公司通知供应商生产。生产好以后通知GW公司，再由GW公司向经销商发付款通知，经销商付款后，再由GW公司通知货运公司到供应商处提货，送到经销商处，这才算完成了这一个订单。在这个过程中，由于大部分是程序化工作和邮件沟通，GW公司把这些工作也外包了出去。这样，销售经理们实际能控制的工作就是“要订单”和“催付款”。而其它环节如果出了问题，比如：供应商没有按时生产好、付款通知没能及时发出等，TS是无法责难销售经理们的。

每月一过二十号，如果销售经理们估计自己负责的经销商本月资金紧张，就会暗中和外包公司负责沟通供应商与发付款通知的工作人员联系，嘱咐稍微晚几天再发付款通知。毕竟这个公司是“外包”，人家也无法得罪这些GW公司的“正牌”，晚几天就晚几天了。这样，一旦TS问起来，“这个订单还没生产好”就成了销售经理们最理直气壮的答复。这一招是TS没想到的。每到月末几天，TS都上蹿下跳地着急催付款，而销售经理们看着他却在暗中发笑。

【计策、案例点评】

    作为员工，少干活、多受益的期望无可厚非。职位越低，越接近业务，应该越容易发现业务程序运行中可以“偷懒”的地方。找到这个地方，自己去享受这个“逸”就是了，脸上可得露出“劳”的表情来哦！