 原来作为无数企业学习标杆的华为，也存在比较严重的核心人才流失问题。 感谢华为，因为任正非是个善于发现问题、勇于反思的老板，才让我们有机会看到华为的一些数据和思考。 认真看了两遍，简单总结一下邮件的几个结论： 1.研发体系每年投入大量资源招聘博士，希望对标Google的秘密军团，作为支撑华为未来发展的创新主体； 2.通过数据分析发现，招来的博士人才流失严重；5年累计离职率达到43%、几个重点部门的特招博士（来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士）离职率33%-42%； 3.通过深度访谈发现，离职的主要原因是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等；  我们来看看调研发现的离职博士的心声（此处只是摘抄了部分调研内容，有兴趣可以看原文中，更多一针见血的发言）： 岗位与个人技能不匹配： “原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”； “我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”； “学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”； 主管技术能力弱： “项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”； “基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价”； “内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对”； 其实，本篇文章讨论的内容，去掉“博士”的属性，对大多数企业依旧适用。 但这篇文章只是指出了问题，却没说明解决办法。 针对以上问题，作为企业管理者，该怎么做才能减少核心人才流失呢？ 首先是组织层面： 1.组织结构设计尽可能的扁平化； 扁平化的作用是减少层级，不至于出现外行领导内行，管理者不懂业务的现象，要能上马带领士兵冲锋的大将，不要坐在轿子里指挥的监军。 快速发展的公司往往出现“技术岗位的蒸发和沉积效应”，即把优秀的技术人才提拔到管理岗位，不断蒸发，导致管理岗位变强了，而技术团队变弱了；而沉积指的是招聘人才的技术标准线不断下降，去面试的基层管理者技术能力偏弱，招进来的员工只会更弱（虽然可能有更高级别的管理者复试，但基于招聘压力或时间精力也难以避免）。 昨天小米公司宣布告别扁平化，过去的小米只有三个层级：联合创始人-部门负责人-员工，新的这套职级体系参照华为，分为13级到22级。 这不是说小米开始变得官僚，而恰恰证明了扁平化的价值。小米是成立了9年员工2万才告别扁平化，有多少公司100来号人就四五个等级，总监整天坐在自己办公室不出来呢？  2.要建立起鼓励员工自由流动的企业文化； 邮件中写到，在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。 这段话说到了两个点，一是机制问题，有没有相关政策、制度；二是文化问题，管理者的私心阻挠； 机制容易建立，而文化需要示范作用； 很多大公司都有这种政策： 只要员工找到公司内愿意接收他的部门，就可以转岗，而原部门不得阻挠；让员工像水一样流动起来。 但中国文化本身就不是很适合这类政策的落地。 因为这容易得罪人，你离开到底是只是因为工作考虑还是看不惯原来领导？ 国人讲究中庸，可能就算离职也不愿意提出转岗。 所以这需要企业的管理者率先垂范，树立几个榜样。 窃以为，华为的文化本身会限制人才流动政策的落地，因为任老板是军人出身，讲究执行力，提倡大兵团作战，这种背景下，作为螺丝钉的员工声音很容易被淹没。 建立机制是起点（中小企业先做这个），保障落地是关键。 在这里建议大家可以读读《枪炮、病菌与钢铁》这本书。 书中在分析为何是落后的欧洲，而不是本来领先的中国征服了全世界时，提到了一个概念——“最优分裂原则”：创新在带有最优中等程度分裂的社会里发展的最快：太过统一的社会处于劣势，太过分裂的社会也不占优。 如果组织的目标是创新，那么你并不需要过度的统一或过度的分裂，分裂成彼此竞争的团体，同时维持自由的沟通（也就是大平台、小团队）是成功的关键。 华为集中兵力，大兵团作战的运作方式是其现有业务成功的关键，但也有可能是研发体系走向成功的最大障碍。  其次是部门层面： 部门leader不仅要在业务能力上高人一筹，更要在管理上多下功夫。 1.岗位设计； 员工都希望自己从事的岗位工作内容是独立、完整、可以及时看到成果的；而团队更多需要考虑目标、稳定和效率； 如何在二者之间取得平衡，让员工不至于因为感觉自己像个无关轻重的螺丝钉，这是管理者在岗位设计时要考虑的。 2.团队氛围营造； 坦诚沟通、热爱学习、互帮互助、结果导向······ 正向的团队氛围营造其实很不容易（虽然破坏很容易），尤其是在华为这种公司主文化异常强大的组织，如何根据研发工作特点和团队员工性格，打造与公司文化不抵触的团队文化，这是个难题。 3.及时辅导与反馈； 虽然是博士生，且有些已经参与过项目实践，但从学校到企业，仍然是个新人，面临巨大的心理转变，管理者不能因为博士的年龄、学历而忽视了这点。 定期做心理辅导，帮助员工完成角色转变，是和工作指导一样重要的事情。 另外，管理者要常常问自己，如果我不在管理岗位上了，还有人会听我的吗？ 我在团队中的影响力到底如何？ 最后是HR层面： 1.招聘和配置； HR最容易犯的错是只考虑了招聘，却忽略了配置，光想着把人招进来就完事儿了。 之所以出现很多博士进入华为后发现自己所学无用武之地，是因为HR没有与部门沟通清楚招聘需求，入职后又没有做好人员配置。 当然，HR可以甩锅说我没有这个权力，都是部门告诉我的。 但如果HR只能做执行，既不能深入了解、重构部门的招聘需求，又不能做好入职后的配置和跟进，那不如把招聘工作外包出去。 只会做应声虫的HR，早晚会被淘汰。 2.部门管理者管理能力提升； 部门管理者的管理能力是谁的责任呢？ 是他们的上级、是他们自己、也是HR。 个人努力是根本，但HR应该起到催化剂的作用。 作为HR，要做好新晋管理者的管理技能系统培训和管理辅导，帮助新手胜任管理工作、成熟管理者能力提升。 3.做好员工与企业之间的桥梁； 阿里的政委做的就是这类工作。 这两年很多企业热衷把传统的HR部门改造成三支柱模式；其目的就是让HR更贴近员工、及时了解员工的需求，快速响应。  总结下： 组织层面更多是老板和高管需要考虑的；部门层面需要中层管理人员发挥作用；HR层面是HR部门或组织/人才发展部门（大公司）； 这是个需要多人通力合作才能起到效果的工作，需要每个相关人员明确自己的责任。 HR要起到牵头作用，牵头组织、提供方法论和工具、过程跟进和辅导。 在这个人越来越贵的时代，如何保留核心人才，是HR价值的重要体现。 HR，你做好准备了吗？ |
|
|
来自： Frank_Chia > 《品牌服务》
