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*科学创业派，体系化连载多模块创业干货 ► 高维君说： 在高维学堂，学习就是为了落地，就是为了解决问题。为了更好地帮助学友们落地，12月11日，高维学堂携手蒋伟良博士举行了一次《流程型组织》线上直播问答，为学友们答疑解惑。蒋博的线下课程一座难求，线上也是精彩纷呈，现场有2000余人参与收听。 流程型组织变革要注意什么？今天高维君将直播过程中的一些精彩问答整理出来，希望以下问答会给学友们一些启发。 来源 | 高维学堂 编辑 | 高维君 问1：蒋博您曾提到，要针对不同的客户制定不同的服务标准，然后严格按照标准去服务。是不是可以理解为不同的客户享受不同的资源？我们销售模式以零售居多，应该从哪里着手梳理？ 因为一个企业的资源是有限的，不可能所有客户按照同一个标准服务。因此，流程型组织变革强调要以客户为中心，背后就是要对客户进行分类、分级，然后根据不同的客户实施不同的服务标准，从而获得客户的满意。 零售企业通常既有面对to B业务，也要面对to C的业务。to B业务面对的就是经销商，要对经销商和KA进行分类分级。另外，更重要的是to C端客户，要对C端客户进行会员的分类分级，按照不同的标准来实施服务，提升客户满意度和价值，就是流程的意义所在。 问2：变革在什么时间点启动比较好？ 变革启动的时间点有三个：第一，公司光景好的时候。非常优秀的企业家像华为的任正非，阿里的马云，他们总是选择公司光景好的时候来实施变革，这通常是高手所为。第二，就是公司光景出现问题的苗头的时候。第三，就是公司已经出现了严重危机的时候再实施变革，这是最糟糕的。 我们推荐大家选择第一种和第二种时间点来实施变革。其实，优秀的企业家，总是能够提前闻到冬天的味道，他们会提前启动变革。 问3：变革的逻辑是什么？ 流程型组织变革不仅仅是流程，更重要的是通过流程的变革，最后形成一个流程型组织。这是一个以客户为中心的流程型组织变革，它其实是组织变革，而不仅仅是流程。 很多公司在流程型组织变革中犯的一个错误是，先做组织结构调整，这是完全错误的。德鲁克大师有一句话非常值得思考，他说，组织结构设计是最后一步。为什么？因为组织是要面向客户，这是端到端的过程，首先从客户到流程，再到组织和人力资源的变革过程，这个顺序不能反，一旦错了，变革的逻辑和方法论就完全错了。 问4：我发现有些员工实际工作中配合流程的意愿很低，影响了流程的进度。对于这些认知不足的员工，尤其是管理级别的，很想直接换人，但招聘也很费时间。这个矛盾怎么解决？ 变革中员工的配合度问题，这是很多企业会遇到的。其实，变革本身就是一场组织变革，是要改变人。 变革不是要干掉人，而是在变革的过程，通过时刻不断的宣贯、沟通、引导，让员工参与到变革中去，让他们成为主人，成为志愿者，自然而然参与到变革中。 当然，变革最终一定会淘汰一些人。因此，在变革中，我们要加大干部的培养和转型，加大后备干部的储备，加大人才的培养。这个过程中，我们自然发现有员工脱颖而出，有员工被淘汰调整。 但是，在变革的早期，也就是变革前一年内，我们应该持续鼓励员工参与到变革中去。只有很少数的一些反对者，我们才有可能通过专门的沟通和政策调整做一些变化。我们要让大量的员工成为变革的支持者，实现对变革的拥抱。 问5：一条龙经理如何清晰有效地界定每个人的贡献呢？ 流程对外是实现客户价值，对内来去提升组织能力，让组织匹配流程。 一条龙团队在利益分配过程中，要通过团队的协商沟通，大家一起来定义各自的贡献，可以通过民主集中的方式，跟每个人谈，然后干部再做微调，最终确定一个大家都满意的分配方式。 流程型组织强调团队在共同目标下的相互协作，分工和分赃的方式，非常注重团队沟通。 问6：流程型组织如何发挥个人的优点？感觉90后员工总是格格不入，自我意识特别强。 人力资源管理的思想，不是改变一个人的缺点，而是发挥一个人的优势。我们的变革中也是一样，需要每个员工发挥优势，让他们参与到变革中去，成为变革的支持者，成为变革中的关键人才。
在一个组织里，我们不能假定90后是反对变革的，实际上一定是长江后浪推前浪的，每一代的年轻人，他们都是充满了优点，充满了智慧和热情。重要的是通过方法引导，让员工们看到，一个好的面向客户的流程是能带来客户价值的。 在变革中要形成新老的结合，老人把经验贡献出来，新人把创新力贡献出来，一起来推动变革。 问7：什么样的流程才是一个好流程？有哪些具体的标准？ 判断一个流程是否够好，要看它是不是端到端，是不是能够解决客户问题的？实际上，流程没有最好，只有更好。因为我们永远赶不上客户的步伐，永远不能满足客户的所有要求。 在变革中，我们一开始会确定变革的目标，比如说综合改善50%以上，就相当可观。 一个好的变革，最重要的是能够形成持续的变革能力，不是一次成功，而是持续地改善。这才是真正我们流程型组织变革的目的所在。
问8：持续动态优化流程过程中，需要注意哪些问题？ 在这个过程中，流程的管理本身比流程的优化更重要。我们要通过持续的流程管理、审计、辅导、跟踪，然后不断地优化，改进，流程的owner在推行过程中不断发现问题，持续改善，实现流程迭代。 当然，整个流程变革中的组织落地、人才培养，以及信息化的支持，也是非常重要的。这些都是关键的成功要素。 问9：流程梳理出来了之后怎么持续的落地？大家总是忘记或者不按流程执行，怎么办？ 流程的落地有九步法，它分别是：建立流程owner、制定流程的目标等等，这个在我的音频中有详细的介绍，大家感兴趣的话可以去收听。 流程落地的过程是一个改革的过程，非一日之功。它是对整个组织能力和组织行为的一次重大改变，也是实践以客户为中心的唯一抓手，是绝非容易的事情。 但我们只要坚持变革，就能持续发生改变。所以这是一个持续的艰苦过程。 问10：流程过程中大家很难达成共识，如何推进？我们是应该拆分流程部分执行还是要整体达成共识后再执行？ 流程变革一定是一个思想统一的过程。大家要相信流程型组织是信仰、是价值观，是必须要去推行和落地的。 在推行落地的过程中，首先要确保系统观、整体观，再通过局部的改善，一步一步推行，形成全局性的结果。 问11：流程型组织的变革会有大量的项目工作，涉及到人员复用的问题。但是每个人的时间和精力都是有限的，往往忙于自己的日常工作，真正参与到项目中的时间很少，导致项目很难推进，怎么办？ 在流程型组织里，就是要实现人才的复用。因为只有复用了，才能提升效率。管理者要和员工一起分析，员工每天到底在忙什么？哪些事情是不面向客户的？员工应该如何被复用？我们要通过对员工的工作目标、流程的分析，让员工走进流程中，实现人才复用。
在这个过程中，我们要减少那些没有面向客户的非增值工作，转向那些真正面对客户的工作，提高效率。 问12：有没有高效做文档的方法？很多员工没意愿或者没能力写文档，要么就是写出来的文档质量比较低，无法作为标准。怎么办？ 实际上，没有必要专门做文档。在我辅导客户的过程中，这都是自然而然发生的，也就是说，在推行过程中自然会发生行为，然后自然会产生输入和输出，期间就形成了文档和模板。 问13：我们是医疗行业的，这个行业法规很多，并且每个国家都不一样，例如投诉处理流程，美国、巴西和中国都有不同要求，是否需要融合进来？ 这个问题非常好，我们强调不同的客户，要有不同的流程。如果在不同的国家都有不同的法规，这个是一定要遵循的。 不同的法规背后有不同的流程要求，我们可以针对不同的客户制定不同流程，这就针对客户形成了定制化的流程。 问14：在梳理流程时，会遇到很多细节问题。如果把细节流程分支都画在流程图里，那么流程图就会变得很复杂，看得人会晕，但是如果不画，实际中遇到就不知道如何处理。该如何处理这些细节呢？ 任总经常教育我们，说流程要注意整体结构，这个是不能妥协的。一个好的流程，主逻辑要很清楚，同时必要的子流程也是可以有的，但不能太多，否则会造成整个流程结构的混乱。
在某些细节问题上，我们没必要画独立的流程图，这会形成对员工的约束。如果大家干任何一个事情都要去找一堆流程，这种方式其实是低效的。这个时候，我们可以用模板、操作指导书来做说明，包括在流程说明中就可以完善。这是管理的灰度问题。 问15：在流程变革中，怎么区分一条龙经理和owner？组建流程团队的时候，这两个角色怎么区分，他们的职责有什么不同？ 流程中的一条龙经理和流程owner是完全不同的。一条龙经理指的是流程里的一个员工，他带领团队对流程执行的结果负责，比如说产品开发流程的一条龙经理是产品经理。 流程owner是流程外的一个高级管理者。比如说公司的CTO，就是产品开发流程的owner，负责的是整个流程如何来推行落地，他是流程的责任人、流程的所有者，对流程推行落地负责。而一条路经理是对流程执行负责。 问16：流程顺利推行之后，如何让团队持续地关注流程迭代，主动提出建议和创新？ 我们要建立相关的改善机制，通过持续改善来发现问题，并形成一种流程文化。这是干部的责任。
实际上，这是组织成熟度的表现，我们也叫变革成熟度。它的最高境界就是持续改进，持续优化的。 问17：流程是自上而下推行，还是自下而上推行？什么节点介入信息化和标准化？ 这个要看不同的流程，有些流程比如战略流程、市场流程，一定要自上而下推行。但是像产品开发流程、服务流程、订单履行流程，包括销售流程，它更注重自下而上推行。 IT信息化是贯穿在整个流程中的，在流程设计完毕之后，IT就可以全过程介入了。 问18：流程变革过程中需要建立很多文档来统一标准，但是形成文档需要一定的时间。是一定要做完文档才能启动流程试行吗？ 我们一定是在推行中逐步建立、完善流程文档的，千万不能先搞一堆文档，再来推行，这个是书呆子的做法。 组织变革中，人要先动起来。人在推进和落地时自然而然不断完善文档模版，这是一个过程。■ 
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