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法国布依格集团（Bouygues Group，本文简称“布依格”）是一家多元化服务集团，成立于1952年。由于创始人弗朗西斯·布依格（Francis Bouygues）与法国百年建筑企业万喜集团（Vinci Group）有渊源，所以布依格也被称为是万喜后辈，与万喜一起被视作法国工程承包业的两颗明珠。 目前，布依格是万喜之后的法国第二大建筑公司，连续多年名列《工程新闻记录》杂志（ENR）的全球承包商、国际承包商的榜单前十。2021年，布依格在ENR国际承包商250强和全球承包商250强中分别位于第5和第11名，其中，集团在欧洲（3）、亚洲（7）、美国（9）、非洲（9）、澳大利亚（3）和加拿大（1）等国家地区的收入排名进入前十，在交通、建筑和电信的市场收入分别位于第4、第5和第5名。 表1 布依格在国际工程承包领域地位
（资料来源：ENR官网） 布依格的总部位于巴黎，主要涉及建筑、传媒和电信三大领域，旗下主要有五大控股子公司，分别是建筑公司Bouygues Construction、房地产公司Bouygues Immobilier、路桥公司Colas、电信公司Bouygues Telecom、传媒公司TF1（即法国电视一台，布依格自1987年以来持股）。 图1 布依格公司结构图
（资料来源：布依格官网） 作为国际知名的工程总承包公司，布依格旗下的建筑企业拥有着强大的国际影响力，业务遍布81个国家，建筑企业中52%的员工在法国境外，Construction公司和Colas公司中65%的积压订单来自国际市场。 2022年是布依格成立的第70周年，在这半个多世纪的时间里，逐渐从一家小小的建筑承包公司发展到现在的多元化集团，期间经历了由小到大的创业初期、多元化时期、以及国际化时期。 ▌1. 创业初期 20世纪50年代，欧洲借助美国的马歇尔计划，逐渐在战后恢复元气，各国走上了工业化、城市化发展的道路。1952年，31岁的弗朗西斯·布依格从法国里昂信贷银行借来了1700美元，创办了布依格公司（当时名为“Entreprise Francis Bouygues”）。当时法国国内有大量企业需要进行工厂重建，所以建筑工承包业务前景广阔，布依格正是抓住了这一机遇，迅速发展了起来。 1950-1960年期间，布依格在弗朗斯西的带领下，营业额年均增长高达70.2%，雇员数也从最初的2人发展到了1000多人。20世纪60年代是法国城市化大发展的时期，布依格承建了大量的厂房、学校、医院和公共建筑等。在1969年，布依格承接了首个大工程——巴黎王子公园体育场。这个项目是一大技术壮举：该体育场拥有5万个观众席位，为了给他们提供畅通无阻的视野，看台上并没有支柱，分层座椅的支架全由巨大的混凝土“肋”（ribs）支撑。这项工程需要极度复杂紧密的计算，以至于相关科学部门在工地上安装了一台计算机，这是前所未有的事情。最终，体育场提前5个月完工，于1972年6月4日在法国杯决赛期间由法国总统在5万球迷面前揭幕。经此一役，布依格名声大噪，在大型土木工程结构市场上站稳了脚跟。同样是1972年，“Entreprise Francis Bouygues”更名为“Bouygues”，同时设计了经典的橙色Logo。 ▌2. 元化时期 1970年，布依格的营业额达到20亿法郎（约22亿人民币），弗朗斯西意识到了资本的重要性，即仅靠个人资本的积累难以将企业也做大，若要支持企业的高速发展，则需要拓展资本通道，实现产权多元化。公司在1970年6月在巴黎证券交易所上市，增资5亿法郎（约5.5亿人民币）。公司上市后，弗朗斯西直接拥有公司26%的股权，但依靠一个资深合伙人与一个朋友，他实际可控的股权达到45%，这可以看作是日后布依格家族控制公司发展的最早预演。 布依格多元化历程始于1968年，公司正式进入了公共建筑市场，此后公司陆续进入一些其他的业务领域：1974年，布依格公司成立Bouygues Offshore，进军海上石油平台建筑市场；1984年收购了法国的水处理企业绍尔公司（Saur），进入排水市场；1986年，当时法国最大的道路建设集团，同时也是法国第二大建筑施工集团的思科雷格SCREG（包括Colas、Screg和Sacer）陷入巨大的财务危机，布依格轻易地收购了思科雷格，成为世界建筑公司中的佼佼者；同年，布依格乘法国电视一台TF1私有化之机，将其纳入麾下，正式涉猎传媒产业；1993年布依格跃进了新兴的电信产业，后组建了电信公司；1997年，集团收购了圣戈班集团（Sainnt-Gobain）的子公司Cise，建成了法国第三大公共设施管理集团。 ▌3. 国际化时期 20世纪70年代是布依格快速扩张的关键时期，一方面，在法国国内承接多元化的业务，专注私人住宅的开发；另一方面，以低价打开国际市场并承建了一系列享有国际声誉的建筑工程项目。 由于布依格相较其他建筑公司成立的时间较晚，所以集团进入国际市场的时间也晚。1973年第一次石油危机爆发，石油输出国的收益暴增，使得建筑需求井喷。弗朗斯西审时度势，带领企业高层制定了详细计划，认为中东市场的建筑业红利不可错过，最后以低价中标的方式收获了自己的第一个海外项目——伊朗德黑兰奥林匹克体育馆。这一国际拓张敲门砖项目的成功，使布依格后续在伊朗承接了不少住宅工程项目，并负责了沙尔宫殿的修缮项目。 20世纪90年代的国际公共工程行业大发展给集团带来了极佳的发展机遇，布依格相继承接了香港会展中心、匈牙利和克罗地亚的高速公路、法国诺曼底大桥、拉德芳斯大拱门和法兰西体育场。现如今，集团在世界80多个国家和地区开展业务。 ▌4. 布依格在中国 布依格在中国的业务主要集中在香港，在这地区的业务主要通过香港宝嘉（Dragages）建筑公司进行。宝嘉成立于1955年，1986年成为了布依格旗下的子公司。通过宝嘉，布依格在香港先后承建了太古广场（1991年）、启德机场大桥（1992-1993年）、香港大球场（1993-1994年）、青马大桥（1992-1994年）、香港会展中心（1995-1997年）、国泰航空公司总部（1996-1999年）、亚洲世博馆（2003-2005年）、青衣高架桥工程（2004-2008年）等项目。 另外，受2002年出台的《外商投资建筑企业管理规定》等一些法规和市场条件的限制，布依格在中国其他地区开展的业务较少。布依格曾在2006年和上海隧道股份有限公司合作承建了上海长江隧桥工程；集团也曾和中国铁路工程总公司在2005年签署战略合作协议，协议规定双方可以在高速公路、高速铁路、大型桥梁和隧道，以及需要高精技术和具有商务优势且合同额超过5000万欧元或5亿元人民币的项目开展合作。 和很多现代大型企业不同，布依格是典型的家族式企业，在创立之初，布依格家族就直接控制着公司的经营管理。 ▌1. 父与子的传承 创立布依格之后，弗朗西斯·布依格坚持对项目的绝对控制权，避免联盟或者伙伴关系。但在国际市场上，布依格有时候也会对立场稍作改变，如在20世纪70年代后期，为了拿下20亿美元的沙特利雅得大学项目，选择了与美国布朗特公司联合。不过布依格拥有着这联合体55%的股份，依然拥有拍板最终决策的权力。利雅得大学是当时世界上最大的校园，也是当时最复杂、最现代的校园之一。 1989年，弗朗斯西在领导布依格37年之后，将集团的领导权交到了儿子马丁·布伊格（Martin Bouygues）手上。弗朗西斯共育有三子一女，其中，长子因与父亲性格不合，选择独立创业；二儿子奥利弗·布伊格(Olivier Bouygues)一直是布依格董事会的成员，在2002年至2020年间，他一直是布依格的副首席执行官；小儿子马丁的能力最为突出，现任集团的董事会主席；女儿则在1989年加入了TF1，后在1997年离开。 现在，集团核心权力仍由布依格家族掌控。 马丁在集团的主要成就包括：推动布依格施工业务的国际扩张；成立并壮大布依格电信，使其成为法国第三大电信运营商；巩固TF1在传媒领域的霸主地位。其中，他在1997年带领布依格成功抵挡了文森特·博罗雷（Vincent Bollore）的收购尝试，此功使他的接班人身份被正式认可。 ▌2. 控制家族企业之路 （1）夺权之始 布依格家族的股权在公司逐渐壮大之后被逐步稀释，所以布依格三兄弟很早便开始了对公司的夺权行动。 1978年，马丁和两个哥哥一起成立了美森·布依格公司（Maison Bouygues）,这公司在五年内成为了当时法国第二大房屋开发销售公司。三兄弟拥有美森52%的股权，布依格集团持有剩下的48%。美森被作为布依格集团的控股子公司进行会计核算，其实模糊了集团并没有实际控股美森的事实。1984年，弗朗斯西购入法国第三大自来水公司绍尔的96%的股份，绍尔的大部分股权看似是由集团把控，但实际上集团仅购入了45%的股权，美森购入了51%，绍尔的职员持有剩余的4%，这意味着布依格三兄弟通过控制美森公司实际把控了绍尔公司。 （2）股权转移 20世纪80年代，布依格家族对自己的商业帝国野性勃勃，然而他们依然面临着被收购的风险，同时也要防范其他股东为了能在股价抬升中获利而支持外部恶意收购。 为了应对这种形势，三兄弟开始筹谋购入布依格的股份，而现金流稳定且没有债务的绍尔公司则是该行动的最佳工具。1988年，绍尔公司向其子公司科菲公司（Cofipex）输送现金，开始购入布依格集团的股票。截至1988年底，科菲伙同一家子公司持有的布依格集团股权将近10%，成为集团的第二大股东。 三兄弟随后便在1989年5月成立了SCDM公司，将手中美森公司52%的股权转给SCDM，至此，布依格集团不再控股美森，而科菲持有的10%集团股权从集团股东手中转移到了马丁和奥利弗二人手中（当时他们的大哥尼古拉斯已经离开了家族企业，所以SCDM由兄弟俩全资持股）。 图2 1988年SCDM与布依格的持股情况
（资料来源：《全球建筑企业十强研究》） 接下来，两兄弟开始让布依格集团减持美森公司的股权，1990年，SCDM公司买走了集团的减持股份，最终拥有了65.7%的股权。 （3）西班牙行动 除了法国国内，马丁和奥利弗也不断争取国外的机会，以增强SCDM公司的持股能力。1989年12月，布伊格集团花费9.2亿法郎（约9.9亿人民币）购入西班牙中央银行（Banco Central）3.5%的股份，但在参股四个月后，该银行以一种迂回手段开始对布依格集团持股：它以6亿法郎（约6.6亿人民币）从科菲买入少数股权。同时，布伊格集团的合作伙伴——沃斯集团（Group Worms）旗下的一家银行进一步在科菲投资了2亿法郎（约2.2亿人民币）。上述两家银行都在科菲中占有一个董事席位，但它们的股权有限。 由此，兄弟两利用集团股东的钱投资一家西班牙银行，但这笔钱最终通过这家银行回到了科菲公司。 图3 1990年5月SCDM与布依格的持股情况
（资料来源：《全球建筑企业十强研究》） （4）更进一步 1997年，布依格兄弟计划通过股权转让SCDM成为科菲的唯一控股公司。绍尔公司并购完圣戈班集团旗下的Cise公司之后，SCDM将所持有的所有绍尔公司的部分股权转给布依格集团，作为回报，绍尔将所持有的科菲公司的股票完全转给了SCDM，这让SCDM成为科菲唯一的所有者，从而直接拥有了布依格集团的股票。如此，马丁和奥利弗在布依格集团拥有的股权达到了14%以上。 图4 股权互换前后的持股情况
（资料来源：《全球建筑企业十强研究》） SCDM后来继续慢慢增持布依格集团的股票，如今集团的股权情况如图5。 图5 2022年布依格集团股权情况
（资料来源：布依格官网） 从表2可看出，布依格集团一直拥有着稳健的财务情况。 表2 布依格集团2021年主要财务数据（亿欧元）
（资料来源：布依格2017-2021年报） 表3 布依格各业务板块经营情况
（资料来源：布依格2021年报） 除了表3中的数据之外，布依格的传媒业务板块目标受众份额超过了33.5%；同时，在电信领域，租赁之后的折旧前利润和息税摊销之和达到16亿欧元（约112亿人民币）。 图6 布依格集团五大核心子公司经营情况（亿欧元）
布依格2021年的营业利润率为4.5%，超过了2019年制定的4.4%，这主要归功于Colas盈利能力的提高以及TF1创记录的利润率。 ▌1. 员工归属感 让员工能对集团有强烈归属感的首要方式便是员工持股，这也是布依格的集团文化之一。集团高层认为，员工应该从企业的成功中获得直接利益，秉承着这一理念，布依格从1990年开始后就在集团内部推行员工持股计划。截至2021年底，布依格员工持股的份额达到了20.6%。 2021年，布依格为员工个人发展采取了一系列行动：
尤其是最后一项，布依格在2021年推出了“Les创业者”（“Les entrepreneur（s）”）的全组项目，重点主题包括了娱乐、交通和城市化。 ▌2. 可持续发展的经营思想 由于环境问题日益严重，布依格也将可持续发展作为其战略管理的一部分。 Bouygues Travaux Publics 和 Bouygues Energies & Services这两个子公司计划将其专业知识用于不同类型的低碳电力系统。在国内外，布依格集团都支持客户建造可再生能源生产基地，以适应新的能源组合。 另外，布依格正在世界各地建造太阳能系统，一个典型例子便是Suntop，这是澳大利亚的一个大型太阳能农场，总容量为190兆瓦，将在今年移交。 集团旗下的Colas和Bouygues Energies & Services公司通过支持建造基础绿色氢设施，奠定了它们在绿色氢行业的地位。 ▌3. 对技术开发与创新的重视 布依格一直致力于创新，而创新有助于改变集团的商业模式，提升其竞争力。 为了给客户提供创造性的产品和服务，布依格在2021年启动开发20个“建租”（“Build to Rent”）项目；同年，推出了“Majorelle”项目，该住房单元可以随着用户家庭的发展而进行调整。 创新同样被集团用来促进能源转型。Energies & Services和PowiDian公司成功在新兴的绿色氢市场中探索到了机会，它们联手将氢动力发电机作为一种工地脱碳的方式，并在偏远地区提供可靠的离网能源供应。 建筑业务中的数字化流程以及优化材料，也都离不开创新。Colas推出了“Grid2BIM”在线软件系统，它使用深度学习计算将地下管网平面图转换为3D兼容模型；同时，系统也提供建造成本估算项目。这极大提升了公司的竞争力和差异化。 ▌4. 卓越的风险管理能力 布依格有着一套风险管理程序，每年，集团都会对从战略运营到财务、法律、IT、以及道德风险等主要风险在经营实体、业务部门和集团层面进行识别和评估。起草行动计划并进行监督，以改善集团对这些风险的控制。表4是集团2021年对各领域存在风险的评估。 表4 布依格2021年对面临风险的定位
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