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有段时间没有更新了，正文之前先唠唠嗑。 今年的春天有点不寻常，周围的大部分人都过得挺艰难的，在上海的朋友在风控中等物资，在北京的朋友在物资中等风控，在杭州的朋友，保质期只有48小时... 疫情的影响延续到社会的各个面，今年的就业环境非常不理想，大企业裁员新闻不断，创业公司融资普遍困难，感觉又是一个就业寒冬。 每每这个时候，我都会提醒身边的朋友（也是提醒自己）要好好修炼内功，不断结构化自己的知识体系，让自己变得更加职业化和专业化，因为环境越差，对好的人才需求越强烈，因为每一份人才成本的投入都要带来更多的产出。 好了，进入今天的正题，如下： 客户成功部，在大多数企业仍然会归为一个成本部门，而非收入部门，尽管部分客户成功团队已经开始在创造收入。 因此在人力成本规划及管理这个问题上，客户成功管理者会面临诸多挑战： 财务管理者会问，你们部门去年一共花了多少钱，今年我们的目标是毛利要控制在多少，因此你们全年的总成本不能超过多少... 人力管理者会问，客户成功每天的工作是怎么样的，人均服务多少客户，工作是否饱和，不增加HC的前提下有其他的提效办法吗... 一线CSM会问，我到底应该接多少客户，上限是多少，这么下去什么时候是个头... 诸如此类的问题，都在寻找最终的答案：一个客户成功经理到底该服务多少客户？ 我想这个问题应该是一个客户成功领域很难回答，且棘手的问题。 今天我将尝试来拆解回答下，先说结论： 成本决定下限，收入和效率决定上限 1、企业在当前经营阶段能够投入的成本决定人均服务客户数的下限 不管是在早期的产品推广期还是后期的规模扩张期，SaaS企业在客户成功上的投入都应该有一笔成本账。 首先是售后服务，即按照当前阶段的财务目标（毛利、净利润、UE等），需要将客户售后服务的成本控制在多少范围之内，这是典型的成本控制管理。 可以具体拆解到每个客户身上，即不同单价的客户，获客成本是多少、销售成本是多少、产研均摊成本是多少，最终还剩下多少能够花费在售后服务上来保障财务目标的达成。 这种财务控制方式也决定了，单个客户成功经理需要服务更多的SMB客户，因为最后剩下的成本空间少，而KA客户，因为有更大的成本空间，所以人均服务数可以相对较少。 其次是续签增值，不论客户成功是否直接产生收入，都需要将续签增值收入上的成本算清楚，即每产生100块的续费收入、增签/增值收入，我的成本是多少，这里的成本主要包括员工基本薪资、提成及营销费用； 售后服务的成本控制加上续签增值收入成本投入这两部分预算构成了SaaS企业在客户成功上的总成本。 但这两部分具体怎么分开核算还挺难的，建议将新客户的实施交付成本+老客户的被动服务成本核算为售后服务，将老客户的主动服务成本和续签增值销售成本核算为续签增值成本。 这两部分成本共同决定了客户成功部门应该服务的客户价值，也决定了客户成功经理应该服务的客户数下限，即按照财务目标，至少要服务多少客户数。 2、客户成功部创造的收入、服务及运营的效率决定人均服务客户数的上限 从企业的角度来看，如何创造更高的人效是企业盈利能力的关键，那么在客户成功领域，最直接的收入，其次是效率。 先说收入，如果客户成功部门直接负责续费或增购，那么这笔账就很好核算了，从收入的角度来看，控制好毛利和净利，只要能带来更多的增量收入，成本是可以无上限，即只要我花的每一块钱，能够带来更多倍的收入，那么在现金流允许的情况下，是可以不设成本的。 但实际不太可能不断产生增量，且在客户成功上投入的部分成本带来的收入相对滞后。 所以建议大家，针对短期能够看到收入产出的部分，直接用投入产出等方式来衡量成本投入必要性，如续费营销费用、内部激励费用等； 针对长周期才能看到产出的部分，务必谨慎决策，同时也要定期去复盘投入后的产出情况，如在主动服务上的人力投入、产品资源投入、外部工具采购投入等； 再说效率，所谓效率就是同样做一件事情，你和过去/他人对比，如何花更少的资源（时间、金钱等），那么怎么通过效率去衡量一个客户成功经理该服务多少客户？ 我的建议是将客户成功经理每天的工作内容都详细的统计下来，对接客户信息需要多少时间，客户首次建联需要多少时间，客户拜访需要多少时间，产品bug及需求对接需要多少时间，数据统计和分析需要多少时间.....
把这些时间都信息记录下来，然后去看在规定的工作时间内，一个人能够做多少事情，也就能大概算出能够服务多少客户了，量力而行。 这个也是后期提效的重要依据，因为大家的时间是有限的，这里面哪些是机械化的可以通过工具来替代的，哪些是因为跨部门机制不成熟导致的协作成本，哪些是人员技能不熟练导致的成本...分门别类算一下，就可以把人均服务的极限值算出来。 |
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