组织架构三要素：决策权、价值评价、价值分配

我通过四段内容来描述组织战略、业务流程、组织架构、人才发展的逻辑关系。这是从商业发展范畴来解构组织与人的关系，方便人力资源从业者理解。

第一段：组织战略

组织的战略目标，其实在构思战略之前，组织已然有了使命、愿景，那就是创始人要把组织带向何处，组织存在的历史价值是什么？然后在这个基础上，根据“五看”、“三定”等战略构思框架来定组织战略方向。

当然，从来都没有完美的战略，因为战略都是打出来的。边打边调整，随机应变，所以组织要敏捷、要充满活力。

有了战略方向，解码了战略全景图，规划出几大战役，做好战略澄清，确保对战略的理解，尤其是中高层对战略的理解要一致，然后战略的顶层设计到落地解码就完成了。

第二段：业务流程

定了大致的战略方向，选择了做什么，选择了放弃什么。这时候要规划做什么的流程和路径了。这是大部分公司比较不重视的事情。很多公司选择忽视流程，靠人盯人或寄希望于雇员自愿自觉等发挥价值，其实是不对的。

笔者在之前写过，没有流程和规则的公司就好比飞机起飞后没有航道，后果是可想而知的。没有流程的公司在前期散打阶段可以获得一定的成功，但是一旦进入规模化或体系化，没有流程的公司就瞬间呈现出弊端来，各赛道、各产品线毫无规则，无体系、无机制、无法面向未来、走一步算一步，留下巨大的管理成本隐患在组织内。

组织的估值阶段，流程体系的建设应该要占一定的比例。没有流程机制的公司肯定不值钱。

第三段：组织架构

有了流程机制之后，组织要提炼出架构来。各端到端的业务流程，包含面向客户，解决定制化需求的，产品设计的IPD的，订单到回款LTC的，生产，研发、供应链等等各种业务流程需要被科学的有效的和面向客户的航道来加持，直接指向为客户服务。

各流程节点汇集整合，相关的角色组成部门，因为角色相近的一群人放在一个部门，一个是可以提升部门的知识和改善进步，一个是可以起到一定的规模化。比如，我们可以把培训和薪酬的角色放在一个部门，但你总归不会把出纳和招聘放在一个部门。

第四段：人才发展

有了组织架构，我们把各节点各角色的定位搞清楚，其实就是在做胜任力模型。这个节点的角色或岗位要具备什么样的胜任力模型呢？它对岗位技能、综合素质的要求是什么？这样做的目的是我们要做好面向客户和未来的胜任力的模型，然后盘点现在的人才基本盘。现阶段的人才盘子和面向未来的胜任力模型之间的差距，便是组织发展中关于人才发展的需求来源了。

有了这四段的逻辑关系之后，我们再看当你把组织架构按照业务流程提炼规划出来之后，你要给组织架构赋三要素，来充盈饱满其价值。决策权的分配要在第一位，一般是事业部老总或职能一把手等要配备怎么样的决策权。人事的，财务的，流程的，战略方向的，有决策权的有哪些，建议权的有哪些等。

价值评价就是用什么系统来评价组织价值，量化的、非量化的，存量的还是增量的，是要经济利润的还是文化建设成果的等等。这是人力资源要做的功课。配套价值评价模型，和各负责人一起商议并请HRBP导入各事业部。

价值分配就是分配制度，分什么？我们以前说要工资分毛利，奖金分增量等等，这些分配之前组织还需要建立一整套完整的管理会计准则来细化核算的颗粒度。

这些都是关联性的存在，尤其是做顶层设计的时候，没有哪一方可以脱离其他单独存在的，也就是，越向上，所有的事其实都是一件事，培养你的一件事思维。