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来源：蓝军总参谋部  公共及政府事务部工作的总体目的是帮助公司减少阻力，营造良好的商业生态环境。 ——任正非 一、公共关系管理的痛点 公司在派人去做公共事务拓展的时候，首先要明确主要去做什么，解决什么样的实际问题。然后，匹配和部署合适的队伍。 1、找准公共事务的定位 华为的海外公共事务已经运作了十多年，从业务定位来看，分公共事务综合重点国家、政府项目重点国家、以及中小规模国家，基于定位的不同，人员安排上对综合重点国家和政府项目重点国家倾斜。 在基本分类明确后，分别和所辖代表处做工作沟通和部署，把公司对每个国家的要求一一明确，华为的驻地代表是公共事务的第一责任人，但实际代表很忙，很多时候还是在关注市场，所以把工作任务落实到具体的人头上这个很重要，除了代表必须有一个专人或者兼职成员对此负责。 定位和部署这个过程看似很简单，其实很难，因为虽然公共事务对公司总体而言很重要，但在当时，并不是所有国家代表都意识到这点，很多国家代表还是认为这件事情对他们短期的作用不明显。 我们大致花了三个月的时间做具体的工作部署和沟通，以及跑动支持各个国家的项目。这个过程非常重要，因为只有目标明确，责任清晰，才能有效执行。 2、让年轻人放手去干 华为一贯的风格是，较少去用有经验的人员，而是喜欢自己培养或者转岗（这与很多其它企业不同），所以能力培养很重要，让大家都发挥应有的作用才能达成组织目标。 团队里主要是公司转岗及各外语学院招聘的应届生。他们在国内短暂培训1-2个月后就派到国外，新人到了当地必须马上融入到工作中。作为刚毕业的学生，其实很多时候还不具备直接拓展客户的能力。 为此，我们启动了1对1的老员工带新员工的机制。让新员工遇到问题能随时向周边一个国家指定的老员工请教。同时不断总结我们的案例库，丰富新员工的学习资源。特别是在每次重大的营销活动（展会、论坛等）的运作中，用项目运作的方式来管理，地区部公共事务部牵头负责，帮助新员工从每次的实践中成长。 我们还出台各类工作的标准化模板、案例库、客户关系管理清单、客户关系评估清单等。在每次活动结束以后，由新员工先进行总结，看新员工到底学到了什么，还有什么不足，集中力量帮助提升。对新员工没有看到的问题，与他们探讨，继续挖掘、分享，通过一次又一次从头到尾的策划、实施、总结、分享，提升新员工的能力。 这套体系通过1-2年的运作就已经非常的成熟和成型。新员工通过历练，从实践中学习和成长，队伍的能力提升很快。 很多年轻的公共事务的同事会问：我们跟客户谈什么？我不知道有什么可以跟客户谈，怎么办？ 我的建议是：⑴把客户当成老师，永远保持虚心和谦卑的心态；⑵同时，要学会挖掘客户的痛点，学会帮客户解决问题，在解决问中建立自己的价值点，逐步深入。 互动点评1：这点令人钦佩，很多公司老板都要求有经验，有资源，政府事务就更注重了。 互动点评2：这其实也能理解，大家都愿意用自己了解的人，这样事情能做到什么程度心里也有底。 互动点评3：华为真正把人力资源管理这项职能变成了管理者的重要工作之一。 二、公共事务管理的重点核心 明确了各国家的工作侧重点以及责任人后，就是具体的落实与执行。我们每月都会召集区域级会议，会上的议题分三类：客户关系、项目、竞争和舆情。 1、公共关系管理 与市场部的客户关系管理非常类似，如高层拜访、客户参观公司、研讨会、展会、高层会谈等工作的落实、客户分层分级的关系评估管理、客户关系提升计划的落实。 2、做足项目挖潜功夫 围绕国家双优项目资金的落地，有哪些项目纳入当年的总盘子，是否可以引导政府类项目基金做电信，或政府间已经有达成意向的电信项目议题，我们要去进一步的挖掘和促成项目。 3、竞争和舆情信息 及时掌握竞争动态很重要，通过系统化的运作，从不同纬度详细掌握每个国家的竞争情况，如发现疑点，就马上安排相关领导或者专家到现场支持。 竞争信息收集的渠道多样，但其实也非常基础：a.良好的客户关系是竞争收集的基础；b.细微的环节的关注都有可能是信息来源；c.公众活动中的沟通也可能是信息来源。 互动点评：多和底层人员沟通，别低估底层人员的能量，底层人员往往能提供很多你决策需要的信息；很多公司的销售只知道找老大，殊不知老大其实不会所有的事情都会了解，很多事情是交给下面的人在做，下面的人可以影响老大的想法。 三、公共事务管理是为公司未来铺路 在T国的时候，有次去拜访T国家通信委员会负责牌照司的司长，当时去要去了解T国家的Wimax的国家政策。司长跟我说，我们还没明确牌照政策，如果你们愿意做实验局，我们欢迎。如只是从这句话来看，其实没什么价值，因为并没有挖掘出客户深层的意思，这句话给华为，给任何厂家都受用，又都没用。 解决的方案是，表明华为愿意和通信委员会一起来研究这件事情，华为可以把业界其他国家的Wimax牌照及项目情况作一个介绍。后面我们联合MKT团队一起，给客户做了一次workshop，专门研讨WiMax牌照、频段、各国家当下哪些运营商在用、用的情况如何等等。 事实上牌照司对Wimax的态度并不太积极，在Workshop上我们就挖掘到了很多的信息，并给客户群主管做了分享，我想这就是政府关系应该做到的独特价值。 这虽然只是一件小事，但同时也收获了司长对华为的认可，后来在申请终端准入牌照等事务上比较顺畅，达成走绿色通道的效果。 这个案例，也基本能够了解华为对商业环境的理解，归纳起来，指某一地区为工商活动所提供的、以及所固有的所有条件的集合。包括：政治环境、整体经济环境、市场机会、贸易和竞争政策、外国投资政策、对外贸易和交换、税收和财政政策、人才市场、基础设施。 公共事务对业务的支持，有部分是直接对销售起作用的，但很大时候还是为公司宏观及长远目标服务，为公司未来铺路的。这点华为看的很清楚，公共事务要避免短视，避免机会主义，要从战略层面去理解公共事务存在的价值。 互动点评1：我觉得这就是做事情的“最后一厘米”思维。不是做了，而是做到了，做好了！ 互动点评2：公关很多时候是铺路工作，所以多数时候走在前面。而不少公司则是被动的事后工作。 四、要有“双赢”的公关思维 公共事务总体定位是指企业采取行之有效的策略建立、维持和促进与政府和公众之间的关系，以实现企业经济效益和社会效益“双赢”的一种营销策略。对这一过程的重视与否从某种程度上决定着企业的命运。 小案例：某政府机构的中层主管L，由于历史上一些项目的原因，对华为态度一直很排斥，做不到支持，有时候还做不到公正。我一直在想如何解决，如何解开这个结，和部门老同事、老领导都聊过，都觉得要让他对华为好，基本不可能了。 有一次我经过L的办公室，顺道跟他打了个招呼，看到他的桌上有本时尚杂志（他本人都50多岁了，觉得不可能是他想看的内容）。我觉得有意思，问了一句才知道，原来他给他女儿买的。我们就因为这个杂志，聊了很久，最后我发现他非常爱他的女儿，也为他的女儿而自豪。 聊开后，L说，我觉得我对华为没什么成见，就是华为有些人，短视、不顾政府的想法，被调停的竞争项目非要上，让我们很难做。 通过这个事情，我看到了L另外一面，他不像我的同事和前任讲的那么冷血、他有温情的一面，有公平正义的一面。要让L改变以前的一些印象，要顺应他的思路，要在一些大的事情上尊重他的意见。 这样过了一段时间，我感觉到了变化，同时，我每个月经过杂志点也会顺道给L带他女儿最想看的杂志，和L的女儿也成为较好的朋友。 我觉得，政企关系最重要的是双赢的思维。企业作为社会经济生活的细胞，处在一个利益与力量错综复杂的商业环境之中，政府在商业环境的诸多资源因素中扮演重要角色，企业活动必然要受到政府有关规定的影响和制约，良好的商业环境优势离不开政府部门的有利支持。因此，良性互动、取得双赢是政企关系的理想状态。 互动点评：人与人之间的关系，一念之间一张网，一念之间一堵墙。真心佩服华为公共关系人员。 五、最朴素的往往是最能打动人的 小案例：记得在2009年的时候，S国海关扣留了我们客户的货物，不给清关，扣留了很久。我们到了当地首先了解了基本情况。代表处的解释是：海关认为进口货物的税率分类出错，海关觉得有非法避税的嫌疑。代表处认为他有比较好的高层支持，可以解决，可是最终效果不理想。货物迟迟无法清理出来，代表处只好让我们介入。 后经过我们的紧急推动，我去正式拜访了海关的关长，全面了解到具体的情况：海关已经多次提醒过税种、税率报错，但多次没有得到我们的重视；同时，由于进口清关也是通过华为的合作物流来清关，问题的错误重复发生。而代表为了解决这个问题，找的是高层支持，高层居高临下和海关关长调停惹恼了关长。 在一次全面的沟通后，问题的症结就解开了，其实是一些微小的错误导致的危机事件，但因为处理不当，无法得到解决，大家把问题也做复杂了。经过澄清，关长看到了华为的诚意，他们希望华为当地负责部门要加强和海关的沟通，学习清关的税率划分，今后避免出现类似问题。 这个案例看起来有点沉重，实际上本来是很简单的事情，但当地代表处对事件的判断不太准确，哪怕动用了高层支持，却没有解决问题，反而影响了和政府正常的合作关系。 互动点评：很有感触啊，我们之前也有一个项目总是从厅长往下压，最后弄的主管的处长很不高兴，对我们意见很大。很多时候人都是讲感情的，特别是在中国这个社会，所以我一直觉得做销售如果只是抱着公对公的态度绝对做不好事，如果能公私兼顾是最好的，所以现在很多刚毕业的人奉行的工作是工作生活是生活是绝对不可取的。 六、何种素质能胜任此工作 在华为，公共事务经理走的是客户经理（公共关系类）的职业通道。我心目中的优秀的公共事务经理的要求是高于客户经理的。我认为有5点要求： 1. 公共事务经理必须是一个杂家，要懂业务，要基本懂产品，要懂历史、懂政治、甚至还要有品位； 2. 公共事务经理必须有更强大的抗压能力，因为一般来说需要公共事务部介入去解决的都不是小事情； 3. 公共事务经理还必须具有极高的信息敏感度，能够从各类零碎的、杂乱的、多渠道的信息中，提炼和挖掘出关键和核心； 4. 公共事务经理的情商要求特别高，因为政府人员和客户不一样，客户要买你的东西所以大家是合作伙伴，但政府不买企业任何东西，反而要为企业服务，为企业铺路。要把政企关系维护好，除了普通客户经理的功力，真的要挖空心思去思考、去琢磨、去创新； 这里再举一个挖掘有效信息的案例。 2009年上海世博会前，我去J国出差，拜访商务部负责上海世博会的总代表。他是在商务部工作多年的XX事务部部长Y，但是我们当地的同事却比较少去拜访他。原因是J主要是落实政府项目，XX事务部和该项目没有太大关系。 当时我们想推动J国能把政府项目定位在电信领域，但J国的总理H不支持。而当时我们知道H要去上海世博会，我们希望通过这个项目，达成H和公司高层的会谈。 在和Y沟通的过程中，我发现他对政府内部的脉络掌握的非常清楚，思路很清晰，我们提的一些合作意向也很快有进展。后来我试探性地跟他宏观探讨问题，为什么H能在J国这么多年执政。这个话题谈了很久，虽然Y说的没有很系统，但我回去后发现有很多有用的资料，我把J国政府主要高层和H的关系梳理成了一个高层人脉图。这些信息很零碎，但通过拼接、融会贯通，实际上是非常有价值的客户关系分析资料。 我想这些信息应该在J国或许都是公开的事情，或许我们当地同事知道一些，或者我们大使馆的官员也都知道个大概。但这么多年，哪怕我们都做成了一个政府项目，却没有人去总结去整理，真的非常可惜。从这件事情我联想到最近我看的一个财经的文章，说美国很多公司的高层、以及政府的部门官员，都是同学、或者校友。公共事务工作，其实就是如何做圈子的工作，理解圈子，用合适的方式方法和圈子进行沟通，看清圈子的全貌，有利于把公共事务工作系统化。 七、公共事务中的风险规避与考核 公共事务中如何规避政治风险，有没有规定什么红线是不能碰的。企业的政府关系，是在商言商的政府关系，和政府要若即若离。在有政党的国家，要避免站队、避免发表政治观点和立场。这若即若离，要拿捏的好。重大的决策和重大的投入要做风险评估。 关于公共事务部门的考核，由于每个国家定位不同考核重点也不同。有政府类项目的国家，侧重考核政府项目的额度和竞争比例；如果是发达国家（欧美），依据年初制定的关键任务考核、以及危机事件解决的情况考核。但不管如何，共同都需要考核的是客户关系。 八、公共事务部门和周边部门的协作 公共事务部首先要界定客户清单，明确我们要对口哪些客户，这些客户对我们的价值和作用是什么。然后我们会对客户维护责任人做一个分工，明确A、B备份责任人。对于重大项目，通常是项目组运作，日常的维护，责任人各自对对接的客户负责。 华为俗称的市场，就是销售职能，有些公司把市场定位为Marketing。如果是说公共关系和Marketing的关系，那我觉得很简单一点就是客户不一样，用的渠道、方式方法可能是一样的。比如公共事务部和政府部门的沟通和互动可以用品牌活动去覆盖，Marketing部门和行业分析师的沟通和互动也可以用品牌活动去覆盖。 九、在华为的工作的几点心得 1、华为愿意给人试错的机会 华为能让员工去尝试很不一样的工作，在华为的大平台上，只要你在一个岗位上做的好，可以获得较多的轮岗的机会、试错的机会，优秀的员工有无限可能去发挥自己的能力，获取成长机会。 2、结构化管理人而不强调关系背景 公司的结构化管理，让任何一项工作变得有逻辑、有系统、也可复制。我看到国内的很多企业招聘公共事务人员，都特别强调候选人要有关系背景，我觉得恰恰是这点，华为没要求。但目前很多的公司没有悟透这个点，他们希望短平快解决问题，这个在短期看是有效的，但长期看不利于体系的建设。 3、公共事务部类似狗仔队 公共事务部，说的通俗点，就类似娱乐圈的狗仔队，这个部门应该无所不知。就如同狗仔队能王菲、窦唯、周迅、李亚鹏等人错综复杂的关系画出来一样，公共事务部人员应该有同等甚至超出的能力。 4、做公共事务要有中医思维 公共事务工作做到最后，就像是中医把脉，把整个人的脉络摸透了，这中间有哪些问题，就看清楚了，就融会贯通知道怎么解决了。 5、做公共事务要多维看问题 政企关系、品牌 媒体关系，一定不是点对点，也不是点对线，一定是点到线、线到面、一面到两面、两面到三面、到多维的关系。 |
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