上接：企业应树立什么样的战略思维（上）
现代企业的产业链中，技术越来越复杂，分工越来越细，链条越来越长，一家企业一般从事产业价值链中的一个或几个环节。选择产业链中的哪些环节开展经营活动，或者哪些环节自己做，哪些交给合作伙伴来做，哪些环节可以外包或合作的方式来完成，成为了企业需要做出的战略决策。借助合作伙伴的力量，强强联合，往往成为了企业增强竞争力的有力手段。如华为智能手机业务中，摄像系统与德国徕卡公司联合开发，应用徕卡在摄像领域长期的技术积累，大大提升了产品竞争力。苹果公司也是借助了中国众多企业的制造优势和交付优势，才能够快速生产与交付高质量的产品。有些企业采用产业链垂直整合的战略，实质上还是一种合作策略，只是把外部合作转变为内部合作，对于提升市场响应速度和减低成本有利，但也可能带来无法利用其它企业的资源优势、竞争压力传递不足等问题。
战略的本质是创新突破。创新包括商业模式、产品技术、营销模式、生产方式、管理方式等方方面面的创新，有持续改进或优化提升，有突破性创新，战略更强调的是突破性创新。
当今时代是产品创新致胜时代，产品成为了业务成功的核心，而产品依靠的是关键技术尤其是核心技术，所以，战略制定中产品与技术战略成为重中之重。我们看到一些杰出的企业家把主要的精力都放在产品与技术上，包括比尔盖茨、乔布斯、马斯克、马化腾等。马斯克甚至说他瞧不起营销推广和宣传，一门心思专注于把产品做好。
现在企业尤其是科技企业对产品创新已经越来越重视，但对技术创新的重视不足，没有提前开展产品创新所需要的关键共性技术的开发，这样使产品开发过程中再去攻克技术难题，带来产品开发进度滞后，存在稳定性问题，而且因为技术开发缺乏关注和投入，导致技术积累和进步比较缓慢。美的集团2012年确立的“产品领先,效率驱动,全球运营”三大战略中，又视'产品领先'为核心战略。在贯彻“产品领先”战略过程中，特别强调先行研发（包括个性技术研发、共性及基础技术研发、前沿技术研究三个层面），现在已接近50%的研发人员投入到先行研发中。
产品与技术创新的前瞻性越来越重要。一是创新复杂性和难度越来越大，二是关键新兴技术的突破和应用需要相当长的周期，所以对于未来可能出现的新兴产品、未来产品所需要的关键新兴技术，一般要提前5年以上开展研究（Research）工作，在华为等公司通常成为产品预研和技术预研工作。方太当年开展中式洗碗机预研，推出水槽洗碗机的概念，随后开展水槽洗碗机所需的关键技术尤其是压力泵技术，到中式洗碗机开发出来时，整整8年过去了，但经过这么长时间的持续创新突破，一旦商业化上市就成为了开创性的爆款产品。
因为外部环境的不确定性，尤其未来是VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，即易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，战略制定和实施必须成为一个动态的过程。如前所述，战略理论发展过程中，环境适应学派本来就是主要学派之一，战略需要动态应变与调整为大家普遍接受的。只是到了当今时代，对战略和执行的动态性提出了更高的要求，如阿里巴巴董事长张勇就认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。1994年，理查德·戴维尼(Richard D’Avani ) 提出的“超级竞争”(Hyper-competition)观点，认为持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。因此，竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。面对戴维尼对战略定位和持续竞争优势的质疑，波特1996年在《什么是战略》一文中写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位被斥为过于静态而遭到遗弃。根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何市场定位，所以任何竞争优势至多只是暂时性的而已。”波特驳斥这些错误信条正把越来越多的企业引导到相互摧毁的竞争道路上。所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结果”。平心而论，超级竞争战略体现了以客户为本的战略思想，是一种由外而内的战略思维方向，考虑的是客户需求是什么，企业应该如何满足客户的需求，把维系客户或比竞争对手更好地满足客户作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以满足这种要求。这种思想对于当今企业的营销创新和产品创新是具有很强的指导作用的，也与集成产品开发（IPD）中“市场驱动产品创新”的观点不谋而合。当今时代是信息和知识时代，再固守“客户心智认知是无法改变”的信条已经不合时宜，但并不是不需要定位，而是竞争定位也需要分层次、分时间段实施动态调整。当今时代也是 “没有最好，只有更好”的时代，客户需求在不断演变，产品创新和营销创新需要随需而变。在企业战略管理实践中，单一或孤立地采纳哪种战略思维和战略模式，往往都是片面的、局部的、不适用的。战略和战略管理的问题是复杂的系统性问题，靠“头痛医头，脚痛医脚”的做法无法有效解决，而需要系统思考，采用系统的解决方案。所以，我们看到优秀的企业后面都会建立系统的战略管理体系，在体系运行中，融入战略思维，根据内外环境的变化制定战略并付诸实施，以管理体系的确定性应对外部环境的不确定性。华为总裁任正非先生曾说：“华为没有战略”，果真如此吗？其实，这一方面是因为华为一些业务进入“无人区”后的困惑，更多是一种高级凡尔赛的说法，与他说“我不懂管理”的说法有异曲同工之处。事实上，华为不仅有战略，而且建立了完整的战略管理体系，有按照体系运行形成的完整详实的战略规划与年度经营计划，然后切实贯彻落实。有人曾经回顾过，自华为建立系统化、专业化的DSTE战略管理体系以来，十多年来战略方面是零失误。这种说法也许有些夸大，但的确反映了科学化战略管理体系的威力。很多企业家或创始人虽然重视战略和战略管理，但是认为建立系统化的、规范化的战略管理体系必要性不大，可能有多种原因，一是对战略的复杂性认识不足，把战略简单等同于确定战略方向、做出业务选择和目标分解，以为通过两三次研讨会和布置一些任务就可以了，二是对自己过于自信，觉得内外环境自己最了解，靠自己做判断和决策，大家去执行就行了，三是没有认识到战略管理也是需要各级组织分工配合、集思广益、协同运行、达成共识、提升能力的组织管理工程。其实，仅从战略执行运营来看，涉及到滚动预测及计划、经营分析、组织绩效管理、重点工作运营等一系列的工作，建立系统高效的战略管理体系也是至关重要的。IBM前CEO郭士纳认为“人们不会做你希望的事情，只会做你检查的事情”，“执行就是检查、检查、再检查”，战略管理体系从执行角度来说，也是一种战略规划及年度经营计划的执行跟踪检查系统。
