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成熟的团队会有一条相对清晰的人才上升路线图，告诉同学们做什么可以达到下个阶段，这就是我们所谓的人才运营机制：  人才运营机制的核心目标是培育人才做梯队建设，这一切都是为了打大规模仗、打持久战做准备。这种规模战是团伙成为团队的标志，所以也要回答另一个与其密切相关的问题，什么是团伙、什么是团队？ 团伙与团队还是以这个经典案例说明问题： 之前的Leader常称我的Team是团伙，在规模作战的时候会受挫，他的点是，我的风格乃至我带出来的团队适合“开疆拓土”，但如果阵地打下来多线作战会出很大的问题，之前我不太理解是什么意思。 前段时间与CEO交流这个话题，他说了一个很有意思的比喻： 假如我们现在要抢劫一个农村信用社，我（CEO）带着你们直接冲进去，我一脚踢到门上，然后你们一人一脚踢上去，门两下就被踢坏了，于是我们高高兴兴的走了，似乎很厉害！ 受到上次事件的鼓励，我们来到了市区，市区居然有个保险门，于是出现了一个场景，我一脚踢上保险门，效果不佳，于是所有的兄弟都在对着保险门踢，这个时候见过大城市抢劫的行长拍拍我们肩膀，语重心长说道：你们难道没有分工吗？你们开锁的、开车的、盯梢的都是一个人啊！你们怕不是要翻天？
梯队建设正常的团队，会有很好的分工，除了工种合理以外还讲究角色合理，那么什么是角色合理呢？ 团队角色的合理性打王者荣耀的同学会更容易了解一个名称：团队容错率。这是什么意思呢：
对于运转健康的团队，leader会花大功夫在“扬长避短”这块，优势要扩大化，短板也要不至于阻碍团队扩大，以“系统性解决问题”的理论来说：
所以团队缺少的特质、能力（技术能力）一定要补足，不然就会因为某块的缺失导致不能做某些事情而错失时机。  有了这个认识后，我们马上遇到另一个问题，如何知道团队缺少什么角色（特质）？不可能真看手相啊！ 贝尔宾性格测试本来我是不太吃性格测试这一套的人，比如前、后端这类工程能力建设是真实发生的缺陷补足，也是我们比较擅长的。但特质补足是什么鬼就很陌生了，然后HR小姐姐给我上了一课。她请了专业测评师给我们做了一次贝尔宾性格测试，科学度很高，就是有点贵（人均3000），贝尔宾将团队分为9个角色： PS：也有一些测试只有8种角色，没有专业师；  智多星：思维天马行空，上则能提出创造性目标，下则很多鬼点子；但是思维跳跃可能导致战略变来变去，团队累得不行。 外交家：舌战群儒，争锋相对，予取予求，总能在谈判中获取更多资源、新的商机；但这些同学吹牛太多可能会夸大其词。 协调者：八卦信息中心，知人善用，信息同步收集的好手；但信息交换过程中难免出现纰漏被人觉得别有居心，并且容易轻信，出问题时候容易甩锅。 鞭策者（推进者）：电视里的为达目的不择手段的同学，跟这种同学不能聊三观、聊人情甚至聊道德，聊目标就好。 审议员（监督员）：具有批判思维的意见领袖，杠精的代名词，一般来说很讨人厌，审议员一般来说喜欢团队有更多不一样的声音，可以暴露更多问题，但有些时候问题得不到处理，反而会激化团队矛盾导致氛围很差，而审议员本身会认为这就是对的。 凝聚者：悲天悯人，共情能力极强，号称中央空调，真的遇见得罪人的抉择时候喜欢和稀泥，导致问题一直持续。 执行者（实干家）：能够将本职工作做得很好的人，比较死板，命令执行机器，令行禁止，在其能力与认知范围内，不会多做一步，也不会少做一步。 完成者（完美主义者）：就是完美主义者...... 专业师：剑痴、武痴，只关注自己领域的事物，专业领域的大宗师，注意，一些测试也不会出现该角色。 以上可以完全涵盖我们团队中的角色，这里稍微分类后是： 行动类：执行者、完成者、鞭策者； 社交类：协调者、凝聚者、外交家； 思考类：智多星、专业师、审议员； 一般来说，一个人的角色属性会呈多样性，我们选取得分排名前三的属性。比如2年前小钗的属性包括自评和他评： PS：非付费版本不会有他评，而相关的映射表我也没能搞出来...  这张报告非常有意思，基本可以很好反映在当时半年的工作状态： 1）小钗将社交类三个属性占完了，说明是既不思考又不干活。 事实上当时的情况是团队已经被带到了一个阶段，一般性事物有一线leader去处理；再难一点的多数是跨团队的事务，沟通协调即可；更难一点的事物没有足够的势能与团队支撑很难做，考虑这种条件除非leader有暗示（给资源/支援），所以直接的表现就是在执行者和完成者一块的属性非常低。 PS：这里有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干，这种只能说比较有安全感。 其实当时也质疑过，除了基本能力和势能，一线leader和大leader的真实差异到底是什么，最后得出一个惊人的结论居然可能是：大leader卡位卡的好，多数好的资源被截流了，一来是再下一级没有足够的能力抓住机会，二来是没有足够的势能支持他做好。这里可能有个争议性话题是：大leader该不该卡位？ 出于人性来说，大leader一定会卡位，这里需要回答的根本问题是，如果你不能做得比大leader更好，那么为什么管理层提拔你去替换大leader，不考虑忠诚度，难道只是为了你做得比他差不多？ 所以，初来乍到一个新团队，除非能完全降维打击，否则还是先给自己画一个圈，做好圈内的事，逐渐试探性的把圈层扩大。这里扯远了，回到正题。 2）小钗觉得自己是个鞭策者，但是小伙伴都不这么认为。 这里体现的是一个管理风格的问题，更内聚的强执行、令行禁止或者相对更放权给一线leader，两者之间没有绝对对错，只有环境适不适合。 3）更有意思的是审议员以及执行者的自评和他评呈现很不一致，这个原因是在团队里面，我还是经常提意见的，或者批评人。而之前小钗作为程序员安身立命的点就是执行和专业力，但随着转管理后，自己还没转变过来，经常喜欢跟小伙伴提技术类专业的意见，但很无奈，大家都认为小钗不太专业了，可悲啊！！！ 所以，上述是转型期所带来的少许认知错位，一些同学由于转型期的认知错位会很严重，比如：  但最讨人厌的是这种：  也就是团队中有个杠精的杠精属性是100%！！！千年一遇！！！如果团队里面再多几个审议员，那么大家天天扯皮就可以了。 这九种性格角色还有很多可以挖掘的点，比如：
...... 总而言之，团队角色的完整性很重要，大家可以尝试使用这个方式诊断下团队，当然是收费的！为了避免大家给钱，这里开发了个低配自评版本，大家试试看吧： https://newset./see-me/ 结语·以人为镜成熟的团队也是个人快手进步的摇篮，团队角色足够多才能取长补短，比如在之前在信息处理中也谈到过三个角色： |
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