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注：本文根据洪博士内部讲话录音整理，有删节，未经本人确认。 大企业如何做内部创新创业？ 先来提个问题： 为什么要大企业创新创业？它的必要性何在？ 主要有四个维度： 一、用户角度 用户在时刻发生变化，面对变化的用户、变化的市场，一劳永逸的产品和服务是不行的，一定要推出新产品，进而你要不断的选择创新创业。 二、竞争的角度 面对一片片红海，与其被颠覆，不如主动出击。 三、未来不可知 未来是不可知的，那么怎么布局未来？ 就是要推动内部创新创业。 既然未来不可知，那如何为未来做准备呢？ 一定是先尝试10个、20个乃至50个100个方向，最后过5年、10年之后，可能在100个项目里边，最后就活下来两三个，这就是未来。 未来不可知，所以你要用创新创业来布局未来，“剩”者为王，这是真正的未来。 任何人都不是诸葛亮，未来不可知，所以我们要用创新创业的方式去布点未来，布局100个点，有3个、5个点活下来，那就是未来。 四、大企业人才培养的需要 为什么这么讲？ 大企业里面经常会出现很多那种人才，为老板命令是从，这样很难培养出真正人才。真正的人才培养叫完全决策，承担过完全的风险和责任。 刀口上舔血的这种人，才能成为真正的人才。 以华为为例，经常会把一个人扔到一个艰难的新市场去，你把这个新市场给我开拓出来了，这就叫完全的决策权和承担所有的责任。 干出来了，这就是创新创业。 这种干出来的人才都很能打，华为的干部很能打，就是这个原因。 而很多公司老大都很强，什么决策权老大都已经搞定了，底下人也不用承担什么风险，也不用真的做决策。 内部创新创业是培养高水平干部的必由之路，他只有承担过风险，承担过所有的责任，这些人真正称其为人才。 打比方来说，你应该把他置于悬崖之上，给他递一个绳子，然后突然把绳子剪断，看他能不能活下来，如果绳子剪断还能活下来，那这个人就是我们公司未来的希望和人才。 这是我们讲大企业内部创新创业的必要性。 当然我们这里面有一个提醒：当你的体量没那么大，以及你的资源和赋能能力没这么强的时候，且你的主营业务也干得不扎实的时候，你就别搞创新创业了。 老板老老实实带着团队，把主营的业务做好，把所有的资源都集中在少数产品和业务上就行了，没有必要去做的就不用赶时髦。所以企业内部创新创业是要有门槛的，就是说到一定体量，至少50亿以上，你才能谈这个话题。 有些企业因为主营业务不行，所以要去做内部创新创业，这样反倒是做不好的。 只有主营业务不断能够为一些其他业务输血赋能的时候，你去做内部创新创业是顺理成章的。 所以，上面是内部创新创业的必要性和例外。 接下来来看大企业内部创新创业的一些难点和挑战。 大企业内部创新创业这么好，为什么就老做不成？其现象是什么？ 现象是成功率很低，非常的低。 因为创新创业成功率本身就很低，所以不分大企业创新创业，还是小企业创新创业，成功率都是低的。没有任何创新创业打包票一定能成功的。 大企业没有例外，但大企业创新创业不成功，有一些自己独特的原因，这些原因是要弄清楚的。 一、就是过去成功的经验不但不灵了，反而起到反作用。 这种思维惯性使得大家创新创业沿着原来的思路走，但情况变了，刻舟求剑就不行了，就过去成功的那些经验起到了阻碍创新创业的作用。 大家太有思维惯性了，原来是这么干的，就想把原来的经验复制到新项目里，不是这样的。 这是很底层的原因，过去的成功经验反而成为一个障碍。 举个例子，有些电商型的团队特别会卖货，特别会打价格战，特别会搞流量。 但是呢，这种团队做品牌是个灾难。 一个全网最低价，使得整个品牌就毁了，体系就崩溃了。 他能把量做的非常大，我们见过很多这样的谷仓学员，产品做的很好，但就是很low，淘宝上打开以后，整体电商布局就是为了卖货，他过去卖货的经验太成功了，使得他完全没有品牌的意识，在定价上也没有保护这个品牌的意思，卖货成功这个事情，就成为他做品牌的最大的障碍。 过去成功的地方，往往就是你的坑。 二、试试看的态度。 从领导到员工抱着试试看的态度去创新创业，一定会挂掉。只有all in 的创业才能成功。 创业是很难的事情，当老板说试试看，那你就别试了，你试它干什么，一定会挂掉的。 做新事情是很难的，心态上没有all in和重视，就真的会挂掉很多项目。 结论很确定，如果老大不重视一个创新创业一定是做不起来。 谷仓学员企业卡拉羊华姐说过一句话：一个企业要做一个创新的事业，如果老大不身先士卒去做，那这个事儿一定是做不成的。 三、方向有问题。 创业方向问题，无论是大企业创业，还是小企业创业都会面临的问题。 我经常会举的很典型的一个例子是：手里有个锤子，满眼都是钉子。 拿国产显示屏巨头为例，他们的屏幕真的很好，可以给苹果手机供应屏幕。但自己做的产品画屏，类似于电子相框，市场反馈一般，是产品有问题吗？不是，是产品的方向有问题。TO C用户没有这个需求，所以，这款产品可以考虑TO B用户，比如文化场所，礼品市场等。 四、新老业务干架。 新老业务干架体现在两个方面： ① 新老业务左右互博，微信要把QQ打死了，谁能干这样的事呢？ 腾讯是一个奇才型的公司，它是允许左右互博的情况出现，一般大企业是做不到这样子，要知道QQ是腾讯的命根子，突然来一个微信，相当于把自己的命根子搭上了。 所以第一个是左右互搏，它是替代关系，新的孵化项目可能会把之前的干掉。这个时候你为了保全之前的，而把新的去掉，那就是没有创新。 微信这个结果是好的，最终结果是正向的。 它的逻辑是与其让别人干掉，不如自己把自己干掉。拿腾讯来说，事实上都没有干掉，QQ都还在用，所以第一是左右互搏。 ② 抢资源。 通常成熟的业务，他们的KPI压力是很重的，于是乎公司的资源必然是压在成熟业务上面，然而新业务，因为八字没一撇，谁又能知道它能贡献多少GMV呢？ 于是新业务在和老业务抢资源的时候，根本是抢不到的。 这里面有一个词叫排异反应，新老业务的排异反应很重要，因为这个很多老业务把新业务干死了。 很多大企业都是这样的，我就不一一举例子了。 五、团队没时间做，一般是兼职做。 执行者一边有KPI，一边要搞创业，大家根本就没有时间做，他那边的KPI压力很重，你让他一周抽时间来弄，根本弄不好，兼职的心态和精力，都是在两边跨的，怎么能做好呢。 六、没有具体的方法、流程、工具。 领导说，你去干吧，方法工具流程没有的，那它就比较容易失控，整个过程是黑箱。就像飞船回收舱回到地球的黑障时段，创业就进入黑障区。 没有方法流程工具，也没办法评审的，干半年枯竭了，就枯竭了，就是这样子。领导没法儿去介入这件事。 七、不允许失败。 大企业做事情，每件事情都是要求做成功的，因为它是投入资源，要算账的。但这个不符合创新创业的规律。 我们讲创新创业是没有失败的，即使方向失败了，但也趟出来这是一条不可行的路，这也是一种成功。 即使这个方向失败了，那人是成长了的。但是大企业不允许失败，大企业的人是要担责任的。 像马斯克这样的创业能手，也是失败了很多次的，space X，也是炸了很多次，所以不允许失败就是一个比较大的问题。 我之前去一些大国企开会，一看那个架势，就能判定，这个事儿不要搞了。领导往那里一坐，大家啥话都不敢说，这种情况就不适合推动内部创新创业。 以上就是大企业创新创业的难点所在。 那大企业创新创业，答案是什么？ 主要有四点： 一、试点很重要。 就是先能孵一个项目出来，再来第二个、第三个、第四个等等。 不要看着小米生态链有将近200个生态链企业，那么我也少一点，来20个吧？ 错！ 现有一两个项目，先试点，用一个个的试点，来攒一下经验，配合经验等。 所以，一开始先要用典型的项目，来通这些部门资源，在这个过程中，发现什么问题，我再想办法迭代优化，所以，试点是很重要的。 二、赛马机制。 在我这里是一个漏斗机制，即从一个idea，到计划，可以是一份BP，可以是一份立项书，到原型，到用户测试，到进入市场，到整个事业部的重点项目，整体是一个漏斗模型。 你创意可能是100个，进入下一阶段可能就10个，能做出原型机的可能只有3个，最后成为事业部的重点项目可能就剩1个。 整体需要这样一个漏斗模型，这个模式之前是亚马逊用的，亚马逊的echo就是这么出来的，创意择优，一轮一轮往下走。 这个时间轴划分的好处是说：你跑的越快，越往后面走，我给你使的力就越大，给你的资源就越多，给你的时间就越多，给你的钱就越多。亚马逊是用流量资源来喂的，一开始便宜一些的流量测试一下，试着成功之后，我再迭代优化，再加码一些流量，基本是这样的，所以一定要有赛马机制。 很多大企业内部创新大赛也都是这样的，它不是说我挑选出5个团队，就是5个团队，而是先有100个，再有20个，再有5个等等，这就是赛马机制，跑的越快的马，其获得的资源就会越多。 这样在创新创业的资源分配上，才会有高效率，要不然你的资源、资金分配都是平均的，这样肯定不行。 这种思想，我们管其叫做精益投资，没有浪费的投资。精益就是没有浪费的意思。 在idea的时候，我让你每个星期有一天的时间来实现这个idea，对应的给你5000美金，然后就开干了，到了第二阶段，我再给你2万美金，一星期可以有两天时间干这个事儿，到后面，一星期可以有4天干这件事，到最后，可能一次性给你50万美金。一步一步来，都应该是这么干。 这是在时间轴上面，要有大量的赛马机制。 现在很多投资都是在看运气，比如创业者说我估值5000万，出让10%，对应的就是500万，至于拿这个钱去做什么，你也不好去强把控，那就可能导致这500万的投资是盲目投资。 而我们倡导的概念是精益投资，是没有浪费的投资，在idea阶段是不需要钱的，给你差旅费，机票报销就可以。给你一万元就可以做idea的调研了，一万元人民币就可以，用不着五百万。后续随着阶段的深入，可能要的更多，比如做原型机，可能需要5万元，那就对应给你5万元。做更大范围的事可能需要50万，那就给你50万就好，再扩大做众筹，可能需要300万，我就对应的给你300万就好。 精准递贯式的投资，精益化的投资。这是从时间轴上看。 关于精益创业，我觉得可以再说的细一些。 在精益创业里有一个核心概念叫MVP（最小化可行性产品），MVP可以是一个产品没有做出来的时候，先做一个假的产品，到谷歌里面买流量倒进来，看有多少人点击购买，这就是测试，我的原型机样机没有做出来的时候，我就有一个详情页，让人觉得是我做出来了，最后买一部分流量引到这个页面上，看有多少种点击购买，这就是MVP。 三、搭建孵化赋能矩阵。 从横截面上来说，每一家大公司，想要批量孵化自己内部的创业项目，都需要一个对应的孵化矩阵。 为什么要有孵化矩阵呢？ 其根本是因为：创新创业团队能力资源的不完备性。 要知道，这个团队必然是不完备的。就这么3-5个人，资源就这么些资源。由于创新创业团队的不完备性，你又要让它长好，这时候就需要给它一个温室大棚，让其在里面生长。 这个温室大棚就是我们的孵化矩阵，一年有2亿营收、3亿营收的时候，逐步把温室大棚打开，才能逐步长的更高，才可以和更多公司进行PK。 为什么创业团队不好推进，因为它资源不完备，马上就会面临一些成熟企业的打压，必然会被搞死的。 所以孵化矩阵很重要，通俗点说，就是要有一系列的赋能服务，需要补足创新创业团队的能力或资源的短板。 做企业有时候不是长板效应，对于一个独立的公司、一个独立的团队来说，短板是不能有的，任何一块短板，从某种意义上来说，可能都是致命的。 就像一个智能硬件公司，如果供应链不行，那可能立刻就会挂掉。做企业，不光是要拼长板，还要把对应的短板补齐，这个项目才能获得成功。 比如你做消费升级产品，设计不行，颜值不够，这个短板可能就是致命的，用户看都不看你一眼。所以你才需要这样的孵化赋能矩阵，来帮它把资源和能力补齐，它才会有成功率。 四、一定要有方法、流程、工具。 精细化的过程控制，成功才能有保证，创新创业也一概不例外。所以你要有适合自己本领域的方法流程工具。 一般企业都是针对一类项目，而一类项目，往往是有共性的，这样的共性，就使得我们可以总结这样的方法流程工具，本身批量制造优质的公司，要义就有两点： 第一叫经验可复用，第二叫资源可复用。 比如小米生态链设计部，可以为大部分的小米生态链企业提供设计服务，使得对应的产品颜值都在水准以上，那这个设计赋能服务，就是可复用的。 方法流程工具也是一样，都是做智能硬件的，怎么做产品定义、怎么做用户需求，都是共性的，所以要根据类目的共性，总结出方法流程工具。 但这种方法流程工具，没那么简单，比如，我要引进硅谷的方法，有一种叫Design Thinking，有一种 叫精益创业in Startup，问题是不够细，颗粒度太粗了。 我们要结合本行业，本企业的特点，梳理出更细致的方法流程工具。 五、要有一个能胜任的教练组。 教练组的组成由专职人员，加上公司内部的领导和专家等兼职人员，变成一个孵化的委员会或教练组。 这个教练组很重要，没有教练组，运动员可能像脱缰的野马乱跑。 我的办公桌上一直放着一家公司的市值图，这家公司是做工业品的并购和赋能的，叫做丹纳赫，赋能式投资的标杆。 它还不是孵化，而是去市面上找一些项目做投资孵化，看到一些苗子，有长板、有短板，直接做并购，然后专门有团队去做赋能。有专门的教练组来研究精益管理的方法。所以一个公司进来之后，会有专门的教练组，带着对应的管理方法来改造团队。 这个今年做了5个亿，改造完之后，可能做到10个亿，这就是丹纳赫的DHS精益管理系统。 现在他们的市值已经近2000亿美金了。 六、鼓励冒险、容忍失败的企业文化营造。 硅谷为什么成绩那么突出？ 如果在中国，一个创业者第一次融资失败了，第二次很难再融到钱，因为他的信用破产了，但是在硅谷，一个创业者失败，是一点都不丢脸的。 他第二次创业、第三次创业，哪怕第二次失败了，第三次依然是可以融到钱。这就是硅谷创新创业厉害的地方，就是容忍失败的文化。 但是比如罗永浩老师这样优秀的创业者，却得到了负面的评价，这样其实是很不公平的。 我们一边讲着创新创业，一边却这样对待这些创新创业者。 要知道，比如你摸索出一个失败的道路，那不是另外一种形式的成功吗。在失败过程中，人打怪升级了，精神头更厉害了，这不是另外一种成功吗。 七、左右互博的业务，建议团队物理隔离。 面对左右互博的业务，新团队和老团队最好不要在一起，要采取物理隔离，最好还不在一个城市，就这么简单。 比如微信是广州团队做成的，QQ团队不知道他们在做什么，所以没法儿打压他们。所以碰到左右互博的业务，通常要另起办公室，不要在一栋楼里。 比如有些制造业企业做品牌，工厂在泉州，品牌放在厦门，一来考虑那边人才多一些，另外考虑不要沾染这边的习气，不要受这边的约束。 再比如做跨境，在长沙好像做的不错，但要做自己自有品牌，做独立站的时候，可以放在杭州。 再比如，工厂之前是给大牌代工的，想做自有品牌的时候，这两个业务看上去是冲突的，所以一定要物理隔离，甚至股权都要隔离，搞一个新公司，在新公司里做自主品牌，不影响这边给大客户的代工生意，大客户就比较安心。 所以面对左右互博的业务，位置分开很重要。 |
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