疫情多点出现，让本就生意难做的经销商们，又一次面临承压。
优秀、厉害的经销商，都是在一轮一轮市场变革和恶劣环境中熬出来的。面对生意起伏，作为经营者，始终要做一个理性乐观者。清楚行业趋势，坚持正确经营，专业经营，乐观经营。只要走在正确的路上，坚持下去，拉长时间的尺度，对经销商而言，这只是一次走向远方，走向胜利的考验。这就是今天想跟各位聊的，快消行业经销商的七大关键趋势。在这七大趋势里，我又划分了3个行业性趋势和4个经营性趋势，如下：围绕着上述的七大关键趋势，我们一个一个解读，便于各位理解。同时，也希望每位经销商朋友能走在正确的趋势下，不断精进，优化迭代，专业经营。站在产业的视角看，经销商是处于产业的供应链环节，而供应链天生具备规模集约效应。之前没有规模效应，核心原因是经销商的生意主导权，不在自己手里，而是受上游控制。销量大了，就细分；城市网格化管理，乡镇级经销代理，在这样的背景下，经销商几乎没有做大的可能。而现在随着人口需求红利的消失，再加上企业人力成本的增加，上游品牌很难再像以往不断细分市场，到地级城区和县级市，基本就到头了。经销商生意资源的沉淀，能力的提升，也具备了大商化的基础。一个三四线城市，少则2-3家过亿级经销商，多则5-6家。以往我们谈市场竞争，聊的更多是品牌与品牌之间的竞争，但当随着行业品牌集中度不断升高，如果站在一个地级、县级市场看市场竞争，很多时候其竞争的主体是经销商与经销商之间的竞争。经销商的能力，往往决定了这个品牌在当地市场的地位和排名。当然，反过来，品牌也是在为经销商在对门店货架资源抢占时，提高话语权和砝码。货架排面是有限的，哪个经销商能抢到的多，哪个经销商话语权就强。品牌看似是直接的竞争主体，但当品牌认知度趋同时，实质，无形的是经销商实力的较量。大商化方向和本地化竞争的叠加，经销商要想持续做大生意，抢占更多货架资源，最有效的模式便是品类化经营。强势性品牌排他竞争，经销商往往选择关联品牌延伸，比如洗衣内的主导品牌大多是排他竞争，此时经销商往往选择洗衣+个护+口腔等。非强势性品牌，经销商往往选择品类内品牌聚合，比如休闲食品品类，纸卫品类，在细分品类内进行品牌叠加。无论是强势还是非强势品牌，是否有排他，站在经销商视角下，品类化经营，或是关联品类化经营，是经销商持续生意发展过程中的必然路径。当下的技术工具，已经非常普及和成熟了。过去不少经销商对工具应用，基本是体现在财务账目、进销存维度上。在业务上的探索，更多是报岗考核、日常打卡等。数字化业务是要将商品上线、人员上线、网点上线，让每一个订单都能实现在线上完成。这是第一步，为的是业务的可视化、可追踪。第二步，基于数据沉淀，做业务分析。销量多少，分销多少，门店单产多少。清楚自身在每个细分渠道、细分区域的生意占比，生意水平。从数据呈现到业务价值，才是数字化业务目的。依据业务水平，做门店的分级管理，投资管理；依据业务差异，做阶段生意策略的调整。合伙化组织，不是解决管理的问题，而是应对业务扩张的组织策略。如果通过合伙就想把人留住，管好，只能管得了一时而已。这里的背景是，当经销商在生意扩张时，要么经销品类增加，要么渠道类型增加，单一业务组织，无法满足差异品类经营的需要，或无法满足差异渠道经营的需要。当经销商过了5000万生意，除个别品类和区域外，很难不通过叠加品类，或增加渠道类型，实现生意再次扩张。扩张时，原有队伍体系的业务惯性，无法承接新业务。合伙化组织，是每个经销商在扩张品类经营时或渠道类型经营时，必然要考虑的方向。也只有通过合伙化组织，形成一套组织体系，才有可能实现，3亿、5亿甚至10亿以上的生意规模体量。独立化仓配，有两个层面意思是：一是有条件的经销商，一般指大商，可以真正将仓配独立出去，甚至独立成为一家商业主体；二是对常规经销商而言，以承包独立核算的形式交出去。以业务视角看仓配的运转，按件核算，按箱核算，将仓拣和配送，以业务甲方的形式给到相应人员，这是独立化仓配的逻辑。为什么要提独立化仓配，因为随着生意规模的增长，品类SKU的增加，相应的仓拣和配送的复杂性也会相应提升，复杂性带来的是管理成本和沟通时间成本。将时间和专业聚焦在品类、渠道，其他一切都是消耗性成本，既然是成本，一定是高效，减少管理，最好是不需要管理，自动化运转。无论是新品推广，还是品牌推广，越来越多的经销商已经开始意识到推广的重要性。为何重要？因为只有推广了才有销量，推广了才有更高的毛利。仅仅有推广动作和意识，还不够。要形成标准化的管理体系，从分销到推销，从推销到促销，从促销到畅销，要有基于品类的推广方法论。以上便是简短解读了经销商的七大关键趋势，未来「新经销」也会围绕着上述趋势不断深入洞察，持续输出。希望能够给予经销商在生意经营过程中，提供科学、专业、正确的生意方法论，助力做大商，做强商！
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