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最近的系列解读文章发布后，引起了众多机构争相转载，作者特将前文完善后汇总发出，方便大家参考阅读！ 2017年9月6日晚（美国时间9月6日早），全球风险管理行业翘首以盼的COSO更新版《企业风险管理框架》正式发布，距离2016年9月30日全球意见征集截止，已经过去了将近一年的时间。在这个过程中，笔者一直和COSO主席Hirth先生保持的紧密的沟通。当看到摘要中新框架与征求意见稿的变化如此巨大时，笔者大概理解了正式版迟迟没有推出的原因，COSO内部肯定经历了大量的讨论、争议、妥协和坚持。 9月7日一早，笔者便拿到了COSO正式发布的《企业风险管理框架》正式版，总共201页，这应该是中国第一份全文正式版文件。其中附录B中记录了定稿这个过程中关于对1600多条反馈建议的考虑、大量的不同意见的处理以及40多场研讨会，正好证实了笔者之前的猜测。
针对2016年COSO发布的征求意见稿，笔者去年12月份曾专门翻译了其中精要并发布了征求意见稿解读（参见前期公众号文章）。 公众可以在COSO的网站上（www.coso.org）免费下载公开的几个介绍文件： 1、企业风险管理框架-摘要； 2、企业风险管理框架-常见问题； 3、COSO发布正式版企业风险管理框架的新闻稿。
下面，我们就正式版《企业风险管理框架》的相关背景和主要内容进行分析介绍。 一、2017正式版（第二版）《企业风险管理框架》与2004年《企业风险管理-整合框架》的异同 2004版框架发布据今已有十几年时间，这十几年间，风险的复杂性发生了重大变化，由于新环境、新技术的不断演变，新的风险也层出不穷。在此前提下，COSO在2014年启动了首次对风险管理框架的修订工作，新版本更新的内容主要包含十大变化：
没有变化的部分是保留了2004年出版的《企业风险管理-应用技术》一册，只是对《框架》一册进行了更新，风险管理工作者仍然可以使用2004年发行的风险管理相关工具和技术。
二、正式版与征求意见稿的异同 1、标题 首先，正式版框架的名字与征求意见稿发生了变动，从Enterprise Risk Management Aligning with Strategy and Performance 变成了Enterprise Risk Management Integrating with Strategy and Performance, 从“Aligning”到“Integrating”，虽然只变化了一个词，但含义大不相同，这个词的变化直接体现了整个框架从征求意见稿到正式版发布的核心理念的变化，对比两个文件的全文会发现，内容变化的核心正是体现了从“Aligning”到“Integrating”两个词义的不同。 “Aligning”可以意为协同、相协调、保持一致等，表达企业风险管理工作应该和企业战略与绩效相协同、相协调； “Integrating”意为整合、集成、融为一体等，表达企业风险管理工作和企业战略与绩效是一个有机的、密不可分的整体； 仅仅一个词的变化，就把企业风险管理工作进行了重新定位，从作为一个看似独立的工作与战略和绩效相协同，到抛弃自我真正融入战略和绩效管理的工作中去，这种变化其实恰恰能描述我们一直以来倡导的风险管理工作融入企业管理和业务的最佳实践。 笔者期望可以用比较简单形象的表达方式让大家理解清楚其中的区别，如下图。
2、整体框架的展现方式 从征求意见稿到正式版，企业风险管理框架中的要素和原则从围绕企业战略和绩效，变成了贯穿融入企业战略、绩效和价值提升，也是对题目一词进行变更后，正文整体内容变化的一个直接体现。
3、五大要素的变化 五大要素的变化最明显的标志就是“去风险化”，五大要素中的“风险”一词均被去除，不再一味的强调风险视角下的企业治理及管理要素，而是直接从企业治理和管理的角度提出将风险管理内容嵌入，为风险管理工作的真正融入治理与管理打下了基础。 当一个组织可以接受卖什么不吆喝什么的时候，它的精神境界就提升了一个层次。 另外，把“执行中的风险”（Risk in Execution）直接改为了“绩效”，理解更为直接，而且避免了“执行中的风险”在全球不同区域的理解差异。
4、二十项基本原则的变化 正式版将征求意见稿中五大要素的23项基本原则改为了20项，因为在征求意见过程中有意见表示23个原则太多了，并且部分内容不太实用。所以在治理和文化中有两条原则合并成了一条，更侧重核心价值的体现；同时，在战略和目标设定方面，原第10和11条原则合并成为一条，即设定商业目标；最后，在信息、交流和报告方面，利用相关信息和利用信息系统被合二为一，新原则更加关注信息和技术在支持企业风险管理上的应用。
三、正式版文件的结构和主要内容 正文的内容除了摘要部分，分为了第一册（Volume I）和第二册（VolumeII），第一部分框架部分又分三块介绍了本框架的应用环境、框架介绍和术语表；第二部分介绍了项目背景和框架修订的方法、公共评论的总结、风险管理工作的角色和责任、风险概况图示等。
四、主要观点 1、重新定义了风险及风险管理 风险被重新定义为： 事项发生并影响战略和商业目标实现的可能性。 对于风险的定义，非常高兴得看到，由第一版只强调风险的“负面性”，第二版已经将风险的范畴扩大到了对风险的“正面”和“负面”影响兼顾。 从个人角度而言，也有感到遗憾的地方，自从2009年国际标准化组织发布 ISO31000 系列标准，国际上对风险的定义就逐步趋同，风险—不确定性对目标的影响，况且这一标准是国际标准组织首次采纳中国提出的定义，COSO此次并没有采用此定义，而是相对保守的采用了2000年前后出现的典型的风险定义。 企业风险管理被定义为： 组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。 关于企业风险管理的定义变化最为彻底，直接抛弃了第一版的定义，将风险管理工作直接从“一个流程或程序”提升到“一种文化、能力和实践”，用以实现组织创造、保持和实现价值。另外，也从定义上撇清了风险管理和内部控制的模糊关系。 2、一个真正的“管理框架”而不再是“控制框架” 虽然第一版框架就强调对利益相关方价值的创造，但是从内容上讲还是一个被放大了的“控制框架”，无法直接为价值创造服务，只能间接支持价值创造活动。 新的框架从企业使命、愿景和核心价值出发，定位的宗旨为提升主体的价值和业绩，强调嵌入企业管理业务活动和核心价值链，从主要的要素和内容看也进行了翻天覆地的变化，从而使得一个崭新的“管理框架”诞生，这种视角是一种新型的企业管理视角，对企业管理界来说是一场理念的变革。如果说在原有“控制框架”下，会计师事务所可以在实施内部控制框架的基础上，协助企业加强风险管理工作，但新的“管理框架”更像是企业决策者或企业管理咨询顾问关心的范畴。 近年来，基于风险导向的管理理念逐渐兴起，企业管理领域中常见的公司治理、企业文化、战略管理、卓越绩效、危机管理、高效沟通等都可以应用此套框架实现更好的标准化和科学化，因为基于风险的管理理念将成为主流并渗透到企业管理的各个方面。
3、更广泛的主体适用性 正式版发布日期之所以一推再推，COSO Hirth主席向笔者解释了其中一个原因，虽然框架名为《企业风险管理》，但COSO希望这个框架可以适用于任何类型、任何规模的组织，包括盈利机构、非盈利机构、政府部门等。 所以COSO期望的主体适用性已经从企业面向了各类型的主体，这一点也可以从正文部分的描述中看出，有些内容中故意回避了“企业”一词来显示了对不同主体本框架的包容性。 理论上来讲，只要一个主体有明确的愿景、使命和核心价值观，设定了所要期望达到的目标，风险管理框架就具备了被实施的条件。 但是目前关于非盈利机构、政府部门等实施风险管理框架还是一个新的领域，我们也非常期待这些领域的最佳实践的出现。 笔者曾协助中国部分政府部门设计和实施部分风险的应对方案，借助此框架的颁布协助政府部门设计一套完善的风险管理体系也许是下一步可以探讨和尝试的领域。 4、关于风险管理的局限性 了解COSO 1992年、2004年发布的内部控制框架和企业风险管理框架的人都应该清楚，两个框架均列示了企业内部控制和风险管理工作的局限性，而且这两个框架的局限性基本一致，这也在另外一个角度印证了2004年版的企业风险管理框架还是一个大内控的“控制框架”。 新版本的框架中删除了对于风险管理局限性的章节，作为一套“管理体系”而非“控制体系”，突破原来的局限性是不言自明的。 5、关于风险管理和内部控制的关系 在正式版新框架中，自然无法绕开关于风险管理和内部控制关系的解释，在第一册框架应用环境中，第一部分内容中就描述了风险管理和内部控制的关系：“内部控制主要聚焦在主体的运营和对于相关法律法规的遵从性上。” “企业风险管理的相关概念并没有包含在内部控制中（例如，风险偏好、风险承受度、战略和目标设定等概念，这些都是内部控制体系实施的前提条件）”。 为了避免重复，一些在内部控制中比较常见的概念部分，风险管理新框架并未重复叙述（例如，与财务报告目标相关的舞弊风险、与合规目标相关的控制活动、与运营目标相关的持续及独立评估）。然而，一些在内部控制中概念在本框架中被进一步的研究和深化了（例如，企业风险管理中的治理和文化部分）。 在COSO公布的《常见问题》解释上，COSO表明两个体系并不是相互代替或取代，而是侧重点各不相同相互补充的作用，但同时也强调了内部控制作为一种经历时间考验的企业控制体系，是企业风险管理工作的一个基础和组成部分。 在历史上，COSO在表述两个体系的关系时有时暧昧、有时清晰，这样算是现阶段给两个体系的关系做了个“了断”，随着新框架在企业的实施，相信二者的关系和界限会越来越清晰。 6、关于是否强制实施 实施风险管理工作目的是为股东和利益相关方创造、保持和实现价值，这些并不能通过外部监管机构通过强制的方式来执行，所有需要监管机构强制要求的工作都是控制类而非价值创造类。所以各类主体的利益相关方需要明确实施风险管理工作并不是满足监管和合规要求，真正的目的是为了实现价值和达成业绩，支持主体使命、愿景和核心价值的实现，这是为了满足更高层次的诉求。 五、关于中文版出版 Hirth主席向笔者介绍了和中国财政部在2013年《内部控制框架》引进方面的合作，并表示前期与财政部已达成意向由中国财政部引进新版《企业风险管理框架》，并希望笔者可以在中文版引进的过程中与COSO及中国财政部加强沟通，并给予必要的协助！笔者希望推动中文版尽早发布，与中国众多企业管理者、风险管理从业者和研究人员共飨！ 延伸干货阅读： 2016年COSO企业风险管理框架（征求意见稿）全面解读 - 作者：孙友文 由于正式版框架部分内容和2016年发布的征求意见稿一致，原作者去年撰写的征求意见稿中部分解读仍非常具有参考意义，特引述至此，方便大家参阅！ 2016年6月，美国反欺诈财务报告委员会（The Committee of Sponsoring Organizations ofthe Treadway Commission, COSO）发布了新版企业风险管理框架“企业风险管理-与战略和绩效协同一致”（EnterpriseRisk Management- Aligning risk with strategy and performance）征求意见稿，这是继2004年COSO正式公布企业风险管理框架（EnterpriseRisk Management Framework, ERM）以来第一次对ERM框架进行修订和完善，更确切的说是对ERM框架大刀阔斧的进行了重新构思和设计。 新版ERM框架已经于2016年9月30日截止全球范围内收集反馈意见，并计划于2016年底或2017年第一季度正式公布。 一、新版ERM框架出台的背景 众所周知，在企业风险管理和内部控制理论研究领域，COSO组织有着举足轻重的位置，从1992年出版企业内部控制整合框架（InternalControl- Integrated Framework）以来，作为在美上市公司内控体系建设的指导框架，不仅得到了美国证监会的推荐和认可，而且在全球范围内被众多国家相关企业和上市公司监管机构采用和推广，如中国财政部2008年发布的《企业内部控制基本规范》即采用了COSO组织1992年发布的内部控制框架要素和内容。 2000年以来，企业界在实施了十来年内部控制框架之后，发现即便建立了完善的内部控制体系，仍然会出现企业倒闭、破产、经营失败或预期不达标等风险损失案例，所以COSO组织开始从更高的一个角度来思考企业的管理活动以及内部控制体系的局限性。内部控制体系确实对实现财务报告的可靠性和有效性提供了合理的保障（从实践经验看，内部控制体系的建立对经营和合规两个目标的支持力度并没有像财务目标那样得到很好的体现），但是企业需要从整合风险管理的角度为企业创造价值并合理保障公司战略目标的实现。 COSO组织对ERM框架的初衷和定位是正确的，但在起草ERM框架时采用了在COSO内部控制框架的基础上进行升级和扩充的做法，这直接导致了两个理论框架虽然愿景和目标各不相同，但内容的重合度非常高。我回顾过去这些年企业在实践这两个理论体系时出现的种种说法，如“内部控制就是风险管理”、“风险管理就是内部控制”、“风险管理是“大内控””等，在当时发布起草ERM框架时就埋下了隐患。
图1：内部控制框架和企业风险管理框架 2014年，COSO组织开始着手对ERM框架的升级换代，用其自身的阐述，原因在于过去十年间外部环境的复杂变化，利益相关方更加关心风险管理对企业价值的创造，尤其是在战略的制定和执行中风险管理价值的体现，以及增强风险管理和企业绩效之间的协同关系。想必COSO组织也非常清楚过去十年间关于内部控制和风险管理之间关系的争论和对企业实际开展工作造成的影响，只好痛定思痛，着眼于未来了，这一点从新版的ERM框架中可以看出来。COSO组织对新版ERM框架进行了颠覆性的变化，起码从表面上来看，没有一点从前的影子了，看来是有意和内控及2004版风险管理划清界限，结束这十年来的两者的纠葛和纷争。
图2：COSO新版企业风险管理框架 很多从事和熟悉风险管理工作的人，对ERM新框架一开始的感觉都是陌生和不适应，我在第一时间就拿到了征求意见稿，将其发送给国内权威专家参考时，部分专家也提出“这是对历史的一种背叛”、“新框架太荒唐”等批判性的反馈意见。我理解这是人们对于熟悉环境的突然变化出现的抵触心理，待各位专家平复心情仔细研读后，还是非常肯定新框架做出的勇敢变化及对风险管理工作的重新定位。 二、新版ERM框架和旧框架的区别与联系 1、新框架采用了国际文件惯用的要素加原则的结构（Components and Principals） 新版框架使用了构成元素+原则的结构，包括5个构成元素，细分为23条原则。2013年COSO组织更新了企业内部控制框架的部分内容，在文章的整体结构上就是采用的这种结构，新的结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。 2、修订了风险的定义 旧版框架中对风险的定义为： 风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性。 新版框架对风险的定义为： 事项发生并影响战略和商业目标实现的可能性。 可以看到，旧定义只强调了负面影响，而新定义的主要改动是兼顾了正面和负面的影响。这和国际风险管理标准ISO 31000及中国风险管理标准GB-T24353是一致的，中国早在2006年国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》文件中对这种认识就有体现。 3、简化和重新定义了ERM 同时我们还可以比较ERM的定义。旧版框架对ERM的定义为： ERM是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内。并为主体目标的实现提供合理保证。 而新版框架对ERM的定义为： 组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。 可以看到，新版框架简化了对ERM的定义以方便阅读和记忆。新定义方便所有读者的理解，而不只是风险管理从业者，新定义包括文化和能力而不只是过程，更加强调风险与价值的相结合，突出价值创造而不只是防止损失，这样也避免了和内部控制定义的界限不清。 4、强调风险与价值的关系 新版框架中，ERM被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保留价值的必要部分。新版框架中ERM不再是主体的一个额外的或是单独的活动，而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。 5、真正定位了风险管理与战略的协同作用 新版框架注意到了自旧版框架发布以来，组织在实践ERM过程中遇到的一些问题，包括对风险管理工作的定位，风险管理工作的范围和目标等，新版框架定义了风险管理工作的高度，包括：战略和业务目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性；选定的战略所隐含的意义；执行战略过程中的风险。 6、重新定义了风险偏好和风险承受度 旧版框架中，风险承受度（Risk Tolerance）只是量化的、更细化的风险偏好（Risk Appetite）。新版本中，风险偏好基本保留了原来的定义，即主体在追求战略和业务目标的过程中愿意承受的风险量，而将风险承受度重新确定为可接受的绩效变动区间（Accepted Variation in Performance），新的定义更加明确和可度量，有助于组织在给定绩效目标下计算可以承受的风险边界。 三、新版ERM框架主要内容解读 新版ERM框架的五要素和23个原则 图3：新版框架五要素和23条原则 风险治理和文化 风险治理和文化组成了ERM所有其他部分的基础。风险治理定下主体的基本基调，加强ERM的重要性并确立ERM的监管责任的分配；文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。
图4：风险光谱 风险、战略和目标设定 ERM通过制定战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一起。通过对商业环境的理解，组织可以得到对内在和外在因素的看法以及它们对风险的影响。组织在战略制定中确定其风险偏好，而业务目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。 执行中的风险 组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险，结合企业的风险偏好，对风险按照其严重程度排分优先次序，组织选择风险应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样，企业对追求战略和业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。
图5：风险热力图 风险信息、沟通和报告 沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作，组织利用信息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部分的信息，组织就风险、文化和绩效做出报告。 监控ERM效果 通过监控ERM的效果，组织可以判断ERM的各组成部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。 四、重点内容—风险绩效曲线介绍 新版框架中数十次出现了一个新提出的曲线—风险绩效曲线，提出了将风险与绩效相结合并给出了图形化的解释。单个的风险和绩效并不总是一一相关的，但是整体的风险与绩效是相关的。为了提供相关指导，新版框架对风险和绩效的关系提供了图形化的表达和示例。为了完成对风险轮廓的描述，组织需要理解下面内容：战略和业务目标、绩效目标和可接受的浮动范围、风险承受能力和风险偏好、风险对达成战略和业务目标的影响程度。 如下图中所示，横坐标代表绩效，纵坐标代表组织所承受的风险。图中的蓝色曲线代表风险-绩效曲线，即风险总体上随着绩效的升高而升高。红色水平线条表示组织确定的风险容限，而紫色垂直线条表示组织的绩效目标。可以看到，c点表示目标绩效下组织所承受的风险，c点到a点的距离则代表实际风险与风险容限的差距，距离越短，表示企业的风险偏好越激进。而b点代表达到100%风险容限时，组织所能达成的最大绩效，但这也意味着组织承担的风险总量已经处于饱和状态。
图6：风险绩效曲线 可以看出，风险绩效曲线是新版框架的创新，它成功地将风险、风险偏好、绩效、目标绩效、绩效偏差等概念的关系用图形的方式展现出来，简单形象，方便理解。此示意图是风险-绩效曲线的最基本的一张图，在新版框架的附录中还有更详尽的解释。 但是，我们需要注意，风险绩效曲线试图将风险和绩效进行量化对比，在实际操作中有一定的难度。目标绩效虽然容易设置（通过收入、收益率、利润、市场占有率等确定），但是风险如何加总量化是一个复杂的问题。除此之外，示意图中风险与绩效的关系是一条平滑的曲线，但是实际情况是，风险和绩效的关系不会如此单纯，所以如果没有数据积累和大量分析，精确绘制这条实际的蓝色曲线是非常困难的。笔者曾经带领团队试图从一个项目风险评估中绘制风险绩效曲线，但碰到的障碍很多，希望COSO在正式发布ERM框架时，可以给出更具操作性的指导。 五、几点探讨及观点 1、更好的区分风险管理和内部控制的边界 本文背景介绍中已经对风险管理和内部控制的情况作了简单介绍，在企业风险管理体系和内部控制体系建设方面，中国企业积累的经验在全球范围内独树一帜，源于过去十几年中国企业走过的坎坷之路。 2006年，国务院国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，开启了中国企业尤其是中央和地方国有企业建设全面风险管理体系的浪潮，在国务院国资委的推动下，绝大多数中央企业几年内建立起了全面风险管理体系。 2008年，财政部发布《企业内部控制基本规范》，要求大中型企业尤其是上市公司建立健全企业内部控制体系，2013年，这些要求又在中央企业推广和落实。 对于部分企业来说，无论是企业风险管理还是内部控制都属于新生事物，这两个体系从两个国家部委的角度一前一后进行要求和推广，很多企业感到迷惑，不知道如何处理这两个体系以及这两个体系和企业管理之间的关系，造成了一定的管理混乱和资源重复投入，这些问题从最开始理论框架的设计上确实没有划分清晰的界限。 对于风险管理和内部控制的关系，2013年COSO发布的内部控制框架更新版文件附录中提出，企业风险管理是企业治理中的组成部分，企业内部控制是企业风险管理中的组成部分，从中国理论和实践经验看，大部分专家还是比较认可这种关系界定。
图7：风险管理和内部控制关系图 此次ERM新框架中，对于风险管理和内部控制的关系也做了进一步的阐述，新框架中有意规避了旧框架中对于控制活动的描述，把控制活动的内容留给了内部控制体系，而突出了风险的治理和文化的内容，以及强调和战略及绩效的关系，算是给两个体系“分家”做了个“了断”，关于两者的关系比较及经验总结限于篇幅，此处不再展开。 期待COSO公布正式版之后，实践界可以尽快研究如何应用，尽快形成企业风险管理体系建设的行业最佳实践。 2、推动风险管理更好的和企业管理的融合 真正的风险管理工作是要支持管理决策的，而不仅仅是建立内部控制制度和流程，虽然COSO新版的ERM框架已经开始回到“正轨”，国际上某些一流的锋线管理咨询公司多年前为客户提供的风险管理方法论就是为企业的战略和管理决策提供支持，将风险管理工作融入管理决策的各个流程环节中，我们一直认为这是风险管理的真正价值所在。 3、关于新框架正式版和中文版发布 笔者联系了COSO委员会的主席RobertHirth 先生，表达了翻译ERM新框架的中文版的愿望，Hirth先生表示中国财政部前期已经在接触，如果最后没有成行，会和我们联系中文版翻译出版事宜，预计中文版会比英文版稍晚发布。 获取更多权威解读，请查看风险管理世界公众号历史文章！
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来自： 阳光男孩007007 > 《内控风险》
