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| 人力资源战略与规划+(2) |
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人力资源战略与规划HumanResourceStrategyandPlanning目录第一章绪论第二章人力资源环境第三章人力资源
战略的界定与原理第四章人力资源战略的制定、评价与实施第五章人力资源战略地图第六章雇主品牌与组织吸引力第七章人力资源规划的界定、演变
与评价第八章传统人事规划第九章科学人力资源规划第十章战略人力资源规划第十一章互联网时代的人力资本规划第十二章人力资源审计第几章第一
章绪论学习目标说明人力资源管理模式的类型及其特征掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律阐述人力资源战略、人力资源规划与人
力资源计划的区别与联系了解互联网时代雇佣关系的特征了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方面存在的挑战情景实例第几点情景实例百万
机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。企业变革仅依靠引进硬性的
先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变革。随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政专家、服务传递
者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。哈弗模式管理系统论视角人力资源管理阶段演变人事管理阶段盖斯特模式人力资源管理阶段斯托
瑞模式战略人力资源管理阶段诊断模式人力资源战略与规划的职能地位人力资本管理阶段控制导向承诺导向合作导向管理实践论视角人力资源管理模
式人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系人力资源管理角色顾客导向角色利诱型投资型参与型管理团队角色四角色模型累积型效用型协
助型人力资源战略与规划面临的挑战市场导向型内部发展型互联网时代的雇佣关系新型职业生涯观中国经济新常态大数据时代企业主导逻辑管理理念
论视角员工主导逻辑利益相关者主导逻辑本章知识结构图第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点何谓人力资源管理模式？第一种观点：人
力资源管理模式就是人力资源管理系统第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在差异的一种分类第三种观点：人力资源管理
模式是基于管理理念的人力资源管理实践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点一、
管理系统论视角下的人力资源管理模式（一）哈佛模式（二）盖斯特模式（三）斯托瑞模式（四）诊断模式长期效果个人福利组织效率社会福利人力
资源产出投入能力一致性成本-收益利益相关者股东管理层员工群体政府社区工会情景因素劳动力特征经营战略与条件管理理念劳动力市场工作技术
工会法律和社会价值观人力资源管理政策选择员工影响人力资源流动报酬体系工作体系第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（一）哈佛
模式图1-1人力资源管理哈佛模式的范围第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（二）盖斯特模式表1-1盖斯特人力资源管
理政策框架人力资源管理政策人力资源管理结果组织结果组织与工作设计高工作绩效变革的政策制定/执行/管理战略规划/执行（整合）高问题解
决招聘、筛选与社会化承诺成功变革绩效评估、培训与开发灵活性/适应性低员工流失人员流动-横向调动、晋升、离职低出勤率激励体系品质低抱
怨沟通体系高成本—收益（如人力资源的充分利用）第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（三）斯托瑞模式表1-2斯托瑞模式：
传统人事管理与人力资源管理的差异维度人事与产业关系管理人力资源管理信念与假设合同详细的书面合同以超越合同为目标规则重视设计清晰的规
则主要看“能做什么”、不容忍规则管理行动指南程序性/一致性/控制商业需要/灵活性/忠诚价值/任务行为参考规范、习惯价值、任务管理任
务监管培育关系性质多元化一元化冲突制度化淡化标准化高低战略方面关键关系劳动者—管理者经营者—消费者决策速度慢快公司计划对计划无重大
影响处于计划核心动议一件一件的整体协调的第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（三）斯托瑞模式（续）表1-2斯托瑞模式：传
统人事管理与人力资源管理的差异（续）维度人事与产业关系管理人力资源管理直线管理管理原则事务型领导变革型领导关键管理者人事/产业关系
专家总经理/经营管理/直线经理鼓励的管理技巧协商协助关键杠杆工作的关注点人事程序广泛文化的结构化人事战略选拔单独，不受重视的工作整
合，关键工作薪酬职位分析，多级固定评分与绩效挂钩，评分等级少劳资关系集体谈判协议个体协议沟通受限制的信息流，间接增加的信息流，直接
职位设计劳动分工团队工作冲突处理达成短暂休战状态通过管理文化和控制氛围来结束冲突培训开发限制培训学习型组织与管理者信任关系通过培训
与技巧进行规定边缘化雇佣条件单独协调一致第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（四）诊断模式迈尔科维奇和格鲁克（1985）提
出：诊断模式由外部环境、组织条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰M.伊万切
维奇，1998）（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行诊断；（2）根据问题提出相应的人力资源管理措施；（3
）实施相应政策与措施；（4）评估实施效果是否达成预期结果第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点二、管理实践论视角下的人力资源
管理模式（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型（二）利诱型、投资型与参与型（三）累积型、效用型与协助型（四）市场导向型与内部发展
型第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型表1-3控制导向型与承诺导向型人力资源管理
模式的区别维度控制导向型人力资源管理承诺导向型人力资源管理招聘强调技能强调应聘者的个人特点和发展潜能培训应用范围有限的知识和技巧应
用范围广泛的知识和技巧绩效评估结果导向,强调对员工的控制行为与结果导向,关注员工发展薪酬对外公平、固定，强调以工作或年资为
基础对内公平、权变，强调以绩效为基础晋升外部劳动市场，狭窄、不易转换内部劳动市场，广泛、灵活工作保障低保障高保障工作组织狭窄的工作
定义，个人工作，低参与宽广工作定义，自我管理团队，高参与合作导向型人力资源管理强调与外部利益相关者和伙伴发展联系和高质量关系。第一
节多元视角下的人力资源管理模式第几点（二）利诱型、投资型与参与型表1-4利诱型、投资型与参与型人力资源管理模式的区别职能
类型利诱型投资型参与型招聘强调技术胜任能力关注特点和发展潜能技能和发展潜能并重培训应用范围有限的技能应用范围广泛的知识和技能应用
范围适中的知识和技巧绩效评估结果导向，强调对员工的控制行为与结果导向，关注员工的发展行为与结果导向，以团队为基础薪酬对外公平，固定
，强调以工作或年资为基础对内公平，权变，强调以绩效或技能为基础对内公平，权变，以团队绩效为基础晋升外部劳动力市场，狭窄，不易转换内
部劳动力市场，广泛、灵活内外部劳动力市场相结合工作保障低高高工作组织狭窄工作定义，个人工作，低度参与宽广工作定义，自我管理团队，高
度参与灵活工作描述，团队工作，高度参与第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（三）累积型、效用型与协助型累积型人力资源管理模
式：将人力资源视为长远资本效用型人力资源管理系统：将人力资源视为短期资源促进型人力资源管理系统：为累积型与效用型人力资源管理模式的
过渡第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（四）市场导向型与内部发展型表1-5市场导向型与内部发展型人力资源管理模式的
区别人力资源实践市场导向型内部发展型内部职业发展外部招聘，缺乏内部职业晋升阶梯内部聘用，广泛使用内部晋升阶梯培训体系缺乏正式培训，
组织社会化策略少广泛的正式培训，组织社会化策略多绩效评估绩效以量化或结果导向测量，反馈是数字的/评断的绩效以行为结果导向，反馈是为
了发展利润分享经常使用利润分享少用奖励工资制度，缺乏利润分享工作保障没有雇佣安全试用期满后有高度雇佣安全，退休后公司有很多福利，正
式的解雇政策建言机制员工几乎没有建言机会申诉系统，参与决策工作分析工作界定不明确工作界定严格外部因素组织理念人力资源管理理念政策方
案政策选择政策执行内部因素第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点三、管理理念论视角下的人力资源管理模式逻辑起点（即人力资源管
理理念）是人力资源管理创新必须面对的重要问题。图1-2人力资源管理政策形成过程第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点三、
管理理念论视角下的人力资源管理模式（一）企业主导逻辑人力资源管理（二）员工主导逻辑人力资源管理（三）利益相关者主导逻辑人力资源管理
第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点表1-6不同主导逻辑的人力资源管理理念比较企业主导逻辑员工主导逻辑利益相关者主导逻辑理
论基础资源观、人性假设人性假设、需求层次论社会契约论管理模式控制型人力资源管理利诱型人力资源管理市场导向型人力资源管理承诺导向型人
力资源管理投资型人力资源管理参与型人力资源管理内部发展型人力资源管理社会负责型人力资源管理绿色人力资源管理合作导向型人力资源管理管
理起点工作岗位、组织战略员工需求社会伦理管理实践具体形式绩效工资高绩效工作系统最佳人力资源管理实践人力资源外包电子人力资源管理系统
员工持股计划指导人计划内部营销家庭响应型人力资源政策平衡计分卡绩效棱柱模型带薪公益假雇主品牌第二节人力资源管理角色与阶段演变第
几点一、人力资源管理角色的拓展表1-7人力资源角色的分类角色提出者角色种类划分依据Foulkes&Morgan(1972)政策
参与制定者、政策实施者、审计与控制人员、创新者事务性活动的比例Tsui(1987)各级客户（高层、直线经理、员工）需求满足者、为相
关群体提供传统的行政服务以及履行顾问角色对各层客户的关注Schuler(1990)业务人员、变革塑造者、代理人、组织咨询师/直线部
门伙伴、战略规划师、人才管理者、资产管理者以及成本控制者Wiley（1992）战略层面：顾问、评价者、诊断者、变革代理、战略促进者
、业务伙伴、成本管理者法律层面：顾问、审计师、法律推动者、调解人运营层面：顾问、变革代理者、消防员、员工支持者、政策制定者对战略、
业务的关注Walker（1994）战略性角色、运营性角色；实践中这些角色是一个连续体，包括支持者、服务者、顾问和领导者Kesler
（1995）伙伴角色和交易角色Ulrich（1996）战略伙伴、行政专家、员工支持者、变革推动者Beatty&Schneier
（1997）业务伙伴、业务实践者第二节人力资源管理角色与阶段演变第几点一、人力资源管理角色的拓展表1-7人力资源角色的分类（续
）角色提出者角色种类划分依据Ulrich&Beatty（2001）教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者对战略能
力的关注Wright，McMahan，Snell&Gerhart（2001）战略伙伴、细化实践、提供人力资源服务、提供变革咨询
、开发组织技能与能力LawlerIII&Mohrman(2003)文书记录、审核/控制、人力资源服务提供者、人力资源体系开发
者、战略伙伴Ulrich&Brockbank(2005)人力资本开发者、员工鼓舞者、职能专家、战略伙伴、领导者美国公共管理学会
（NAPA）业务伙伴、变革代理、领导者、人力资源管理专家、支持者人力资源管理人员应具备的胜任素质国际人事管理协会（IPMA）人力资
源管理专家、业务伙伴、变革推动者、领导者美国联邦人事局（OPM）战略伙伴、领导者、员工支持者、技术专家和变革咨询者Ulrich&
Beatty（2001）教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者对战略能力的关注第二节人力资源管理角色与阶段演变
第几点一、人力资源管理角色的拓展表1-8人力资源管理角色的三次重大转变研究者主要角色内涵角色基本特征Tsui(1987)顾客需
求的满足者、行政服务人员、顾问从行政管理角色向服务传递角色转变Schuler(1990)业务人员、变革塑造者、组织咨询师/直线部门
伙伴、战略规划师与实施者、人才管理者、资产管理者、成本控制者从服务传递角色向战略伙伴角色转变Ulrich等（1994；2001）战
略伙伴、变革代理人、员工代言人、行政管理专家；教练、设计师、建设、服务者、领导者、道德监督者从战略伙伴角色向战略参与者角色转变关注
战略工作/未来战略伙伴变革推动者过程人行政专家员工支持者关注日常工作/操作第二节人力资源管理角色与阶段演变第几点一、人力资源管
理角色的拓展（一）徐淑英的顾客导向角色论（二）舒勒的管理团队角色论（三）尤里奇的四角色模型图1-4人力资源管理的四角色模型第二
节人力资源管理角色与阶段演变第几点（三）尤里奇的四角色模型（续）人力资源管理人员扮演的“玩家”角色可以进一步分解为：（1）教练
——观察并记录员工行为，及时反馈和指导，鼓励创造；（2）建筑师——勾画企业发展蓝图；（3）实施者——设计有效方案，实施企业蓝图；（
4）促进者——通过考虑参与者、所需信息、决策制定为组织行为提供方向，或者通过监管团队质量，让合适的员工加入团队以完成目标；（5）领
导者——为高层领导提出决策建议，协调与其他部门之间的关系；（6）关怀者——关注员工的需求，提出解决方案第二节人力资源管理角色
与阶段演变第几点二、人力资源管理阶段的演变（一）人事管理阶段（二）人力资源管理阶段（三）战略人力资源管理阶段（四）人力资本管理
阶段第二节人力资源管理角色与阶段演变第几点二、人力资源管理阶段的演变表1-9人力资源管理四阶段的特征工业时代互联网时代人事
管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资本管理事务处理重要资源管理战略资源管理利益相关者管理交易关系交易关系合作关系投资关系能力使
用潜能开发利润回报视员工为成本视员工为财富二元观，双赢理论辅助职能主要职能，参与战略执行关键职能，全方位参与战略制定与执行引领战略
制定与执行第二节人力资源管理角色与阶段演变第几点（四）人力资本管理阶段表1-10三种网络工作的网络特性网络集成程度边界特征工
作活动关注突出认同互动（Interaction）：管理关系距离的组织高层互动内部渗透组织管理外部边界，然而保持内部边界不固定内部客
户项目个体在跨内部项目团队的工作，然而需要与网络方频繁联系清晰价值观认同的雇佣组织交织（Interwoven）：组织间网络（例如集
成项目团队）的密集互动半渗透的网络双方旨在促进未雇佣人员形成承诺跨边界项目团队成为活动的焦点个体认同可能并不直接雇佣他们的网络组织
，例如集成项目团队集成（Integration）：存在网络层面的独立组织渗透的所有参与方促成网络层面的团队网络和单个公司成为工作活
动的焦点雇佣身份的双重性——组织和网络团队第二节人力资源管理角色与阶段演变第几点第一章绪论（四）人力资本管理阶段表1-11
网络人力资源管理模式网络缓冲（人力资本敏捷性）网络借用（利用互补）网络平衡（多维敏捷性）内外部资源化价值驱动文化匹配流动性随着专家
在网络环境中共同工作，专业知识和产业专用知识成为焦点人力资本和社会资本作为网络开发和管理能力成为焦点开发组织专有但对网络重要的易变
内部边界，开发柔性技能开发有利于实现网络目标的人力资本促成网络化知识的开发合作模式网络和公司层面的开发过程绩效管理文化与战略目标（
例如产量和行为）建立网络各方一致认可的目标目标双重性，但公司特定绩效管理管理系统跨网络绩效目标设置，关注合作行为认可网络层面和公司
层面绩效管理系统的双重性奖励公司层面和网络层面的价值观和行为关注核心技能的保持奖励网络和公司层面目标的达成奖励网络内和公司内的合作
效果参与强化内部边界渗透性满足内部嵌入空间，规避时空间隔的形成建立组织承诺和网络承诺，以促成产业专用知识的学习开发人力资本，以促成
知识共享和从最佳实践学习；与连续竞争的对冲第三节人力资源战略与规划的职能地位第几点一、人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划
的关系（一）人力资源战略与人力资源规划的关系1.相同点（1）对象相同（2）特性相似2.差异之处（1）概念层次：战略高于规划。（2）
形成时序：战略先于规划。（3）内容表述：战略软于规划。第三节人力资源战略与规划的职能地位第几点一、人力资源战略、人力资源规划与
人力资源计划的关系（二）人力资源规划与人力资源计划的关系（1）内容侧重不同：人力资源规划侧重（规）战略层面，重指导性或原则性。人力
资源计划侧重（划）战术层面（2）时间尺度不同：人力资源规划侧重于长远，人力资源计划侧重于短期。（3）控制方法不同。对人力资源规划的
控制是定性与定量并重，对人力资源计划的控制则是以定量为主第三节人力资源战略与规划的职能地位第几点二、人力资源战略与规划在人力资
源管理职能中的地位（一）人事管理职能人事管理几乎没有人力资源战略与规划，仅仅是劳动力的需求计划（二）人力资源管理职能人力资源规划开
始成为人力资源管理的重要职能之一（三）战略人力资源管理职能规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向第三节人力资源战略与规划的
职能地位第几点二、人力资源战略与规划在人力资源管理职能中的地位表1-12人力资源管理活动的范围人力资源管理战略人力资源管理Tsui
(1987)Ulrich等(1989)Needle（1994）Pfeffer（1996）Delery&Doty(1996)Wr
ight，McMahan，Snell&Gerhart(1997)招聘及人力资源规划招聘人力资源规划工作保障内部职业发展知识管
理组织及雇用发展人员招聘甄选培训体系战略调整与战略更新薪酬及劳资服务评核人员选拔员工权利绩效评估文化变革员工支持薪酬绩效评估薪酬利
润分享管理技能开发遵守法律组织设计培训信息共享工作保障招聘与选拔劳工及工会关系沟通报酬与奖惩团队工作设计建言机制培训政策配合?劳动
关系培训开发工作分析绩效管理行政服务?员工沟通与参与内部公平?薪酬管理人事档案记录职业发展员工关系自主权福利管理人事记录员工服务第
四节人力资源战略与规划面临的挑战第几点一、互联网时代的雇佣关系表1-13创新浪潮演变及特征创新浪潮通用技术增长载体产业创
新期间持续周期第1次水能纺织/棉花1785-184560第2次蒸汽和钢铁铁路重机械工程1845-19005
5第3次电力工程化学电力合成工业农业化学照相1900-194550第4次石油化工汽车航空1950-19
9040第5次数字经济软件互联网宽带微电子计算机新媒介知识密集服务制造服务1990-202030第6波
健康经济生命科学低碳经济医药健康服务风能、太阳能纳米技术机器人和人工智能2020-204020第四节人力
资源战略与规划面临的挑战第几点一、互联网时代的雇佣关系（一）“互联网+”时代的定义、特征和核心要素1.“互联网+”是什么2.“
互联网+”时代的核心要素3.“互联网+”时代的特点图1-5“互联网+”时代的特征第四节人力资源战略与规划面临的挑战第几点一、
互联网时代的雇佣关系（二）互联网时代雇佣关系的内涵和特征1.互联网时代联盟型雇佣关系的内涵“互联网+”时代的雇佣关系是一种联盟关系
，即雇佣双方独立达成的、有明确条款的互惠关系，雇主和雇员在这种框架内建立实质性的信任，并相互投资。2.互联网时代联盟型雇佣关系的特
征（1）联盟型雇佣关系的雇主和雇员是平等的关系（2）这种联盟型雇佣关系是宽松的（3）这种联盟型雇佣关系是动态的（4）这种联盟型雇佣
关系是差异化的第四节人力资源战略与规划面临的挑战第几点二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战（一）新型职业生涯导致雇佣关
系的变化（二）从组织承诺到职业承诺转变（三）职业成功标准的变化第四节人力资源战略与规划面临的挑战第几点二、新型职业生涯观对人力
资源战略与规划的挑战（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化表1-14职场的过去、现在和未来：变化中的职场1960年2013年20
20年在本地工作任何地方都可以工作超告诉链接：在全球范围内工作终生职业38岁前做10~14份工作在线的、不间断的搜素—
—发现模式朝九晚五全天候（如果你愿意）合作式单一收入双份收入多份收入工作地和居住地分开居家办公实时的、按需接单
第四节人力资源战略与规划面临的挑战第几点二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化表1-
15家长式公司时代与创业公司时代的比较家长式公司时代创业公司时代在一个岗位上工作时间25年甚至一辈子1.5年对公司的忠诚度
维持时间5年多不到5年公司保持领先优势的时间IBM作为信息技术业巨头有20多年的时间脸谱网公司用5年取代谷歌成为信息技术
巨头雇主对雇员的看法劳动者为企业工作并属于企业，他们离职时意味着企业被挖墙脚人才是最具有价值的资产，每天有人辞职。雇员具有决
定权，不属于任何一家公司缺陷较少裁员企业和雇员都没有保障，真正的保障是发展技能和做出贡献，企业寿命和员工任期在缩短福利退
休金、医疗保险自我实现、自我导向、自由第四节人力资源战略与规划面临的挑战第几点三、中国经济新常态对人力资源战略与规划的挑战
（一）从成本优势到人力资本优势（二）智能机器人与人并存（三）人才跨界共享第四节人力资源战略与规划面临的挑战第几点四、大数据时代
对人力资源战略与规划的挑战（一）大数据时代人力资源规划角色的变革（二）大数据时代对数据处理能力的挑战本章实训第几点人力资源管理的四
角色模型应用一、实训目的1．掌握尤里奇提出的人力资源管理角色模型。2．了解人力资源管理角色类型的辨别及各角色承担的职责。二、实训内
容1.要求学生以某企业的人力资源管理为例，帮助分析该企业人力资源管理部门所扮演的角色；2.就该企业人力资源部门的工作提出改进建议。
第几章第二章人力资源环境学习目标理解人力资源环境的类型及其特征掌握人力资源环境分析的原则、步骤和方法了解人力资源战略与利益相关者
的关系了解人力资源战略与新生代员工的关系了解人力资源战略与创新创业战略的关系情景实例第几点情景实例上海大众赴宁波建厂决策中的人力资
源环境评估人力资源环境评估在投资决策中具有其独特的战略价值。人力资源外部环境分析的实施主要包括信息搜集和分析评估两个阶段。人力资源
外部环境要素包括地区的政治和法律环境、经济环境、劳动力市场、科学技术、社会文化、自然环境、产业结构和产业政策、产业生命周期、产业市
场状况等。人力资源环境的界定人力资源外部环境人力资源环境的类型人力资源内部环境人力资源环境分析步骤PEST分析法人力资源环境分析原
则人力资源环境波特五力分析法SWOT分析法人力资源环境分析工具PIMS定量分析法脚本分析法环境不确定性分析框架利益相关者特殊的人力
资源环境新生代员工创新创业战略本章知识结构图第一节人力资源环境的界定一、人力资源环境的定义环境：“是指一些相互依存、互相制约、
不断变化的各种因素组成的一个系统,是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”就人力资源管理领域来说，环境包含对人力资源
管理活动产生影响的各种因素。第一节人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（一）人力资源外部环境人力资源外部环境可以从宏观环境
和微观环境两个层次上进行考察。宏观环境包括政治法律、经济环境、劳动力市场、社会文化环境、自然环境、科学技术环境六个因素；微观环境则
主要包括国家产业政策、产业生命周期、产业市场状况、产业竞争环境、股东、供应商、顾客等因素第一节人力资源环境的界定二、人力资源环
境的类型（二）人力资源内部环境企业内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，主要包括企业现有的人力资源状况、企业总体发展战
略、企业组织结构、企业资本实力、经营状况、企业文化、非正式组织、工会等第一节人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（二）人力
资源内部环境表2-2非正式组织类型及其特征类型安全性紧密性团队型非正式组织积极性影响高凝聚力积极型非正式组织积极性影响中凝聚力兴
趣型非正式组织中性影响中等凝聚力社交Ⅰ型非正式组织积极性影响低凝聚力社交Ⅱ型非正式组织中性影响低凝聚力监控型非正式组织中性影响高凝
聚力消极型非正式组织消极性影响低凝聚力危险型非正式组织消极性影响中凝聚力破坏型非正式组织消极性高凝聚力第二节人力资源环境分析步骤
、原则和方法一、分析步骤（一）识别环境因素（二）确认关键因素（三）预测关键因素的变化趋势（四）描绘关系图第二节人力资源环境分析步
骤、原则和方法二、分析原则（一）客观性人力资源环境分析人员要改善自己的心智模式，保持客观的心态看待各类情况（二）全局性和重点性企业
要找出对人力资源管理实践影响力大的重点因素，并对他们进行仔细分析（三）系统性在进行人力资源环境分析时要注意各方面的联系和相互作用。
（四）前瞻性应力求全面分析各个方面的影响因素，既要着眼解决当前问题，也要着眼将来可能影响企业人力资源管理的各种因素经济环境因素经济
增长速度货币政策利率、汇率投资政策技术因素技术变革速度产品生命周期政治环境因素政府的管理方式国家政策法律法规企业社会文化因素人口
、地理、教育生活方式社会价值第二节人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（一）PEST分析法图2-1PEST分
析框架潜在进入者潜在进入威胁行业内竞争者现存公司间的竞争供方供方侃价能力买方侃价能力买方替代威胁替代品第二节人力资源环境分析步骤
、原则和方法第二章人力资源环境三、环境分析的常用工具（二）波特五力分析法图2-2波特的行业竞争五要素模型第二节人力资源环境分析
步骤、原则和方法第几点第二章人力资源环境三、环境分析的常用工具（三）SWOT分析法外部环境环境机会环境威胁匹配内部环境企业优势企业
劣势图2-3SWOT分析法第二节人力资源环境分析步骤、原则和方法第几点三、环境分析的常用工具（四）PIMS定量分析法PIM
s是一个进行战略环境分析的详细的行业数据库，学术界通常将PIMS定量分析法称为“PIMS原则”。开启企业战略环境定量分析的新纪元
源于数据库异常庞大的信息数据，PIMS分析法也就具备很强的环境分析功能。第二节人力资源环境分析步骤、原则和方法第几点三、环境分析
的常用工具（五）脚本分析法脚本分析法是一种定量分析和定性分析相结合的战略环境分析方法分为两类：定量脚本法和定性脚本法定量脚本法以数
学预测为基础，对每个脚本在环境中发生的可能性做出概率估计，评价变量之间的关系以及一个变量变化对另一个变量的影响；定性脚本法是根据环
境中已知的趋势对未来变化的明确主题进行直觉性的猜测。第二节人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（六）环境不确定
性分析框架稳定动态简单稳定简单环境：稳定的和可测的环境环境要素少要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低动荡简单环境
：动态的和不可预测的环境环境要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低复杂稳定复杂环境：稳定的和可预测的环
境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高动荡复杂环境：动态的和不可预测的环境环境要素多要素间彼此
不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高图2-4环境不确定性矩阵招聘合同方法范围选择环境审视广告宣传外部战略缓冲方法地区
分布方法内部战略调整方法游说方法联合方法招纳方法定量方法第二节人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（六）环境不
确定性分析框架图2-4环境不确定性矩阵图2-5内部战略选择第二节人力资源环境分析步骤、原则和方法第几点三、环境分析的常用工具
PEST分析法：涉及政治法律、经济、社会文化以及技术环境，其中前三者与人力资源关联度较大，但是该方法对人力资源环境分析缺乏系统性和
针对性。SWOT分析法：能够评估组织内外的人力资源环境，但是过于笼统，难以细分人力资源环境的关键因素和非关键要素。波特五力分析法：
主要对行业的人力资源竞争环境进行评估。环境不确定性分析法：侧重定性分析，缺乏细致的定量分析。方法各有利弊，在评估人力资源环境中是相
辅相成的第三节特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（一）利益相关者的类型1.多维细分法表2-3多维细分法下的利益相关者分类提出
人分类标准类型主要特征主要对象Charkham交易性合同关系契约型利益相关者与企业存在交易性合同关系股东、雇员、顾客、分销商、供应
商、贷款人公众型利益相关者与企业不存在交易性合同关系消费者、监管者、政府部门、压力集团、媒体、当地社区Clarkson承担的风险种
类自愿利益相关者主动投资，自愿承担风险非自愿利益相关者被动承担风险与企业联系的紧密性首要利益相关者关乎公司持续生存股东、投资者、雇
员、顾客、供应商等次要利益相关者仅具有间接影响作用媒体、众多的特定利益集团等Wheeler社会性首要社会性利益相关者与企业有直接的
关系,有人参加顾客、投资者、雇员、社区、供应商、其他商业合伙人等次要社会性利益相关者利用社会活动来间接影响企业居民团体、相关企业、
众多的利益集团等首要非社会利益相关者直接影响企业，但与人没有直接联系自然环境、人类后代等次要非社会性利益相关者间接影响企业，与人没
有联系非人物种等第三节特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（一）利益相关者的类型2.米切尔的评分法表2-4米切尔评分法下的利益
相关者分类基本类型具体分类主要特征典型代表确定型利益相关者确定型利益相关者合法性、权力性、紧急性股东、雇员和顾客预期型利益相关者主
要利益相关者合法性和权力性投资者、雇员和政府部门引起危险的利益相关者紧急性和权力性债权人、消费者依靠的利益相关者合法性和紧急性罢工
的员工、采取示威游行等抗议的环境主义者潜在利益相关者蛰伏的利益相关者权力性和蛰伏状态特殊团体、社区、供应商和分销商自由裁量的利益相
关者合法性和部分索取权高要求的利益相关者紧急性第三节特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（二）利益相关者对人力资源管理的影响利益
相关者主要通过三种法定的利益或权力要求对企业拥有不可忽视的各种影响。这三种类型权力分别是投票权、经济权和政治权对企业而言，利益相关
者的需求有时是相互冲突的企业的利益相关者管理活动中，首要的任务是区分利益相关者的类型区分利益相关者类型之后，企业要做的事情就是如何
满足利益相关者的利益需求管理者和员工都是企业的首要利益相关者第三节特殊的人力资源环境因素二、新生代员工（一）新生代员工的主要特点
价值观由“理想型”向“现实型”转变强调以自我为中心，对个人期望高价值取向多元化文化层次高,学习能力强第三节特殊的人力资源环境因素
二、新生代员工（二）新生代员工的管理策略针对新生代员工公平感知较强的特点，实施参与式管理，提高新生代员工对组织的主人翁意识，降低离
职率针对新生代员工重视自我感受，难以接受命令式的领导方式的特点，采取包容性领导方式以新生代员工较高的成就期望为出发点，实施有效的组
织社会化策略:使工作内容更加丰富和更具挑战、满足岗位轮换需求、采用“导师制”、选择秉承“人性化”管理方式的领导者等第三节特殊的人
力资源环境因素三、创新创业战略（二）新生代员工的管理策略表2-5与创新战略匹配的人力资源管理策略人力资源管理职能鼓励创新的策略岗
位规划与设计长期的岗位与任务设计,灵活宽泛的工作分析,职责范围较广、员工参与度高、注重结果的岗位设计招募与筛选宽广的职业发展路
径,多层次职级,非正式的概括性筛选标准,岗位社会化,公开的招募和筛选程序培训与开发长期的职业方向,用途广泛、持续不断的个
性化培训,重视管理技能绩效评估平衡的个人、团队目标,注重结果(而非过程),注重长期绩效,允许失败,基于项目生命周期的
评估薪酬注重长期绩效,权力下放到部门层面,量身定制,强调个人绩效与团队努力挂钩领导风格高道德标准，自信面对创新失败，鼓励信息
、知识、情感共享本章实训人力资源环境分析常用工具的应用一、实训目的1．掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法的原理和操
作；2．了解人力资源环境分析的要素和步骤；3.提高资料搜集整理能力和归纳分析能力。二、实训内容假设某知名电子制造公司拟到你们所在
城市投资建厂，你们作为该公司人力资源管理团队，准备着手开展人力资源环境调查，形成人力资源环境分析报告，为公司投资建厂决策提出建议。
第几章第三章人力资源战略的界定与原理学习目标1.阐述人力资源战略的内涵、类型及内容2.理解人力资源战略与企业战略、战略人力资源
管理的关联3.掌握企业生命周期不同阶段的人力资源战略特征4.熟悉人力资源准备度在人力资源战略中扮演的角色情景实例第几点情景实例
京东集团的人力资源战略1.人力资源战略为企业的发展战略提供人才支撑。人力资源战略是企业战略在人力资源管理领域的投射，为企业战略实现
提供人力资源保障。2.人力资源战略是企业为实现战略目标而在招聘、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。3.企业
在生命周期不同阶段的人力资源战略存在较大差异。随着企业的逐步发展和壮大，企业战略在不断调整，从而需要制定与之相配套的人力资源战略，
并且人力资源管理的内涵变得越来越丰富。决策论人力资源战略的定义活动论过程论战略重点视角企业变革程度视角人力资源战略的类型员工管理理
念视角人力资源管理环节视角人力资源战略的界定与原理企业战略与人力资源战略的关系人力资源战略与战略人力资源管理的关系创业期人力资源战
略成长期人力资源战略企业生命周期与人力资源战略成熟期人力资源战略衰退期人力资源战略人力资源准备度的界定、评价与提升本章知识结构图第
一节人力资源战略的定义与类型第几一、人力资源战略的定义决策论：人力资源战略是“与人力资源管理的主要目标和实现途径相关的重要决策模
式活动论：人力资源战略定义为程序和活动的集合过程论：人力资源战略不再是一种战略方法，而是一个逐步增值和累积的过程，并且这个过程受到
政治因素和员工学习的影响本书的定义：企业为适应外部环境的迅速变化和内部人力资源管理的不断发展，制定对其人力资源管理活动具有重要指导
意义的纲领性长远规划第一节人力资源战略的定义与类型第几一、人力资源战略的定义人力资源战略具有以下特征：1、匹配性：包括垂直匹配与
水平匹配2、动态性：强调人力资源战略对外部市场环境和组织内部环境变化的快速、灵活、高效应对，能够充分激发人力资源的活力。3、战略性
：以战略的眼光看待人力资源管理，着眼未来，关注影响组织长期发展的战略性因素。第一节人力资源战略的定义与类型二、人力资源战略的类型
（一）战略重点视角的人力资源战略类型戴尔和霍尔德（Dyer&Holder，1988）根据人力资源战略重点的不同，将人力资源战略
分为吸引战略、投资战略和参与战略人力资源吸引战略：企业不培养员工，而是以丰厚的报酬、全面的福利等物质条件吸引人才。人力资源投资战略
从人力资源的数量和质量上进行投资，不但实施多样化、专业性的人才储备，保证人才供给，而且注重对培训与开发活动的投资，提升员工质量。参
与战略：注重团队建设、自我管理和授权管理，而且比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队合作技巧等方面的培训第一节人力资源战略
的定义与类型二、人力资源战略的类型（二）企业变革程度视角的人力资源战略类型史戴斯和顿菲（Stace&Dunphy，1994）基
于企业变革程度，将人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式战略家长式战略：（1）集中控制人事；（2）管理活动强调程序、先例和
一致性；（3）重视操作和监督；（4）有硬性的内部任免制度；（5）注重规范的组织架构和方法；（6）人力资源管理的基础是奖惩与协议。发
展式战略：（1）注重发展个人和团队；（2）优先从内部选拔人才，构建员工发展与培训体系；（3）重视内在激励方法的应用；（4）以组织的
整体发展为首要任务；（5）强调组织文化的整体性；（6）高度重视绩效管理。第一节人力资源战略的定义与类型二、人力资源战略的类型（二
）企业变革程度视角的人力资源战略类型任务式战略：（1）注重绩效管理和业绩的达成；（2）强调人力资源规划、工作再设计和定期检查；（3
）以物质激励为主要手段；（4）人员选拔内外部渠道并重；（5）有定期的技能培训计划；（6）有正规的处理劳动关系的流程；（7）强调战略
业务单位的组织文化。转型式战略：（1）变革组织结构，调整员工队伍的数量、结构，全面缩减开支；（2）实施组织文化变革，结合当前发展状
况，创建新的企业理念；（3）建立适应新经营环境的人力资源管理体系。第一节人力资源战略的定义与类型二、人力资源战略的类型（三）员工
管理理念视角的人力资源战略类型舒勒（Schuler，1989）以组织管理员工的理念为依据，将人力资源战略分为三种类型：积累型、效用
型和协助型战略（四）人力资源管理环节视角的人力资源战略类型侯光明、王月辉和刘存福（2009）根据人力资源管理实践的各个环节，对人力
资源获取、使用和培养、保留三个阶段的人力资源战略进行分析，提出人力资源的获取战略、使用和培养战略、保留战略第一节人力资源战略的定
义与类型二、人力资源战略的类型（三）员工管理理念视角的人力资源战略类型舒勒（Schuler，1989）以组织管理员工的理念为依据，
将人力资源战略分为三种类型：积累型、效用型和协助型战略累积型战略：强调用长远目光看待人力资源管理，注重人力资源的长期化。效用型战略
：从短期的观点来开展人力资源管理，强调人力资源的快速和高效。协助型战略：积累型和效用型战略的综合。第一节人力资源战略的定义与类型
二、人力资源战略的类型（四）人力资源管理环节视角的人力资源战略类型根据人力资源管理实践的各个环节，对人力资源获取、使用和培养、保留
三个阶段的人力资源战略进行分析，提出人力资源的获取战略、使用和培养战略、保留战略从人力资源获取的途径，获取战略包括完全外部获取战略
、完全内部获取战略和混合获取战略。依据企业对人力资源使用和培养的投入多少，人力资源战略可分为低成本战略、高投入战略和混合战略。从保
留人才的角度，可以将人力资源保留战略分为培养留人战略和薪酬留人战略。第二节企业战略与人力资源战略的关系一、企业战略与人力资源战略
的关系人力资源战略是企业战略体系的构成部分企业战略决定人力资源战略人力资源战略影响和支撑企业战略人力资源战略与企业战略相互协调第二
节企业战略与人力资源战略的关系一、企业战略与人力资源战略的关系表3-1四种关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响四种关系人
力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与结果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次的服从无机会，不参与
企业战略的形成和实施停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次的服从
参与战略实施，没参与战略形成由于没有参与企业的战略制定，导致企业战略难以成功实现双向关系在形成企业战略的过程中提出建议，将人力资源
问题一并考虑，进而实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成，也参与战略实施彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施一体化关
系人力资源管理活动完全融入企业战略的制定、实施之中决策层决策、执行持续地、全面地参与企业战略的制定、实施保证企业在竞争中处于有利地
位，及企业战略的成功实现第二节企业战略与人力资源战略的关系二、企业战略与人力资源战略的整合（一）波特竞争战略与人力资源战略匹配表
3-2波特基本竞争战略的特征与竞争优势竞争战略战略特征竞争优势成本领先战略·控制成本和管理费用·适用于成熟的市场和技术稳定的产业
·生产经营成本低，对技术不成熟、缺乏规模化的企业形成进入障碍·增强企业讨价还价的能力·降低替代品的威胁·保持领先的竞争地位差异化战
略·产品或服务的独特性·不易被竞争者迅速模仿·顾客忠诚度较高·需要企业有特殊类型的管理技能和组织架构·形成进入障碍·降低顾客对价格
的敏感程度·增强讨价还价的能力·防止替代品的威胁聚焦战略·围绕特定的目标市场进行密集的生产经营活动·聚焦市场后，可采取成本领先战略
、差异化战略·更好了解顾客和市场，提供更好的产品或服务·管理便利：战略目标集中，经济效果易于评价，管理过程容易控制第二节企业战略
与人力资源战略的关系二、企业战略与人力资源战略的整合（一）波特竞争战略与人力资源战略匹配表3-3基本竞争战略的组织特点和人力资源
战略企业战略组织的一般特点人力资源战略成本领先战略·持续的资本投资·严密地监督员工·严格控制成本，要求经常、详细的控制报告·低成本
的配置系统·结构化的组织和责任·以制造便利为原则设计产品·有效率的生产·明确的工作说明书·详细的工作规则·强调技术资格与技能·强调
与工作有关的特定培训·强调以工作为基础的薪酬差异化战略·营销能力强·产品的策划与设计·基础研究能力强·公司以质量或科技领先著称·构
建良好的环境吸引高技能、高素质的科研人员或创新型人才·强调创新和弹性·工作类别广·松散的工作规则·外部招聘·团队基础的培训·强调以
跟人为基础的薪酬聚焦战略·结合成本领先战略和差异化战略组织的特点·结合上述人力资源战略的特点第二节企业战略与人力资源战略的关系二
、企业战略与人力资源战略的整合（一）波特竞争战略与人力资源战略匹配表3-4竞争战略、员工角色行为和人力资源战略选择企业战略员工角
色行为人力资源战略选择成本领先战略较为重复且可预测相当短期的行为导向员工自主行为或个人行为中等关心质量高度关心产量主要关心结果;采
取低风险的行为追求稳定有相对固定且明确的工作描述工作设计和职业路径设计均很狭窄，鼓励专业化和高效率短期、结果导向的绩效评价制定薪酬
政策时密切关注市场工资水平极低水平的员工培训与开发活动差异化战略高度的创造性行为较长期的行为导向相对较高的合作与相互依赖行为中度关
心质量中度关心产量中度关心过程和结果工作设计要求紧密合作以长期业绩和群体业绩作为绩效评价的基础要求员工掌握多种技能以便能在组织中的
其他职位上使用报酬系统更强调内部公平工资水平不高，但鼓励员工持股，允许员工对工资组成有更多的自由选择权职业路径宽泛，关注员工多种技
能的开发聚焦战略较为重复且可预测的员工行为长期或中期的行为导向中等水平的合作与相互依赖行为；高度关心质量中度关心产量高度关心过程;
采取低风险的行为对组织目标的实现有承诺相对固定且明确的工作描述在中等的工作环境下员工参与决策的水平高绩效评价以短期和结果导向为主，
个人绩效与群体绩效标准并重平等对待员工，员工安全有保障为员工提供密集、连续的培训与开发第二节企业战略与人力资源战略的关系二、企业
战略与人力资源战略的整合（二）迈尔斯和斯诺组织战略与人力资源战略匹配表3-5企业战略、组织要求和人力资源战略企业战略组织要求人力
资源战略防御型战略·产品市场狭窄·效率导向·维持内部稳定性·有限的环境分析·集中化的控制系统·标准化运作程序累积型战略：最大化的员
工投入和技能培养·获取员工的最大潜能·开发员工的能力、技能和知识·关注内部公平探索型战略·持续地寻求新市场·外部导向·产品/市场的
创新者·不断地寻求改变·广泛的环境分析·分权的控制系统·组织结构正式化程度较低·资源配置快效用型战略：基于极少的员工承诺和高技能的
利用·雇用具有目前所需的技能且可以立即上岗的员工·使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作·关注外部公平分析型战略·追求新市场·
维持目前存在的市场·弹性·严密和全盘的规划·提供低成本的独特产品协助型战略：基于新知识和新技能的创造·聘用自我激励的员工，鼓励和支
持能力、技能和知识的自我发展·在正确人员配置及弹性结构化团体之间的协调·关注内部和外部公平灵活性家族式文化发展式文化内向性官僚式文
化外向性市场式文化稳定性第二节企业战略与人力资源战略的关系二、企业战略与人力资源战略的整合（三）奎因企业文化与人力资源战略匹配图
3-1奎因的企业文化分类第二节企业战略与人力资源战略的关系二、企业战略与人力资源战略的整合（三）奎因企业文化与人力资源战略匹配
表3-6企业基本经营战略、文化与人力资源战略的匹配基本经营战略文化战略人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化吸引式人力
资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略第三节人力资源战略与
战略人力资源管理的关系一、人力资源战略与战略人力资源管理的联系前者指导人力资源管理战略的具体制定与动态调整，后者侧重人力资源管理活
动的具体安排与做法前者主要解决以下问题：人力资源管理的战略性命题如何提取，人力资源目标如何确定，如何进行人力资源规划。后者则主要解
决决策或规划哪些具体内容。前者主要给出制定人力资源战略的设计、制定、思路和方法；后者更强调人力资源战略的执行，以及如何实现他们之间
的逻辑联系第三节人力资源战略与战略人力资源管理的关系二、人力资源战略与战略人力资源管理的区别（一）内涵界定不同人力资源战略是组织
整体战略的一部分；战略人力资源管理是基于战略视野的人力资源管理（二）内容侧重不同战略人力资源管理关注的焦点与核心是人力资源管理实践
活动与企业战略的匹配与结合；人力资源战略则为上述目标指导实践的转化过程，提供在资源分配、管理重点、时间安排等方面的战略性指导（三）
管理层次不同人力资源战略的落脚点是“战略”二字；战略人力资源管理落脚于“管理”二字（四）控制体系不同战略性人力资源管理的控制以定量
为主；人力资源战略的控制强调以定性为主第四节企业生命周期与人力资源战略一、企业生命周期的阶段划分与阶段特征（一）企业生命周期阶段
划分图3-2企业生命周期变化情况第四节企业生命周期与人力资源战略第三章人力资源战略的界定与原理一、企业生命周期的阶段划分与阶段
特征（一）企业生命周期阶段划分图3-3修正后的企业生命周期曲线第四节企业生命周期与人力资源战略一、企业生命周期的阶段划分与阶段
特征（二）企业生命周期阶段特征1.创业期企业最初的创立阶段，由于企业刚刚创立，具有的生存能力较强2.成长期企业规模扩大，经济实力增
强，竞争能力增大，市场份额提高3.成熟期各类业务、流程成熟稳定，技术、资金、人才等都处于行业领先水平4.衰退期企业往往出现增长钝化
，效益下降，成本上升的问题，如果不能拜托这些问题，企业则不可避免地走向衰退期第四节企业生命周期与人力资源战略二、人力资源战略与企
业生命周期的匹配表3-7不同阶段人力资源战略的特征企业生命周期人力资源战略特征创业期吸引和保留关键人才；发现和培养核心人才；建立
初步的人力资源管理体系成长期完善组织结构、管理体系；储备人才，培养管理人员；规范人力资源管理系统成熟期建设学习型组织，保持人力资源
竞争优势；依靠考核与薪酬体系，约束和激励员工，增强凝聚力；注重满足员工个人发展的需要衰退期控制人工成本，积极寻求转型，为企业延长寿
命，寻找变革机会第五节人力资源准备度的界定、评价与提升一、人力资源准备度的内涵人力资源准备度：从人力资源的数量、质量角度分析企业
人力资源现状与实现企业战略的人力资源需求之间的差距，是企业人力资源配置工作的评价指标。人力资源准备度反映企业战略实施所需的组织内部
人力资源技能、数量、特征和经验等的实用性和可获得性，和人力资源在执行战略流程时的有效性员工供需状况员工薪酬状况文化水平自信心忠诚度
动机数量人力资源量质准备度文化员工与企业关系员工与同级关系员工与上级关系员工与下级关系领导技能一般管理技能技术技能技能开发项目关
系技能第五节人力资源准备度的界定、评价与提升一、人力资源准备度的内涵图3-4人力资源量质准备度的内容要素企业绩效企业战略外分
解正向源外部资源业务发展组织学习激发创新规划与优化人力资源人力准备度内积累负向源培训开发环境变动工作轮换有限理性胜任力组织文化第五
节人力资源准备度的界定、评价与提升一、人力资源准备度的内涵图3-5胜任力导向的人力资源准备度要素第五节人力资源准备度的界定、评
价与提升二、人力资源准备度评价体系构建第一，确定战略性岗位。第二，构建胜任力模型。第三，评估人力资源准备度。第五节人力资源准备度
的界定、评价与提升二、人力资源准备度评价体系构建表3-8消费者银行的人力资源准备度评价流程评价流程运营管理客户管理创新法规与社会
战略性流程使问题最小化做出快速反应交叉销售产品转向合适的渠道了解客户细分市场开发新产品员工队伍的多元化战略性岗位质量经理呼叫中心代
表注册财务规划师电话销售人员客户销售人员合资企业经理社区招聘人员能力描述六西格玛项目问题管理系统客户互动中心问题管理系统团队建设解
决方案销售关系管理产品知识专业资格证书电话销售产品知识订单管理系统市场调研市场沟通跨业务流程关系管理谈判电子商务知识社区根基公共关
系法律知识所需人数302010020103010战略性岗位准备度100%90%40%50%20%70%80%岗位权重2010101
0201020准备度总体评估65%弥补胜任力差距的人力资源规划方案管理层岗位胜任力评估与差距分析技术层措施层梳理企业经营战略及其对
人力资源战略的影响方法层战略层内核层第五节人力资源准备度的界定、评价与提升第三章人力资源战略的界定与原理三、人力资源准备度提升策
略图3-6胜任力导向的人力资源准备度提升层次模型第五节人力资源准备度的界定、评价与提升三、人力资源准备度提升策略提升人力资源
准备度的主要方法：人才储备法：通过加大对后备人才的选拔与培养力度，强化员工胜任战略要求的能力和应对各种危机的能力，实现人力资源较高
的准备度。战略地图法：根据战略地图及相应的不同目标、指标和目标值，确定一系列人力资源规划行动方案，配备资源，形成预案战略行动学习法
：强调在战略实施过程中的执行力和创新力。人力资源审计法：审计主体基于不同目的，对企业的人力资源管理系统进行的全面检查、分析、评估和
鉴证等一系列活动，旨在改进人力资源管理的功能和技术，明确问题及其机理，并提供具体解决思路与方向本章实训企业在生命周期不同阶段的人力
资源战略检核一、实训目的1.辨别生命周期各阶段的企业特征；2．掌握企业生命周期各阶段的人力资源战略特征。二、实训内容1.要求学
生根据某企业发展历程划分生命周期阶段；2.要求学生纵向分析某企业在生命周期中各阶段的人力资源战略；3.就该企业目前的人力资源管
理提出改进建议。第几章第四章人力资源战略的制定、评价与实施学习目标1.熟练运用人力资源战略制定的常用方法2.掌握人力资源战略制
定的常用工具3.掌握人力资源战略的制定流程4.了解人力资源战略的评价和控制情景实例第几点情景实例韩都衣舍：从代购走向“设计师孵
化平台”1．随着生产经营活动的不断拓展，人力资源与其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的影响。因此，在制定企业人力资源战略方案
时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。2．不同的企业战略要求不同的人力资源战略与
之匹配，而人力资源战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业
战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。3．人力资源战略的制定是由内而外与由外而内的统一。所谓由内而外与由外而内的统
一，就是在制定人力资源战略时，“眼睛盯在市场，功夫下在现场”，整个过程是同时进行且循环往复的。尤其是在互联网经济时代，更应该通过确
定企业的外部环境、内部环境来决定人力资源战略方向。目标分解法目标制定方法目标汇总法人力资源战略的制定工具战略地图战略描述工具人力资
源计分卡数字仪表盘人力资源战略制定流程人力资源战略的制定、评价和实施实施步骤人力资源战略实施保障条件评价内容人力资源战略评价与实施
评价标准评价流程战略控制本章知识结构图第一节人力资源战略制定的常用工具一、人力资源战略目标的制定方法表4-1两种人力资源战略制定
方法的比较项目目标分解法目标汇总法目的构建战略框架设计行动规划方法由公司层分解目标并流向部门层由部门层向上提交并经公司审议时间长
期短期涉及范围从全局到局部从局部到全局环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分
析由高层管理人员和人力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价完整的规划企
业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题或者有关主题的分析、预测和规划评价与控制跟踪、检查、监督和反
馈监测与报告解决问题的进展评估者人力资源管理部门直线职能部门信息要求全面的信息局部的信息操作性较差较强企业发展目标和策略提高净资产
回报率财务方面提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构客户方面提高市场份额提高客户盈利提高经销商满意度提高最终客户满意度建
立良好的企业品牌形象运营方面提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高职能管理水平建立并持续改善
流程和制度学习与成长方面提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工的满意度提高应用系统的应用水平第一节人力资源战
略制定的常用工具二、人力资源战略的描述工具（一）战略地图保持4%的减利润增长率美国西南航空公司想实现的总战略目标是什么？将市场份额
从32%提高到38%保持行业内的低价格用较少的飞机执行飞行任务（实现单个作为乘客飞行里程最大化）为实现总目标，西南航空公司必须在日
常运营中达成哪些目标？转场飞机在机门停留时间控制在20分钟以内准点航班数量最大化何种员工态度和行为能够达成这些运营结果？愿意持续为
西南航空公司服务的高承诺度员工第一节人力资源战略制定的常用工具二、人力资源战略的描述工具（一）战略地图图4-2西南航空公司的
战略地图财务部门工作的成本有效性。客户HR部门的客户对人力资源服务和产品是否满意？人力资源管理1.水平整合：HRM系统内部各时间和
政策的整合；2.垂直整合：HRM系统与组织全面经营战略的整合。内部业务我们依靠什么去服务客户？学习和创新人力资源部门是否能继续提高
并创造价值？第一节人力资源战略制定的常用工具第几二、人力资源战略的描述工具（二）人力资源计分卡目标评估指标计划目标评估指标计划目
标评估指标计划目标评估指标计划图4-3人力资源计分卡原理示意图数字仪表盘联机分析处理数据挖掘报表数据存储抽取、转换和加载生产经
营财务CRM第一节人力资源战略制定的常用工具第几点二、人力资源战略的描述工具（三）数字仪表盘数据仓库企业业务系统图4-4数字
仪表盘运行机制关注企业问题企业问题/结果人力资源职能/结果人力资源战略关注人力资源问题人力资源职能/结果人力资源战略关注人力资源职
能人力资源职能/结果人力资源战略第二节人力资源战略的制定流程第几一、人力资源战略的制定模式（一）由内而外的制定模式图4-5由
内而外模式企业战略驱动企业问题/结果人力资源职能/结果人力资源战略第二节人力资源战略的制定流程第几一、人力资源战略的制定模式（二
）由外而内的制定模式图4-6由外而内的模式（三）交互过程的制定模式人力资源战略的制定是企业内外部环境的交互过程，不是单向的由内而外
或者由外而内。自上而下的规划可以提供战略框架，自下而上的规划则能提供具体行动方案。人力资源外部环境选择、制定人力资源战略战略实施战
略评价人力资源内部环境战略调适第二节人力资源战略的制定流程第几二、人力资源战略制定的常规流程图4-7人力资源战略制定的常规流程
第三节人力资源战略的实施第几一、人力资源战略的实施步骤（一）制定行动计划表4-2行动计划示例改进对一线员工培训水平项目计划主
要步骤责任第一周第二周第三周第四周第五周第六周对项目计划达成一致意见???收集内部客户的反馈信息??????目前的结果和SWOT分
析意见???经理对新服务目标的投入???完成第一个人力资源服务目标的拟定???收集高层管理团队的反馈??????确定最后目标和实施
疾患???开发重亲启动所需的培训材料从这里开始向一线管理人员宣传新的培训观念???建立监督机制，评价质量/成本在一个月内1~2年2
~3年持续改进阶段完善阶段根据业务发展需要，进行相应的调整，持续改进框架建设阶段完善任职资格认证体系完善业绩评价体系完善薪酬激励制
度完善职业生涯管理落实第三梯队的培养储备完善HR管理流程完善HRS的运用确立HR战略规划、管理政策和人力策略明确组织分工和管理流程
统一校园招聘制定核心人员绩效考核制定职业生涯管理制度完善第二梯队的培养储备完成HRMS核心功能应用建立网络培训学院第三节人力资源
战略的实施第几一、人力资源战略的实施步骤（二）执行战略流程图4-8执行人力资源战略流程的三个阶段第三节人力资源战略的实施第
几二、人力资源战略实施的保障条件（一）企业文化表4-3企业文化和人力资源战略协同配合的5阶段模型阶段1：创新阶段2：指导阶段3：
授权阶段4：协调阶段5：合作参与式人力资源战略诱引式人力资源战略投资式人力资源战略投资式人力资源战略参与式人力资源战略家族式企业文
化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化发展式企业文化第三节人力资源战略的实施第几二、人力资源战略实施的保障条件（二）人力资
源管理信息系统对企业来说，建立人力资源管理信息系统，最终目的是要提高人力资源管理效率。人力资源管理信息系统的开发和使用可以通过建立
一种信息平台，将信息技术与人力资源管理技术切合到组织的管理实践活动之中（三）人力资源平台中心新建立的战略人力资源管理部门的组织结构
代之以专家中心、业务合作伙伴（现场人力资源管理群体）、共享服务中心等专业化组织为基础的服务平台第四节人力资源战略的评价与控制第几
一、人力资源战略评价的内容战略评价的内容分为定量评价内容和定性评价内容环境监测和业务度量是战略评价的两个重点内容第四节人力资源战
略的评价与控制第几二、人力资源战略评价的标准（一）伊丹敬之的战略评价标准（1）差别化，和竞争对手的战略不同；（2）集中化，资源分配
要集中，确保战略目标的实现；（3）把握时机，选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造；（4）能够利用波及效果：利用自己的
已有成果，发动更大的优势，扩大影响，以便增强企业的信心；（5）能够激发员工士气；（6）不平衡性：企业不能长期的稳定，要有一定的不平
衡，造成一定的紧迫感；（7）巧妙组合，即战略能把各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生协同效果。第四节人力资源战略的评价与控制第几
二、人力资源战略评价的标准（二）斯坦纳和麦纳的战略评价标准（1）环境适应性，即所选战略和外部环境及其发展趋势相适应；（2）目标一致
性，即战略必须能保证战略目标的实现；（3）竞争优势地位，即所选的战略方案能够充分发挥企业的优势，保证企业在竞争中赢得优势地位；（4
）预期收益性，即选择能够获得最大利润的战略方案，战略利润是长期利润而不是短期利润；（5）资源配套性。战略实现必须有一系列战略资源做
保证，这些资源不仅要具备，而且要配套；（6）风险性。未来具有不确定性，从而战略具有风险性，适当对待风险。第四节人力资源战略的评价
与控制第几二、人力资源战略评价的标准（三）罗曼尔特的战略评价标准（1）一致性（2）协调性。（3）可行性。（4）优越性。其中，协调与
优越主要用于对组织的外部评估，一致与可行则主要用于组织的内部评价第四节人力资源战略的评价与控制第几三、人力资源战略评价的流程（一
）建立评估体系表4-4人力资本的10个测量因素测量因素因素的解释1.你最重要的问题这是所有低级测量因素的目标，聚焦最重要的问题并确
保度量体系与其直接相连。2.人力资本价值的增加为了自身和公司的发展。雇员如何完善自己？这是个人对组织利润贡献的主要测量。3.人力资
本的投资回报率组织向员工指出薪酬和福利与调整后利润数据的比较。4.离职成本有多少员工离开？是哪些部门的？组织损失多少？各个员工平均
的离职成本至少等于每个员工的前6个月的收益。5.自愿离职率统计失去员工的机会、收益和填补空缺的劳动力成本。减少离职率可以节省雇佣成
本和保持服务的高质量。6.总劳动成本/收益比例整个薪酬和福利成本占组织收益的百分比，可以帮助追踪劳动力的变化。把它和企业的收益因素
、薪酬、福利和临时工隐性成本相比较，如果指标提高，就需要确定是薪酬或福利的成本上升还是收益下降，并采取相应行动。7.总薪酬/收益百
分比总公司收益直接分配给直接劳动成本的比率。把这个指标与薪酬收益因素、薪酬成本和福利成本相比较，分析员工身上发生了什么。8.培训投
资因素基本技能重要。不能读写，只能做简单计算，或无法满足顾客的需要，对在这些技能方面有缺陷的员工需要进行培训。9.启动资金招聘将继
续是一个挑战。需要花费大量的时间——从员工认可工作要求到为公司创造效益。10.收益因素管理者需要理解的基本测量因素。第四节人力资
源战略的评价与控制第几（二）测量人力资源战略的匹配性表4-5评估内部匹配性人力资源实践销售效率客户服务商品信息仓库维护总计能力内聚
结构/工作流程交叉功能团队320-14工作轮换33-1-14全体员工测试组合22116经验选择532212培训零售销售技能4511
11报酬结果评估5-4-2-5-6个人激励5-5-3-5-8领导力公司33107核心管理者422210技术商品信息系统525113
日常记录4-34-1443/5510/5510/55-6/5557/220第四节人力资源战略的评价与控制第几四、人力资源战略的控
制（一）确定控制目标（二）制定控制标准（三）建立控制体系（四）衡量与评价实施成效（五）采取调整措施本章实训第几一、实训目的1.掌
握人力资源战略的制定方法和流程。2.能借助战略地图、人力资源计分卡和数字仪表盘三种工具清晰地描述人力资源战略。二、实训内容小米公
司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开
发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式，采用饥饿营销方式，打造粉丝经济，这使得小米公司很快在智能手机市场获得了大量市场份额。小米
一直致力于扩大团队，涉足新领域，扩展产业链。2016年，小米的企业战略方向是云服务和大数据，即小米将通过“生态链”系统连接一切可以
连接的智能设备，大量终端数据汇聚小米，最终建成一个数据采集、服务中心。小米未来将成为一家数据公司。但是，目前的市场竞争激烈，由于缺
乏核心专利、核心配件、核心软件设计能力导致的核心竞争力不足、供应链控制力不足等问题愈演愈烈。如何根据内外部环境的挑战和机遇，制定小
米公司未来5年的人力资源战略，是小米公司人力资源部的一项重大任务。假设你们是小米公司人力资源部的员工，公司领导安排人力资源部制定小
米公司未来5年的人力资源战略。作为人力资源部的成员，你们将怎么开展人力资源战略的制定工作，并提交一份小米公司人力资源战略报告。第几
章第五章人力资源战略地图学习目标1.说明平衡计分卡和战略地图的内涵及特征2.掌握人力资源战略地图的内涵、意义及绘制程序3.明
确如何有效实施人力资源战略地图4.理解人力资源管理价值情景实例第几点情景实例中国A重建机集团的人力资源战略地图1.人力资源战略
地图是实现人力资源战略制定者与执行者、人力资源部门与其他职能部门有效沟通的载体。人力资源战略地图不但使抽象的人力资源战略目标和规划
变得生动形象，而且通过人力资源战略目标之间的因果连接，将各项人力资源管理业务和职能统一起来，从而弱化人力资源管理职能活动割裂对企业
人力资源管理体系的负面影响。此外，人力资源战略地图能够帮助人力资源管理人员对人力资源战略达成共识，便于人力资源部门和其他职能部门建
立共同的沟通语言，提高人力资源管理效率和价值。2.人力资源战略地图为构建人力资源管理系统提供全新的方法和视角。人力资源战略地图以
可视化方式提供从战略到执行完整的人力资源管理解决方案，能够为人力资源管理以后发展指引方向，促进人力资源战略真正为企业战略服务，将人
力资源这种特殊的无形资产转化为有形的成果。平衡计分卡与战略地图人力资源战略地图内涵人力资源战略地图绘制人力资源战略地图作用人力资源
战略地图绘制程序人力资源战略地图人力资源战略地图新发展实施前准备人力资源战略地图实施实施过程实施中可能遇到的问题人力资源管理价值评
价本章知识结构图第一节平衡计分卡和战略地图第几点一、平衡计分卡（一）平衡计分卡的内涵由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robe
rtS.Kaplan）和诺朗诺顿研究所总裁大卫·诺顿(DavidP.Norton)于1992年提出。“平衡”：财务和非财
务衡量（顾客、内部运营和学习成长）的平衡，长期目标（内部运营和学习成长）与短期目标（财务和顾客）的平衡，外部（财务和顾客）和内部（
内部运营和学习成长）的平衡，结果（财务和顾客）和过程（内部运营和学习成长）的平衡，领先指标（顾客、内部运营和学习成长）与滞后指标（
财务指标）的平衡。财务角度目标措施股东对我们的期望学习成长角度顾客角度战略目标目标措施目标措施我们能否持续提高顾客对我们的期望内部
运营角度目标措施我们必须精于什么第一节平衡计分卡和战略地图第几点一、平衡计分卡（二）平衡计分卡的维度平衡计分卡作为一个核心的战略
执行与评价工具，由财务、顾客、学习成长、内部运营四个基本维度构成图5-2平衡计分卡的基本构成关系第一节平衡计分卡和战略地图第几
点一、平衡计分卡（三）平衡计分卡的评价平衡计分卡的优点包括：1．保障企业整体战略的有效执行。2．帮助企业规避短期行为，平衡短期目标
和长期目标之间关系3．促进企业整体管理效率的提升。4．有助于形成团结合作的氛围，避免企业管理机能失调。5．增强员工的参与意识。6．
降低企业信息负担第一节平衡计分卡和战略地图第几点二、战略地图（一）战略地图的内涵由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分卡的基础上
于2004年首次提出战略地图运用图形的逻辑形式将企业的价值传递和战略实现路径清晰地呈现在使用者面前，并且能够运用一种更为系统、连贯
和完整的方式来考量企业所制定的战略。图5-3战略描述示意第一节平衡计分卡和战略地图第几点二、战略地图（二）战略地图的绘制图5-
4战略地图模板第一节平衡计分卡和战略地图第几点二、战略地图（二）战略地图的绘制战略地图的绘制原则：（1）平衡各种力量的矛盾（
2）以差异化的客户价值主张为基础（3）价值通过内部业务流程来创造（4）包括并存的、相互补充的主题（5）战略协调一致决定无形资产价值
第一节平衡计分卡和战略地图第几点第五章人力资源战略地图二、战略地图（二）战略地图的绘制（1）确定股东/利益相关者的价值差距。（2
）调整客户价值主张。（3）确定价值提升时间表。（4）确定战略主题。（5）提升战略资产准备度。（6）确定执行战略所要求的战略行动方案
并安排预算。第一节平衡计分卡和战略地图第几点二、战略地图（三）战略地图的作用1．战略地图提供可视化的架构，将企业财务、顾客、内部
运营和学习与成长四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。2．规避单纯追求传统财务目标的负面效应3．明确无形资产的重要地位4．指明企业健
康成长的方向可持续股东价值财务层面增长生产率客户客户层面内部流程层面法规社会产品创新客户管理运营管理价值创造流程（主题）人力资本学
习成长层面信息资本组织资本第一节平衡计分卡和战略地图第几点二、战略地图（三）战略地图的作用图5-5利用战略地图规划战役第二节
人力资源战略地图的绘制第几点一、人力资源战略地图的内涵人力资源战略地图（HRStrategyMap）与战略地图的定义类似，是
在企业战略和人力资源战略的引导下，从平衡计分卡的四个层面：财务、顾客、内部运营和学习成长出发，确定人力资源部门的目标，各个目标之间
层层递进。并且，明确这四个层面目标之间一系列因果关系，进而描述人力资源战略的图形。二、人力资源战略地图的作用1．突出人力资源管理对
实现企业发展战略的价值贡献2．人力资源战略地图有利于管理沟通3．人力资源战略地图有助于绩效评价4．人力资源战略地图以战略为导向，有
助于企业实现长期目标宏观人力资源环境外部环境分析人力产业资源环境产业性质、发展阶段、市场状况、竞争状况等竞争者人力资源对标分析人力
资源战略环境分析企业人才队伍现状内部环境分析企业人力资源管控现状SWOT综合分析企业人力资源优势与劣势/机遇与威胁第二节人力资
源战略地图的绘制第几点三、人力资源战略地图的绘制程序（一）人力资源环境分析政治/法律、经济、社会文化与技术、劳动力市场竞争者人力资
源对标分析图5-6企业人力资源战略环境分析的三大内容第二节人力资源战略地图的绘制第几点三、人力资源战略地图的绘制程序（二）明
确人力资源管理的战略使命与价值企业通过科学合理地使用人力资源管理的方法和工具能够使人力资源的价值实现最大化，进而通过人力资源的价值
发挥来帮助企业实现整体战略目标。企业必须找到控制人工成本的适当方法。人力资本投入产出的最大化是人力资源管理的终极目标。第二节人
力资源战略地图的绘制第几点三、人力资源战略地图的绘制程序（三）明确如何满足客户需求和为客户创造价值了解管理层、内部其他部门和员工的
需求分别是什么在顾客层面对人力资源部门的要求是，提供数量充足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源来保证企业战略目标的实现，选拔
出来的人才通常将成为支撑企业发展壮大的核心人才企业应根据自身实际情况选择合适的客户指标，以最大限度为客户创造价值第二节人力资源
战略地图的绘制第几点三、人力资源战略地图的绘制程序（四）考虑如何建立高效的运营流程建立与企业战略相匹配的人力资源规划系统在招聘甄选
方面不但要拓宽现有的人力资源采购渠道，而且还要建立高效的甄别系统同时要建立满足战略对人力资源需求的培训开发系统构建以战略为核心的绩
效管理系统、薪酬激励系统和员工关系管理系统、企业文化系统等第二节人力资源战略地图的绘制第几点三、人力资源战略地图的绘制程序（五
）明确人力资源部门如何拥有高效运作的能力提升人力资源管理人员的专业知识与实践技能，加强人力资源团队建设和管控组织体系建设企业整体人
力资源管理水平的提升也是实现人力资源价值最大化的一个必要条件。第二节人力资源战略地图的绘制第几点三、人力资源战略地图的绘制程序
图５－７人力资源战略地图模板以共赢机制，获得最广泛的一流人才支持愿景与使命人均营收领先行业人均薪资有明显竞争力人才效能对一流人才
有明显的竞争力市场影响人才政策获得市场高端人才认可在人才市场有鲜明的公司形象招聘渠道和资源投入能够覆盖人才群体发展空间和事业机会匹
配人才需求绩效体系能够识别和筛选出优秀者能力培养能够构建持续的组织能力组织分工能够发挥各类人才的专业能力管理策略准确系统的人才信息
系统明确的、激励优秀的价值与关系导向标准化的能力、职责要求文化策略第二节人力资源战略地图的绘制第几点四、人力资源战略地图的新发
展图５－８某高科技创新型公司人力资源战略地图在“知识经济”、“互联网+”、“经济新常态”等新时代元素不断兴起的大环境下，企业应该
综合考虑自身性质、规模、所属行业、追求的战略目标等因素构建真正属于自己的人力资源战略地图。第三节人力资源战略地图的实施第几点一、
实施前的准备建立一套科学的管理信息系统实现组织内部资源的合理配置提高管理者及员工的职业素质和能力，强化他们对于战略地图的理解确保考
核主体的独立性充分发挥领导者的核心和导向作用完善已有的战略管理支持系统第三节人力资源战略地图的实施第几点二、实施过程（一）第一阶
段：夯实管理基础与目标分解（二）第二阶段：重塑人力资源管理基本模块（三）第三阶段：企业文化重构（四）第四阶段：持续改进阶段第三节
人力资源战略地图的实施第几点三、实施中可能遇到的问题人力资源战略地图不能完全反映人力资源职能战略指标分解增加落实的难度难以寻求将无
形资产转化为有形成果的路径人力资源战略地图流于形式管理者思想受传统观念束缚，不愿改革人力资源管理硬件设施建设落后，信息化程度较低管
理者的专业知识和技能相对匮乏，不足以支持战略变革等严峻挑战第四节人力资源管理价值的评价第几点一、人力资源管理价值的内涵人力资源管
理价值的核心要义就是要有助于企业实现整体战略目标二、人力资源管理价值的评价价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造企业的价
值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素（2:8原则）依据战略要求对价值贡献进行排序基于人才价值本位的价值
评价机制与工具职位评价以KPI为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的
绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习权利分配：分权的机制与分权手册
薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程；报酬内在结构与差异；竞争力报酬机会分配：晋升制度图5-9企业的人力资源价值链第四节人力
资源管理价值的评价第几点二、人力资源管理价值的评价表5-1人力资源管理活动评价体系的主要指标评价维度主要指标财务层面人力资源价
值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/人工成本总额）客户层面招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率等内部运营层面人
力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效管理的有效性学习成长层面人力资源
管理岗位的胜任度、直线经理的人力资源管理能力提升、人力资源管理基础平台的有效性、E-HR的实施等员工素质和行为岗位胜任率、人均利润
、人均劳动生产率等本章实训第几点第五章人力资源战略地图人力资源战略地图的绘制一、实训目的了解人力资源战略地图的模板；2．掌握人力资
源战略地图的编制程序。二、实训内容要求学生梳理所在学校的发展战略和人力资源战略；2.要求学生编制学校的人力资源战略地图；3.要
求学生就学校人力资源战略地图的实施提出建议。第几章第六章雇主品牌与组织吸引力学习目标理解雇主品牌的定义掌握雇主品牌的塑造过程阐述雇
主品牌的评价模型了解雇主品牌如何形成组织的人才引力情景实例第几点情景实例雇主品牌：阿里巴巴赢得人力资源竞争优势的工具1.雇主品牌
是企业赢得竞争优势的重要工具之一。赢得人才和赢得市场与客户同等重要，雇主品牌塑造与管理正得到越来越多企业的重视，从而雇主品牌逐渐成
为企业引才和留才的新型营销工具之一。2.雇主品牌的塑造涉及人力资源管理的方方面面。不但雇主品牌的载体是人力资源管理过程，而且雇主
品牌本身肯定涉及一个组织能力方方面面的内容，从薪酬、培训、沟通到非正式组织。3.企业文化渗透于人力资源管理职能活动之中。?一方面
，人力资源管理职能的获取、激励、培训等各项功能受到企业文化直接或潜在的影响，另一方面，这些功能的实现促进企业文化的维持及发展。雇主
品牌的内涵雇主品牌界定雇主品牌、企业品牌和产品品牌雇主品牌的特征雇主品牌的意义雇主品牌与组织吸引力雇主品牌定位与塑造流程最佳雇主评
价标准宣传雇主品牌定位雇主品牌吸引力形成雇主品牌管理雇主知识形成组织吸引力形成与强化本章知识结构图第一节雇主品牌的界定、特征与
意义第几点一、雇主品牌的内涵（一）承诺论雇主品牌是一种承诺，组织传递该承诺的能力决定其在现有员工和潜在员工心中的身份（二）关系论雇
主品牌既能使现有雇员产生自豪感和满意感，又能使求职者产生了解组织的欲望（三）工具论雇主品牌是一个将市场营销理念与人力资源管理理念相
结合的综合性概念，以组织潜在员工和现有员工为对象，推行贯穿于人力资源管理活动始终的、持续的人力资源管理改进举措和品牌形象宣传第一节
雇主品牌的界定、特征与意义第几点一、雇主品牌的内涵雇主品牌是一个将市场营销理念与人力资源管理理念相结合的综合性概念，以组织潜在员
工和现有员工为对象，推行贯穿于人力资源管理活动始终的、持续的人力资源管理改进举措和品牌形象宣传。1．雇主品牌是组织建立的一种符号，
包括组织名称、图像标识、招聘标语等。2．对象包括组织的已任员工（由在职员工和离职员工组成）和潜在员工（由在校学生、劳动力市场上的求
职者和其他组织的在职员工等组成）。3．可视性强。4．雇主品牌是员工对组织的雇主角色感知与评价的标的物。第一节雇主品牌的界定、特征
与意义第几点二、雇主品牌和企业形象品牌、产品品牌的区别表6-1雇主品牌、产品品牌和企业形象品牌的比较比较内容企业形象品牌产品品牌
雇主品牌主体企业形象某种或某一系列的实体产品某个企业实施雇佣行为的雇主形象目标市场全社会产品市场人力资源市场目标对象全社会目标消费
者目标潜在员工和现有员工营销内容树立良好的公众形象企业提供给顾客的价值，包括产品、服务和购买经历企业提供给员工的价值，包括薪酬福利
、成长计划、工作环境、社会地位等评价指标企业知名度、美誉度市场占有率、顾客满意度、营业额等员工满意度、忠诚度、流动率等作用为企业发
展创造良好的外部环境提高产品的市场占有率和竞争力建立牢固的或有吸引力的员工或潜在目标员工关系、信心和牢固的情感纽带，提升人力资源管
理水平第一节雇主品牌的界定、特征与意义第几点三、雇主品牌的特征（一）功能性特征雇主品牌包含功能利益、经济利益和心理利益的功能性因
素。功能利益是雇主提供给员工的有利于职业发展的机会，经济利益是雇主向员工提供的工资报酬，心理利益则是指雇佣关系中的归属感（二）象征
性特征雇主的象征性特质则是无形的，主要表现在雇主品牌具有人格，即有关企业性格方面的特征，包括真诚、创新、能力、声望、强壮和愉悦等艾
维格（Ewig）等将雇主品牌的价值定位归纳为：地位、是激动人心的新体验、来源于对相似性的认同第一节雇主品牌的界定、特征与意义第几
点四、雇主品牌的意义（一）带来优厚财务回报最佳雇主拥有最敬业的员工，最敬业的员工能够为企业带来卓越的经营绩效；降低人力成本开支（二
）提升人才吸引力卓越的雇主通过雇主品牌向外界传递清晰的信号，从而雇主品牌正成为人力资源市场上的一面旗帜，不但能吸引同业优秀人才，也
让组织的关键人才不易被高薪挖角，使组织成为人才济济的蓄水池（三）降低雇佣适配风险组织通过雇主品牌积极向潜在的应聘者传递组织关于价值
观、组织文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该组织文化的人才，减少双方不适配的风险定位基础和依据雇主品牌定位塑造方法目标对
外：建立品牌联系，提高雇主吸引力对内：建立品牌忠诚，提升员工敬业度企业战略需求内部品牌塑造雇主品牌差异化价值定位现职雇员期望外部品
牌营销潜在雇员期望第二节雇主品牌的塑造第几点图6-1雇主品牌塑造的框架第二节雇主品牌的塑造第几点一、雇主品牌定位（一）雇主品
牌内核雇主品牌内核就是组织文化与核心价值观，集中体现企业身份（二）雇佣价值主张雇佣价值主张是在雇主品牌内核基础上，组织承诺给员工
提供哪些独特的工作体验。第二节雇主品牌的塑造第几点一、雇主品牌定位（二）雇佣价值主张美国西南航空公司（SouthwestAir
lines）：“欢迎登上你人生的航班，这里不只是职业，更是事业”；微软公司（MicrosoftCorporation）：“天才实
现影响世界梦想的自由天地”；麦肯锡咨询公司（Mckinsey&Company）：“为著名机构提供智慧的精英俱乐部”；明尼苏达矿
务及制造业公司：“创新者的天堂”；首创置业股份有限公司：“让员工在组织中更愉快、平衡的工作，并且能得到个人的发展”。第二节雇主品
牌的塑造第几点一、雇主品牌定位（二）雇佣价值主张以下两个方面提炼组织独特的雇佣价值主张：一是现有员工或潜在员工的实际需求；二是组织
现存的明显优势美世咨询公司总结六种常见的雇主品牌类型：团队型、个人型、精英型、平衡型、目的型、拥有型；培训发展型、科技创新型、工作
乐趣型、自由承诺型第二节雇主品牌的塑造第几点二、雇主品牌塑造流程怡安翰威特咨询公司的步骤：1、全面了解企业；2、给出有吸引力的品
牌承诺；3、对品牌承诺履行情况设定度量标准；4、将人力资源管理活动与雇主品牌建设全面结合起来，支持和加强品牌承诺；5、执行和考评。
第二节雇主品牌的塑造第几点二、雇主品牌塑造流程沃森特（VersantWorks）公司提出的雇主品牌塑造步骤包括：1、评价——明
确企业的品牌是如何确立的,它在现有员工中如何得到反映，哪些因素可以吸引潜在员工；2、构建——建立明确、恰当、可传递的独特雇主品牌
，它应该可以对在职员工和潜在员工进行营销；3、实施——对雇主品牌信息用策略性方法频繁地进行沟通；4、考量——建立关键领域的品牌绩效
衡量指标，例如留住员工、劳动生产率、招聘活动等。第二节雇主品牌的塑造第几点二、雇主品牌塑造流程华信惠悦公司提出“4P”策略：1、
识别核心人才及其驱动力；2、提供工作体验；3、雇主品牌定位；4、雇主品牌推广。第三节雇主品牌的评价第几点一、《财富》杂志的评选标
准2013年的最佳雇主评选主要依据：雇主为员工提供的津贴、福利、多元化和工资。2015年，根据公司福利、老板、工作挑战等项目评分。
二、华信惠悦的评选标准评价维度共有10个：薪酬、福利、培训和发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，
共80个问题，整体得分前10%的归位最佳雇主第三节雇主品牌的评价第几点第六章雇主品牌与组织吸引力三、怡安翰威特的评选标准总裁意见
调查问卷——通过收集首席执行官或总裁对人员管理战略方面的意见，包括如何将人员管理操作与企业的经营战略相匹配表6-2翰威特&领英2
015年最佳雇主评选的结果数据比较值最佳雇主市场水平员工敬业度88%53%员工敬业度与绩效挂钩80%51%良好雇主品牌87%64%
员工承诺兑现度83%60%职业发展培训50%24%职业发展机会88%61%职业发展目标与绩效结合50%29%第三节雇主品牌的评价
第几点第六章雇主品牌与组织吸引力四、智联招聘最佳雇主评选评选包括企业报名、初选、外部调查、外调分析、内部调查、内调分析等多个环节五
、中华英才网大学生最佳雇主模型表6-3中华英才网2007年最佳雇主调查的指标分类职业发展品牌实力薪酬福利公司文化培训发展机会晋
升的空间用人理念国际化氛围知名度与影响力产品创新与市场前景领导人魅力企业在校园里的声誉有竞争力的薪酬解决户口工作条件与环境弹性工作
时间稳定的雇员关系只组织文化招募最优秀的人才和谐的员工关系第三节雇主品牌的评价第几点第六章雇主品牌与组织吸引力五、中华英才网大学
生最佳雇主模型表6-42005-2007年选择最佳雇主的首要因素对比分析因素200720062005百分比排名百分比排名百分
比排名培训发展机会61.6%163%158.9%2知名度与影响力55.1%250.3%358.1%3有竞争力的薪酬53.8%358
.7%259.1%1工作条件与环境42.4%449.7%48.7%10用人理念39.2%536.6%5----晋升的空间31.5%
632.0%719.7%9领导人魅力28.1%730.5%827.2%6产品创新与市场前景27.3%835.8%643.5%5和谐
的员工关系26.5%9--------组织文化21.6%1022.4%1043.8%4国际化氛围19.5%1123.3%927.2
%6稳定的雇佣关系19.3%1217.6%1120.9%8解决户口12.1%1310.1%138.7%10企业在校园里的声誉11.
4%1411.3%126.7%14只招募最优秀的人才8.4%157.8%158.0%12弹性工作时间7.8%168.3%147.0
%13第三节雇主品牌的评价第几点翰威特公司的模型适用于智力密集型企业华信惠悦公司的模型加入领导力、绩效管理、工作满意度、创新、沟
通与团队精神等因素，适用于创新型企业。中华英才网的模型适用于应届大学生毕业生，结合应届大学毕业生的需求，加入品牌实力因子，结合中国
国情融入稳定的雇佣关系、解决户口等因素。第四节雇主品牌吸引力的形成第几点一、宣传雇主品牌定位图6-2雇主品牌吸引力的形成机理第
四节雇主品牌吸引力的形成第几点二、雇主品牌管理雇主品牌是用来将公司同其他企业区分开来的一个概念，而雇主品牌管理就是雇主为自身建立
传播途径，品牌内部分工协作，企业保持持久竞争力的过程三、雇主知识形成分为三个维度，包括了雇主熟悉度（即意识），雇主声誉（即情感评估
）和雇主形象（即回忆归类）第四节雇主品牌吸引力的形成第几点四、组织吸引力形成和强化（一）雇主品牌对组织外部潜在雇员的吸引雇主品牌
确实能够提升组织对求职者的吸引力，品牌建设重点在于提高求职者对组织的熟悉度（二）雇主品牌对组织内部在职员工的吸引雇主品牌是一种新的
激励模式，象征雇主对雇员的承诺。对员工的需求如能采取一系列有效的管理政策和行为，能够产生较好的雇用体验。本章实训第几点中国国有企业
和民营企业雇佣价值主张比较一、实训目的1.掌握如何提炼组织独特的雇佣价值主张；2．了解中国国有企业和民营企业的雇佣价值主张差异；
3.提供资料收集、整理和提炼能力。二、实训内容1.归纳、比较某个行业中国国有企业和民营企业雇佣价值主张；2.分析雇佣价值主张
存在差异的背后原因及其影响。第几章第七章人力资源规划的界定、演变与评价学习目标掌握人力资源规划的内涵、作用和目标了解人力资源规划的
有效性讨论人力资源规划与职业生涯规划的关系阐述人力资源规划的演进历程掌握人力资源规划的评价情景实例第几点情景实例沈阳万科的人才梯队
建设1.人才盘点是组织人才梯队建设的前提。人力资源规划是梯队建设工作的指引，然而人力资源规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据
。2.人才梯队建设并非孤立存在，需要配套机制和文化环境的支撑。人力资源规划是人才梯队建设追求的期望目标，培训开发则是人才梯队建设
实现的核心路径。3.人才培养是一个需要持续推进实施的长期过程。主动系统的人才培养和自然成长的人才成长模式存在天壤之别，需要企业决
策者具有战略思维和全局视角。人力资源规划的内涵人力资源规划界定人力资源规划的作用人力资源规划目标人力资源规划有效性人力资源规划与职
业生涯规划的关联传统人事规划人力资源规划的演进历程科学人力资源规划人力资源规划的界定、演变与评价战略人力资源规划人力资本规划评价
必要性评价方法人力资源规划评价评价团队评价标准评价步骤控制过程人力资源规划控制控制方法规划修正本章知识结构图第一节人力资源规
划的界定第几点一、人力资源规划的内涵（一）过程导向论人力资源规划的过程包含三个步骤，即人力资源需求预测、供给分析以及未来人力资源数
量和质量的估计，这三个步骤有助于组织获取最佳的人力资源配置，从而提高竞争优势（二）战略导向论人力资源规划是关于企业人力资源获取、使
用、改进和保留的战略第一节人力资源规划的界定第几点一、人力资源规划的内涵人力资源规划区分为广义和狭义两种概念：前者是企业所有关于
人力资源计划的总称，包括企业的战略规划和战术计划；后者则是企业为了实现发展战略目标，根据环境变化对企业人力资源的供求进行分析和预测
，并制定有效的政策措施，以达成人力资源供求的均衡，实现人力资源的合理配置。人力资源规划要有精准的预测人力资源规划目标与组织战略目标
具有一致性人力资源规划是一种管理过程，为企业的活动、评价及控制提供目标和依据，也必须根据信息反馈进行调整和修正第一节人力资源规划
的界定第几点二、人力资源规划的作用（一）组织战略规划的重要组成部分（二）实现人力资源管理职能的重要保障（三）组织管理的重要依据（四
）确保组织对人力资源的需求（五）节省组织人力成本（六）充分调动员工积极性第一节人力资源规划的界定第几点三、人力资源规划的目标表7
-1人力资源规划目标的定位模式模式定位每种模式相关的目标解释战略影响使人力资源实践与企业目标一致关注人力资源战略与企业目标的一致
人力资源规划目标是支持企业战略的实施执行支持战略变革的开发计划执行面向长期目标的工作分析改善人力资源对变化环境的适应能力增强劳动力
能力和动机沟通人力资源实践控制明确预算和资源可用性关注预算准备、程序评价和控制人力资源规划的目标是确保效率和成本——有效的人力资源
职能管理人事相关成本改善人力资源预算控制改善人力资源程序和控制评价人力资源运营程序改善人力资源项目管理第一节人力资源规划的界定第
几点三、人力资源规划的目标表7-1人力资源规划目标的定位模式模式定位每种模式相关的目标解释协调改善不同人力资源职能之间的协调性关
注改善不同人力资源职能之间的协调性，创造人力资源项目的合理序列人力资源规划的目标是强化协调和整合改善团队有效性改善人力资源项目管理
开发薪酬福利计划协调任何潜在的人力资源问题整合多样化的人力资源职能和运营沟通沟通人力资源政策关注改善员工和高层管理者的理解和支持人
力资源规划的目标是强化员工和管理层之间的良好沟通和支持改善管理层对当前人力资源政策的接受程度改善员工对人力资源管理的参与和理解执行
面向长期目标的工作分析沟通公司外的人力资源政策规范化高中低清晰高绩效高绩效平均绩效规划目标混合高绩效平均绩效低绩效不清晰高绩效低绩
效低绩效第一节人力资源规划的界定第几点四、人力资源规划的有效性图7-1人力资源规划目标与规范化的组合框架第二节人力资源规划与
职业生涯规划的关联第几点一、人力资源规划与职业生涯规划的共同点（一）基于内外环境的分析（二）基于目标管理的理念（三）基于提高人力资
源使用效率的要求（四）基于对组织未来发展的预测和判断第二节人力资源规划与职业生涯规划的关联第几点二、职业生涯规划与人力资源规划的
交互影响（一）职业生涯规划有助于制定科学人力资源规划（二）人力资源规划构成职业生涯规划的前提（三）职业生涯规划是人力资源规划的具体
执行层面宏观环境组织战略企业文化职业生涯设计人力资源规划组织结构竞争对手合作伙伴管理层员工岗位设计顾客第二节人力资源规划与职业生
涯规划的关联第几点二、职业生涯规划与人力资源规划的交互影响图7-2人力资源规划与职业生涯规划结合第三节人力资源规划的演进历程
第几点一、人事管理阶段的传统人事规划规划理念是问题导向，强调“填平补齐”；规划流程是“一维”，即从现状、问题到对策；规划方法强调对
死亡率、流失率和退休率等的历史趋势预测。二、科学人力资源管理阶段的科学人力资源规划强调人力资源供求状况的均衡，凭借广泛运用单一的预
测技术，管理者将合适数量和质量的人在恰当的时间地点安排当适合的岗位，从而使组织和个人利益都达到最大化三、战略人力资源管理阶段的战略
人力资源规划人力资源规划重点强调人力精简、管理接班计划以及并购的执行和支持企业转型第三节人力资源规划的演进历程第几点四、人力资本
管理阶段的人力资本规划表7-2不同阶段人力资源规划的特征工业时代互联网时代产生阶段成长阶段成熟阶段提升阶段人事管理科学人力资源管理
战略人力资源管理人力资本管理传统人事规划科学人力资源规划战略人力资源规划人力资本规划规划环境高度确定复杂环境高度不确定规划地位次要
，甚至被忽视成为职能之一服务其他职能支持企业战略与其他职能战略并列核心职能引领其他职能战略规划理念问题导向需求导向战略导向价
值导向规划视角填平补齐站在昨天看明天从今天看明天从后天看明天规划方法流失率、退休率和死亡率的线性定量预测，经验定性法以线性规划为主
，规划方法丰富（定量和定性方法）定量预测不太常用，规划工具灵活大数据挖掘情景假设法规划流程一维，从现状、问题到对策二维，重点是供给
与需求预测三维，强调供给预测、需求预测、员工需求预测，将人力资源规划与员工职业规划融合柔性的动态流程，预测企业内外人力资本规划重点
产业工人、劳动力所有员工（包括管理人员、技术人员、技能人员三支队伍）战略性员工，强调人力资源战略准备度内外部人力资本，重点培育人力
资本整合能力第四节人力资源规划评价与控制第几点一、人力资源规划的评价（一）规划评价的必要性人力资源规划评价是检查组织实施的人
力资源规划的内在基础，比较、判断和分析人力资源规划预期效果和实施效果的管理活动。有效的评价系统具备以下特征：1、一系列合理的控制与
评价标准；2、将活动和结果与标准进行比较，确定引起偏差的原因；3、有渠道交流偏差和实施正确的行动。第四节人力资源规划评价与控制第
几点一、人力资源规划的评价（二）规划评价的方法关键指标评估法：采用一些测评企业绩效的关键量化指标来说明人力资源规划的工作情况。成本
评估法：通过测算人力资源成本并将其与标准成本相比较从而评估人力资源规划效果的方法。声誉评估法：通过发放员工意见调查问卷，利用员工的
主观感受来评价人力资源规划的效用。标杆法：将本企业的人力资源规划与效果同和那些“表现最好”的企业进行比较，分析本企业的人力资源规划
和效果是否与之存在差距。第四节人力资源规划评价与控制第几点一、人力资源规划的评价（二）规划评价的方法表7-3人力资源规划的评价
方法第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段●主观评价政策、系统、计划和活动。●凭直觉评估问题、优势以及从支出中获取的价值。●检查和评价政
策、系统、项目和以及各项活动，可用的定量化数据，参与者的态度。为了评价更具有客观性，可以由第三方评价。●评估和报告直接支出（用以获
取和开发人力资源的支出）。●分析离职、生产效率变化、招聘结果和其他劳动力模式，以识别问题。●对已经实施的系统、项目和活动进行成本—
收益分析；根据分析制定支出预算。●评估间接成本，并报告所有账户成本，供管理层参考。●开发和应用与组织环境、技术、市场相适应的人力资
源替换测量方法（如替代成本,增加成本或经济价值）。●采用计算机模拟人力资源投资决策；关注人力资源投资的长期影响和摊销方法。●评估组
织的直接或间接投资，增加组织相关价值。●评估包括会计、财务分析、管理和投资者信息报告过程的信息。第四节人力资源规划评价与控制第几
点一、人力资源规划的评价（三）规划评价团队构成主要包括人力资本规划的参与人员、各职能部门和直线业务部门的主要负责人。人力资本规划的
参与人员是规划的制定者，对初始规划的内在基础最为熟悉和了解，规划的控制与评价需要他们提供初始人力资本规划的详细信息。将全体员工的代
表，即职能部门以及直线经营部门的负责人纳入控制与评价团队人力资源业务合作伙伴第四节人力资源规划评价与控制第几点一、人力资源规划的
评价（四）规划评价标准表7-4人力资源规划活动评价标准活动目标和标准招聘招聘大学毕业生，填补基于年度的配额选拔雇佣优秀大学毕业
生配置安排评价最高的经理到最重要的工作岗位管理评价识别最好和最差的经理，预测人力资源供给开发针对绩效评价中低于平均水平的经理退休编
制各级和部门的年度退休数量模型信息系统更新总体劳动力信息，并提供供给管理人员薪酬保证总体薪酬在预测范围内组织计划识别潜在的新职位和
填补职位所需要的能力第四节人力资源规划评价与控制第几点一、人力资源规划的评价（五）规划评价的步骤1．确定组织目标和规划的形式确定
的人力资源规划目标。2．检查各种政策、系统、方案和力资源规划的其他内容如预测、计划、信息系统。3．将当前人力资源规划实践的现状与目
标过程和组织的需要进行比较，决定在哪一个阶段或哪些阶段需要实施人力资源规划。4．运用评评估工具和技术来评估为适应组织需要和目标而采
用的各实践的效率。第四节人力资源规划评价与控制第几点二、人力资源规划的控制（一）人力资源规划控制方法1.事前控制、事中控制和事后
控制2.关键控制和全程控制3.全员控制和专业控制第四节人力资源规划评价与控制第几点二、人力资源规划的控制（二）人力资源规划的修正
图7-4人力资源规划滚动修正示意图超过目标ⅡⅠ提高规划目标发挥内部优势提高规划目标利用环境机会外部环境内部条件降低规划目标增强企
业实力克服内部劣势降低规划目标适应外部环境避免环境威胁ⅢⅣ滞后目标第四节人力资源规划评价与控制第几点二、人力资源规划的控制（二）
人力资源规划的修正（1）纠偏策略分析法图7-5人力资源规划纠偏策略第四节人力资源规划评价与控制第几点二、人力资源规划的控制
（二）人力资源规划的修正（2）激励方法。（3）纠正方法：在人力资源规划实施中往往表现为纠正偏差方法（4）应急计划法。本章实训第几点
人力资源规划与职业生涯规划融合的机制设计一、实训目的1.掌握不同阶段人力资源规划的特征；2．理解人力资源规划和职业生涯规划的联系
。二、实训内容仔细阅读实训材料，假设你们是该规划院的院领导，你们将如何着手开展人力资源规划的编制？第几章第八章传统人事规划学习目标
了解传统人事规划的内容掌握传统人事规划的人力资源需求预测方法掌握传统人事规划的人力资源供给预测方法掌握传统人事规划编制程序情景实例
第几点情景实例“老干妈”式人力资源管理引发的思考1.传统人事规划属于基础的人力资源管理，适用于企业早期发展阶段。在企业发展的早期阶
段，企业规模较小、结构简单，传统的人力资源供求预测方法以及福利政策等人力资源规划能满足企业对人力资源的初级需求。2.随着经济社会的
发展，现代企业对人力资源管理和规划提出更高的要求，传统的人事管理已经不能满足现代企业的需要。3.亲情化管理在一定阶段能够确保企业成
功，但是随着企业规模的扩大，需要引入科学的人力资源管理，而不仅仅依靠经验。传统人事规划的产生背景传统人事规划目的与内容传统人事规划
的目的二战前传统人事规划内容二战后传统人事规划内容传统人事规划的供需预测现状规划法经济预测法需求预测方法数据预测计算机模拟传统人
事规划方法传统人事规划预测模型法聚合分解法供给预测方法人员替补图马尔科夫模型设置规划目标人力资源规划评价编制备选活动计划、方案评价
备选方案制定行动计划本章知识结构图第一节传统人事规划的目的与内容一、传统人事规划的产生背景（一）人事职能专门化阶段（二）人事福利
阶段（三）人事部门阶段二、传统人事规划的目的通过预测人力资源短缺或过剩，控制人力资源供给和需求失衡，减少人力资源成本。改进公司整体
规划流程。识别有助于形成特殊技能的开发项目或培训项目。在组织各层面强调有效人事管理的重要性。为备选的人事活动和项目提供评估工具。有
助于形成理想的人际关系氛围第一节传统人事规划的目的与内容三、传统人事规划的内容表8-1人事规划的内容人事管理发展阶段规划主要内容
典型的部门人事管理萌芽阶段改善待遇计划、娱乐与教育活动计划、工作调动计划、膳食改进计划、照顾未婚女工的道德品质计划福利工作部门科学
管理阶段挑选工人计划、安置工作计划、培训计划、娱乐与福利计划雇佣部门/福利部门/人事部人际关系阶段招聘计划、挑选工作人计划、培养计
划、人员配置计划、激励计划、安全与健康计划、养老计划、劳资关系改进计划人事部门/档案管理部门组织行为学阶段招聘计划、甄选计划、开发
与培训计划、配置计划、激励计划、安全与健康计划、养老计划、薪酬计划、劳资关系改进计划、福利计划人事部门第一节传统人事规划的目的与
内容三、传统人事规划的内容（一）二战前人事规划内容1.员工选拔2.培训与开发3.附加福利4.评价计划（二）二战——20世纪60年代
人事规划内容1.劳资纠纷2.激励计划3.退休计划环境因素高层领导组织目标和政策第一阶段人力资源供给预测人力资源需求预测第二阶段人力
资源目标与政策第三阶段人力资源计划目前未来目前未来第四阶段实施、控制和评价第二节人事规划的人力资源预测一、人事规划的过程图8-1
人力资源规划过程第二节人事规划的人力资源预测二、人力资源供给预测人事管理阶段的人力资源供给预测通常有两种形式，一种是组织中员工
供给预测，被称为内部供给预测；另一种是外部供给预测，是对某一劳动市场的劳动力供给预测人力资源环境分析包括4个方面的内容，即人力资源
存量、雇佣、生产效率和组织分析目前的人力资源存量●人口特征数据●业绩数据●员工兴趣、教育和经验●其他分析未来人力资源供给●损耗●流
动●技术使用●生产效率变化●其他了解环境和组织条件●外部人力资源供给、法律法规、经济●组织结构和工作设计●技术变化、生产力状况和趋
势●管理哲学、政策、目标和计划●员工离职和流动状况●其他需求预测●招聘需求●培训与开发需求●继任、流动计划●政策变化●职位与组织变
化●其他分析目前的人力资源需求●人员编制●组织结构●岗位合并●规划标准●其他分析未来人力资源需求●组织变革●预算●经营活动变化●其
他第二节人事规划的人力资源预测三、人力资源需求预测图8-2人力资源需求预测过程第三节传统人事规划的方法一、人力资源需求预测的
方法表8-2人事规划阶段与预测方法专家预测数据预测计算机模拟第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段●管理人员讨论、计划以及短期人力资源需
求的类型和数量。这个阶段是非正式的、主观的。●年度规划和预算程序，包括人力资源需求。●人力资源数量和质量需求预测应尽可能地基于最新
情况●识别用以解决问题的个人或集体的行动方案。●分析管理权继承事宜和继承人情况●通过计算机分析，检验现阶段问题的成因以及未来人力资
源供给求变化。●利用计算机帮助经理们从日常预测工作（如岗位空缺和离职预测）中解脱出来。●利用计算机数据和文件分析职业生涯发展●在线
建模和模拟人力资源需求、流动、更新和需求过程中的成本援助、人员计划、职业机会、项目计划●提供目前有关管理决策的最有用的信息。●与其
他公司或政府部门交换经济、就业和社会等方面的数据第三节传统人事规划的方法二、人力资源供给预测方法（一）预测模型法表8-3人力资
源供给预测方法工作类别（1）减少增加内部流动（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）人力资源存量初始值退休辞职其他内部调动晋升（
内部/外部）降职（内部/外部）预计内部供给1136401130/130/013722552180313/260/025132911
290826/390/028243570360039/00/0282合计1039783111478/780/0952第三节传统人
事规划的方法二、人力资源供给预测方法（二）聚合法和分解法表8-4联合石油公司总经理供给预测目的：为了预测未来5年联合石油公司1
8个“学习”单位的总经理的总供给量（包括5个层级的管理人员，共519个职位）。方法：从目前的人力资源存量中获取以下数据：①预计的
正式退休人数（也即达到62岁的经理人数——在未来5年内退休的平均年龄）；②预计离职和提前退休人数（人数均值，根据几年来人事记录的
分析所得。总存量-均值x2%）；③预计死亡人数（根据保险公司提供的死亡人数与公司过去经验来预估死亡人数）；④预计部门外部的晋升
人数（根据管理层中部门的职位空缺来预估人数）。结果：①预计供给远远低于预计需求，甚至没有增长（也即需求不变）；②在某些情况下，
直线经理不相信工作组人员预测的数据。采用更具体的部门数据重新分析，但仍没有达到理想的结果（工作人员蓄意保守预测）；③根据分析结果
，一个部门的大学生招聘目标增长了10%，另一个部门增长了30%。其他两个部门增加了中低层经理的开发活动。第三节传统人事规划的方法
（三）人员替补图法二、人力资源供给预测方法第三节传统人事规划的方法二、人力资源供给预测方法（四）马尔科夫模型表8-5某企业人
力资源供给的马尔科夫模型人员类别人员调动的概率中层管理人员基层管理人员维修人员销售人员离职率中层管理人员0.800.20基层管理人
员0.050.850.10维修人员0.050.800.050.10销售人员0.010.040.750.20(A)人员类别初始人员数
量中层管理人员基层管理人员维修人员销售人员离职人数中层管理人员20164基层管理人员804688维修人员4023224销售人员20
02815040预计的人员供给量20724015256(B)第四节传统人事规划编制程序一、设置规划目标在人事管理阶段，四类人事规
划目标包括提高生产效率与降低劳动成本、平衡人力资源供给与需求平衡、实现人事政策目标、组织的外部目标。前两类目标是生产效率或消除员工
短缺与过剩，在预测调整阶段中被识别。后两类目标来自现有的人事政策和外部环境中预期会发生的事件，尤其是颁布的新法律法规或预期的社会变
化第四节传统人事规划编制程序二、编制备选活动计划或方案表8-6人事规划目标和方案目标可行的方案截止12月31日，每个员工的产出
提高5%。技术改革，相应的选拔、培训、调动或解雇、薪酬计划改革组织变革，相应的选拔、培训、调动或解雇、薪酬计划改革实施更好的选拔或
培训方案，提高员工的工作能力通过加强监督、工作丰富化、工资激励或严格纪律，提高员工工作动机截止12月31日，第二类工作职位裁减50
名员工。与下岗再就业服务中心联系，http://cn.bing.com/dict/search?q=%E8%A3%81%E5%87
%8F&FORM=BDVSP6&mkt=zh-cn裁减或解雇http://cn.bing.com/dict/search?q=50
&FORM=BDVSP6&mkt=zh-cn50http://cn.bing.com/dict/search?q=%E5%90%8
D%E5%91%98%E5%B7%A5&FORM=BDVSP6&mkt=zh-cn名员工晋升、调动或解聘50名员工通过调整养老金计
划，制定具体的计划鼓励员工提前退休尽量让更多的员工离职，并解聘临时员工截止12月31日，第四类工作职位增加90名员工。招聘90名新
员工招聘50名员工，余下的通过内部晋升、调动来弥补差额招聘75名新员工，安排加班来弥补差额?截止12月31日，至少完成90%的管理
人员替换。启动替代计划制定正式的培训计划实行在岗开发计划（辅导、工作轮换、特别工作小组）解雇不能胜任的员工，招聘高素质员工第四节
传统人事规划编制程序三、评价备选方案（一）选择最优方案（二）整合各种最优选择四、制定行动计划目标阐述主要的活动计划或方案时限和期限
负责人可用的资源（经费、人员、设施、数据）本章实训电影《摩登时代》中的传统人事规划一、实训目的1.掌握传统人事规划的内容和流程。
2.了解传统人事规划的背景和目标。二、实训内容1.要求学生根据电影《摩登时代》，分析20世纪二三十年代传统人事规划的内容；2.
就《摩登时代》中企业人力资源方面的问题提出改进建议。第几章第九章科学人力资源规划学习目标1.理解科学人力资源规划的基本内容2.掌
握科学人力资源规划的流程3.了解科学人力资源规划的需求、供给预测方法4.理解科学人力资源规划的实施、评价与控制情景实例第几点情景实
例S钢铁集团的人力资源规划1．科学人力资源规划虽然是在传统人事规划的基础上发展而来，其内容随着人力资源管理需求的变化而进一步发展，
从而适应新情境下的人力资源管理。2．科学人力资源规划能确保组织各类工作岗位在适当的时机获得适当的人员，确保组织的人力资源在数量、质
量、层次和结构等方面保持最佳水平，为实现企业战略服务。科学人力资源规划的内容与流程主观判断法德尔菲法趋势预测法时间序列法需求预测方
法回归预测法马尔科夫模型科学人力资源规划的方法比率预测法科学人力资源规划人员核查法人员替补图供给预测方法马尔科夫模型供需平衡外部
人力资源供给科学人力资源综合平衡员工—工作匹配自下而上实施实施方式自上而下实施科学人力资源规划实施实施方案实施条件本章知识结构图第
一节科学人力资源规划内容与流程第几点一、科学人力资源规划内容表9-6人力资源规划编制的工作内容收集信息A.外部环境信息1.
宏观经济形势和行业经济形势2.技术3.竞争4.劳动力市场5.人口和社会发展趋势6.政府管制情况B.企业内部信息1.
战略2.业务计划3.人力资源状况4.辞职率和员工的流动性人力资源需求预测A.短期预测和长期预测B.总量预测和各个岗位需
求预测人力资源供给预测A.内部供给预测B.外部供给预测供需平衡所需要的计划与实施A.增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C.开
展管理只为的接续计划D.实施员工职业生涯计划人力资源规划过程的反馈A.规划是否精确B.实施的项目是否达到要求预测未来的组织结构
人力资源衡量指标设立、信息收集人力资源资源现状和背景分析人力资源规划实施控制与修正人员总体供给预测人员总体需求预测人员供需平衡分析
人力资源规划编制人力资源规划实施第一节科学人力资源规划内容与流程第几点二、科学人力资源规划流程图9-3科学人力资源规划的流程
第二节科学人力资源需求预测方法第几点一、人力资源需求的影响因素（1）企业发展战略和经营规划（2）市场需求（3）生产技术与管理水平
（4）人员流动比率二、人力资源需求的预测方法（一）定性预测法主观判断法、德尔菲法（二）定量预测法趋势预测法、时间序列预测法、回归预
测法、马尔科夫链模型、比率预测法调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查结果1预测组织预测结果第一轮结果第二轮结果第三轮结果第
四轮结果专家组第二节科学人力资源需求预测方法第几点二、人力资源需求的预测方法（一）定性预测法图9-4德尔菲法示意图第二节
科学人力资源需求预测方法第几点（二）定量预测法回归预测法表9-7某工厂2000-2012年产品与工人数量比例数年份组织因素
劳动生产率人员需求产品数工人数／产品数工人人数200060003/60300200456003/48350200850003/30
560201240003/30400表9-8某工厂2016-2024年工人需求量预测年份组织因素劳动生产率人员需求病人数护士数
／病人数护士人数200060003/60300200456003/48350200850003/30560201240003/3
0400201632003/12800202036003/12900202438003/12950实际预测第三节科学人力资源供
给预测方法第几点一、人力资源内部供给的预测（二）内部供给的预测方法表9-9技能清单和技能矩阵的优缺点评估工具优点缺点技能清单内
容清晰，简单易懂个人信息详细、全面便于发现员工的潜在技能便于识别能力缺陷为组织内的晋升和调动提供依据快速准确估计组织内的能力1.工
作量大、内容繁琐、工作周期长2.只列示技能，缺乏技能成熟度描述3.缺乏对员工心理要素如心理成熟度的评估4.考察员工和岗位匹配，不具
系统性和全局性5.评估内容时间滞后，不具前瞻性技能矩阵1.员工能力成熟度详细全面2.便于识别员工能力缺陷，便于快速准确估计员工胜任
能力3.为组织内的晋升、调动和培训提供依据1.评估时间滞后，不具前瞻性2.只考察技能，缺乏对员工心理成熟度的考察3.考察员工
和岗位匹配，不具系统性和全局性第三节科学人力资源供给预测方法第几点一、人力资源内部供给的预测（二）内部供给的预测方法表9-10
技能清单示例姓名：职位：部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学研究生技能技能种类所谓证书训练背
景训练主题训练机构训练时间志向是否愿意从事其他类型的工作？是否是否愿意到其他部门工作？是否是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否
最喜欢从事哪种工作？是否你认为自己需要接受何种训练改善目前技能和绩效的训练晋升所需的经验和技能训练你认为自己可以接受何种工作第三节
科学人力资源供给预测方法第几点一、人力资源内部供给的预测（二）内部供给的预测方法表9-11工作成熟图工具技能和意愿姓名技能1技
能2技能…知识1知识2知识…主动性忠诚度团队协作…员工1员工2员工3员工…等级：表示熟练掌握/非常高；表示基本掌握/较高；
表示了解/一般；表示不具备/较低第三节科学人力资源供给预测方法第几点二、人力资源外部供给的预测影响企业人力资源外部供给的因素主
要包括：宏观经济形势地域性因素政府的政策法规劳动力市场状况人口状况社会就业意识和择业心理偏好企业的发展前景、薪酬和福利等状况第三节
科学人力资源供给预测方法第几点第九章科学人力资源规划二、人力资源外部供给的预测表9-12HB省历年从业人员的分布格局(单位
：万人）年份人口总量从业人数总从业率第一产业从业人数所占百分率第二产业从业人数所占百分率第三产业从业人数所占百分率19784574
.911910.4042%1470.6077%269.0014%170.809%19804684.451986.9042%1453
.7073%286.3014%247.0012%19854930.972238.1045%1383.3062%485.4022%3
69.5017%19905439.293040.4056%1859.8061%628.5021%552.1018%19915512
.333082.7056%1897.4062%623.0020%562.3018%19925579.853118.6056%186
9.0060%650.9021%598.7019%19935653.483157.6056%1818.8058%684.6022%
654.2021%19945718.813196.9056%1760.5055%717.1022%719.3022%1995577
2.073232.5056%1697.0052%743.5023%792.0025%19965825.133275.5056%16
77.1051%746.8023%851.6026%19975872.603311.2056%1663.2050%752.0023
%896.0027%19985907.233328.2056%1612.5048%705.6021%1010.1030%19995
938.033358.1057%1612.6048%697.8021%1047.7031%20005646.003384.9060
%1625.1048%702.4021%1057.4031%第三节科学人力资源供给预测方法第几点二、人力资源外部供给的预测表9-
12HB省历年从业人员的分布格局(单位：万人）年份人口总量从业人数总从业率第一产业从业人数所占百分率第二产业从业人数所占百分
率第三产业从业人数所占百分率20015658.003414.5060%1639.0048%706.8021%1068.7031%2
0025672.003443.0061%1652.6048%704.1020%1086.3032%20035685.003476.
0061%1661.5048%712.6021%1101.9032%20045698.003507.0062%1672.9048%
720.3021%1113.8032%20055710.003537.0062%1687.3048%725.0020%1124.7
032%20065693.003564.0063%1694.7048%732.4021%1136.9032%20075699.00
3584.0063%1697.0047%740.1021%1146.9032%20085711.003607.0063%1707.
9147%730.4220%1168.6732%20095720.003622.0063%1702.3047%736.6020%1
183.133%20105723.773645.0064%1691.1046%754.7021%1199.2033%2011575
8.003672.0064%1678.1046%771.1221%1222.7833%20125779.003687.0064%1
638.9044.5%781.6021.2%1266.5034.4%20135799.00369263.67158242.8%79
3.821.5%1316.235.7%第四节科学人力资源综合平衡第几点一、人力资源供需平衡（一）人力资源结构不平衡的调整措施（
1）实施企业内部人员的晋升和调任等，满足空缺职位对人力资源的需求。（2）对于供过于求的人力资源，开展针对性培训，提高他们的知识和技
能，并补充到空缺的职位。（3）招聘与裁员并举，即不但从外部招聘急需的人员，而且裁减企业内部的冗员。第四节科学人力资源综合平衡第
几点第九章科学人力资源规划一、人力资源供需平衡（一）人力资源供求不平衡的调整措施表9-13人力资源供需平衡的措施比较措施速度员工
受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供给小于需求加班快高临时雇用
快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低第四节科学人力资源综合平衡第几点二、员工与工作的匹配1
、工作任务多于员工数量，在一个员工只能完成一项工作任务的前提下，工作任务不能完全被完成；2、员工数量多于工作任务，在一个员工只能完
成一项工作任务的前提下，员工得不到充分利用；3、某个员工可能同时被分配完成多项工作；4、某项工作可由多个员工共同完成；5、实际需要
完成的工作任务不超过员工数量，也不超过总工作任务；6、有些员工无法完成特定的工作任务；7、匹配目标非成本最小化，而是利润最大化第五
节科学人力资源规划实施第几点一、科学人力资源规划的实施方式（一）自下而上的实施自下而上的规划实施方式意味着规划制定和实施的决策
由下级到上级逐步完成。最高领导者的主要任务在于激励企业全体成员参与制定规划和实施规划的积极性和创造性，发动全体员工积极参与，认真实
施。（二）自上而下的实施1.指令型2.指导型3.合作型第五节科学人力资源规划实施第几点二、科学人力资源规划的实施方案（一）规划
目标的时间分解从战略发展或经营目标需要出发，确定人力资源管理在未来10年甚至15年的发展目标（二）规划目标的空间分解将规划的整体目
标分解到每一个部门、每一个员工，使每一个部门都能够了解本部门在人力资源规划中所处的地位，所承担的角色，所需要培养的人力资源数量和质
量（三）规划目标的实现过程分解人力资源规划的实现过程可以分成培养、配置和使用三个环节（四）规划目标的计划分解人力资源发展规划可分解
为综合计划、详细计划。综合计划包含人力资源需求计划等，详细计划包含人力资源培训计划和人力资源招聘计划等各类业务实施计划资源增值开发
发展实施企业现有资源人力资源规划企业新生资源制定实施配置转换资源使用效益增加第五节科学人力资源规划实施第几点三、科学人力资源规
划的实施条件图9-5企业资源与人力资源规划关系本章实训第几点制定小米公司未来5年的人力资源规划一、实训目的1.掌握人力资源规
划的制定方法和流程。2.结合第四章已经完成的小米公司未来5年的人力资源战略，借助本章中介绍的人力资源供需预测工具，描述小米公司未
来5年配套的完整人力资源规划。二、实训内容假设你们是小米公司人力资源部的员工，公司领导通过了人力资源部制定的小米公司未来5年的人力
资源战略报告，现安排人力资源部门继续制订未来5年的人力资源规划。作为人力资源部的成员，你们将如何根据人力资源战略制定未来5年的人力
资源规划。第几章第十章战略人力资源规划学习目标1.阐述战略人力资源规划内容与作用2.掌握战略人力资源规划流程与规划操作要点3.熟悉
战略人力资源需求与供给预测方法4.了解承接不同组织战略的人力资源规划特征5.掌握基于战略发展的继任规划的内涵、作用与规划流程情景实
例第几点情景实例大连东港集团DG系统总部的人力资源规划困境1．传统人事规划和科学人力资源规划在企业发展的过程中越来越不能适应组织对
人力资源的多元化需求而逐渐被淘汰。组织应当对其传统人事规划、科学人力资源规划进行扬弃，引入能适应组织内外部环境动态变化和复杂变化的
战略人力资源规划，为组织提供能满足组织目标和战略的人力资源规划。2．战略人力资源规划要求人力资源管理部门在组织愿景、组织目标和战略
规划的指引下，从战略高度对人力资源进行统筹规划，即以企业战略目标确定组织需要具备的能力，从而对人力资源数量、质量、结构提出要求，使
之与组织能力相匹配。人力资源数量规划战略人力资源规划内容人力资源结构规划人力资源素质规划战略人力资源规划的作用战略人力资源规划的流
程专家预测法需求预测方法战略人力资源规划方法情境分析法360度评估反馈法供给预测方法基于公司成长战略的人力资源规划措施战略人力资
源规划战略人力资源规划措施基于竞争战略的人力资源规划措施基于可持续发展战略的人力资源规划措施规划参与主体的角色明确人力资源信息系统
的数据支撑战略人力资源规划实施企业文化的渗透与整合员工发展与组织发展的高度融合规划流程的系统化继任规划的内涵、特征和作用战略导向的
继任规划继任规划与人力资源规划的关系继任规划的流程本章知识结构图第一节战略人力资源规划的内容与作用第几点一、战略人力资源规划内容
表10-1岗位导向和胜任力导向人力资源规划的比较时间差长短规划基础数量胜任力人力资源假设同质异质战略契合度低高冗余度属性显性隐
性长期效果不明显非常明显技术要求低高战略人力资源规划基于能力，更关注从事工作的人，而不是人所从事的工作。除了同传统人力资源规划一样
关注人力资源的数量，战略人力资源规划更关注人力资源的素质和结构，以及强调人力资源作为企业核心竞争力的关键。人力资源素质规划人力资源
总量、结构规划管理能力市场营销技术能力作业能力管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配………职类………职类………
………职种职种………………职位体系组织结构素质要求行为能力行为方式业务运作流程非财务目标财务目标动机个性兴趣知识技能经验工作活动工
作规范工作质量客户内部经营学习成长收入利润成本业务运作模式第一节战略人力资源规划的内容与作用第几点第十章战略人力资源规划一、战略
人力资源规划内容人力资源的素质要求人力资源总量与结构要求图10-1人力资源数量、结构与素质第一节战略人力资源规划的内容与作用
第几点二、战略人力资源规划的作用（一）促进企业战略目标的制定和实现（二）有效满足组织发展对人力资源的需求（三）调动员工的积极性和创
造性（四）有效控制人力资源成本（五）促使人力资源管理朝战略目标有序开展将企业战略转化为组织能力设计人力资源需求评估人力资源供给组织
发展员工发展外部供给内部供给制定行动计划，消除人力资源供需差距规划实施、评估与控制第二节战略人力资源规划流程第几点图10-2
战略人力资源规划流程组织能力人力资源需求战略价值驱动因素发展、维护客户关系强有力的电子/HID产品开发与设计扩增电子产品开发新产品
/产品线让磁力和HID业务价值最大化飞速增长扩充当前的产品线市场研究产品管理强化高级品牌保证客户服务水平创新供应链管理发展后端保障
能力来支持供应链市场领导者市场知识推行电子商务设备/制造管理建立一对一的网络商务能力以顾客为中心销售管理(高阶)供应链管理基本目标
实现通过产品设计降低物料清单成本SAP系统工程缩短周转时间网络支持推行积极的运作方式弥补缺乏的制造技术完善供应链管理第二节战略人
力资源规划流程第几点一、将企业战略转化为组织能力□战略的核心的必备的■边缘的图10-3将组织战略转化成组织能力的示例第二节
战略人力资源规划流程第几点二、设计人力资源需求表10-2人力资源细分影响类别描述人力资源策略战略能力的驱动角色战略的构建组织
能力和推行企业战略的关键，为公司创造长期的竞争优势加强支持战略能力关键角色核心的对传递产品或服务来说非常关键的职位保护支持战略能力
非关键角色必备的必要，但并非独一无二；通过临时工或外包等方式实现简单化/外部供应战略能力的改变角色边缘的与公司的发展方向不一致的或
可以被取消的职位重新调配第二节战略人力资源规划流程第几点二、设计人力资源需求表10-2人力资源细分影响类别描述人力资源策略战
略能力的驱动角色战略的构建组织能力和推行企业战略的关键，为公司创造长期的竞争优势加强支持战略能力关键角色核心的对传递产品或服务来说
非常关键的职位保护支持战略能力非关键角色必备的必要，但并非独一无二；通过临时工或外包等方式实现简单化/外部供应战略能力的改变角色边
缘的与公司的发展方向不一致的或可以被取消的职位重新调配第二节战略人力资源规划流程第几点三、评估人力资源供给（一）内部人力资源供给
评估1、分析企业目前的员工状况2、分析企业目前员工流失率3、分析企业员工晋升和调遣情况，保证工作和任务的连续性4、分析企业员工加班
和出勤率等对人力资源供给的影响5、分析企业员工的供给来源和渠道第二节战略人力资源规划流程第几点三、评估人力资源供给（二）外部人力
资源供给评估既要关注劳动力市场当前的状况，也要考虑宏观经济形势、政府的政策法规、人口状况、社会就业意识、择业心理偏好等因素，关注未
来趋势的发展。通过对外部劳动力市场的供应、需求、价格情况进行分析和预测，企业可以掌握可能为企业提供人力资源的数量、质量、渠道、价格
，以及竞争相同人力资源的竞争性组织的情况等第二节战略人力资源规划流程第几点四、制定行动计划战略人力资源规划最终形成的行动方案需要
重点强化对员工胜任力素质的提升，尤其是聚焦关键角色人力资源的胜任力消除人力资源供需在数量、结构和素质上的差距，全面拟定涉及工作分析
、招聘选拔、绩效管理、薪酬管理、培训开发以及职业生涯管理等各个方面的行动计划第二节战略人力资源规划流程第几点五、规划实施、评估和
控制当企业人力资源规划完成并实施后，应该有以下益处：1、高层管理者在商业决策中对人力资源维度有清晰的认识；2、人力资源成本可以控制
和降低；3、企业有更多的时间用来获取所需的人力资源；4、关键性人力资源角色的发展能更好被规划；5、在企业未来发展中对员工一视同仁的
同时做好差异化管理。企业有必要在人力资源规划实施过程中持续跟进控制，及时采取相应的纠偏措施调整人力资源规划，以保证人力资源规划的有
效性第三节战略人力资源规划方法第几点一、战略人力资源需求预测方法（一）专家预测法德尔菲法是根据有专门知识的人的直接经验，对研究问
题进行判断、预测的方法。适用于做宏观层面的长期人力资源预测或微观层面的短期人力资源预测。名义小组技术：通常用于识别组织目前存在的问
题及解决的方法第三节战略人力资源规划方法第几点一、战略人力资源需求预测方法（二）情景分析法在对经济、产业或技术的重大演变提出各种
关键假设的基础上，通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案操作步骤：（1）确认需要决定的关键决策；（2）决策需考
察的时间框架；（3）列出涉及的关键因素；（4）研究影响关键因素的驱动要素（如STEEP），对驱动要素的重要性和不确定性打分。最重要
、最不确定的因素应是情景构想的主要目标；（5）构想驱动要素可能的情景；（6）详细阐述情景；（7）根据每一情景审核问题的含意；（8）
监测主要的指标和先兆事件；（9）预期哪一情景正在出现。第三节战略人力资源规划方法第几点一、战略人力资源需求预测方法（二）情景分析
法表10-3环境扫描工作表说明：外部环境中哪些趋势会对组织造成影响？这个问题对组织战略规划、人力资源规划乃至于继任规划都有意义
。环境监测的目的就是明确这些重要趋势，以及预测趋势的影响。利用这张简单的工作表，帮助你理清哪些趋势会在未来影响你的组织？可能产生的
作用又会如何？回答下面每一个问题，然后把你的答案和其他决策者们的答案进行比较。1、未来1~5年内，你认为哪些外在趋势最有可能影响你
的组织？考虑经济状况、市场状况、财务状况、法律、法规状况、科技状况、社会状况以及其他你认为会有影响的因素。列出你认为会影响组织的趋
势：2、对于上题你列出的每一项趋势，分析你认为它会如何影响你的组织。描述这些趋势的可能后果、产出或者影响（也许你无法作出百分之百确
定的预测，但正如水晶球占卜一样，根据你的直觉和了解做出大胆的预测）。列出影响、后果：第三节战略人力资源规划方法第几点一、战略人
力资源需求预测方法表10-4组织分析活动说明：你的组织在多大程度上能够为即将发生的环境变化做好准备？利用本工作表来协助你分析组
织内部状况，以明确外部环境对组织的结构和工作方式产生的影响。你需要先完成表10-3，然后利用表10-3的答案来帮助你接着回答以下问
题。最后，把你的回答和其他决策者的答案加以比较；汇总你们的答案，作为考虑未来工作需求的依据。1、基于表10-3第2题所列出的每项后
果、产出或者影响，指出组织的哪些职能、岗位最有可能受到这些趋势的影响，以及你认为它们会（或者应该）被如何影响。列出环境造成的后果/
产出/影响描述你认为哪些职能/岗位最可能受到影响,以及会被怎样影响2、组织该如何应对未来趋势？工作流程是否应改变？工作方法是否应改
变？组织结构是否应改变？外部竞争压力的加剧会带来哪些变革？组织的战略规划是如何应对未来挑战的？组织战略的改变是否会催生出新的关键岗
位？随着新关键岗位的出现，旧的关键岗位是否会逐渐失去重要性？是否需要新的胜任力？如果是的话，新的胜任力有哪些？又是哪些职能/岗位需
要新的胜任力？写下你的想法：第三节战略人力资源规划方法第几点一、战略人力资源需求预测方法表10-5预设合理的未来情境以明确未
来的关键岗位说明：对于未来的预测如果太过模糊，就显得作用不大。利用本表来帮助你具象化你的预测。根据表10-3和表10-4的答案，来
帮助你对组织五年后的可能情况作出详细的描述。通过回答以下问题来做到这点。完成后，把你的答案和其他决策者、战略规划者们的答案加以比较
。根据你的分析和预测，预设出一个最有可能发生的未来情境。1、根据环境扫描和组织诊断的结果，你认为组织在未来1~5年内“最可能”是什
么样子？试预测组织到时候的情况、竞争、获利以及组织结构：2、你认为在未来1~5年内，哪些将会是“关键的”（也就是特别重要的）岗位？
列出职位名称。你认为这些关键岗位上的人员需要具备哪些胜任力？确定评估目的确定评估内容准备阶段确定受测者和评价者关系小规模试测实施阶
段启动和通知正式开始实施数据处理收集汇总数据结果应用反馈应用反馈第三节战略人力资源规划方法第几点二、战略人力资源供给预测方法图1
0-4360度评估反馈实施流程第四节承接组织战略的人力资源规划措施第几点一、基于公司成长战略的人力资源规划措施（一）基于增长
战略的人力资源规划措施增长战略指扩展公司的业务活动和范围，寻求扩大组织的经营规模（二）基于稳定战略的人力资源规划措施实施稳定战略的
企业经营活动很少有重大改变，一般继续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，保持现有的企业规模和市场占有率，重在稳定和巩固现有的竞争地
位（三）基于收缩战略的人力资源规划措施收缩战略是指企业从目前的经营领域和基础水平收缩或撤退的一种经营战略。第四节承接组织战略的人
力资源规划措施第几点二、基于竞争战略的人力资源规划措施（一）基于成本领先战略的人力资源规划措施成本领先战略是指企业通过在内部加强成
本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低水平，成为行业中的成本领先者的战略。（二）基于差别化战略的人力资
源规划措施差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。（三）基于集中战略的人力资源规划措施集中战
略是指把经营战略的重点放在一个特定的细分市场上，为特定的顾客提供特殊的产品或服务的战略。第四节承接组织战略的人力资源规划措施第几
点三、基于可持续发展战略的人力资源规划措施在实现可持续性发展的道路上，公司人力资源的首要目标是在人力资源战略和可持续性发展目标之间
建立一个坚定的联系为了实现可持续性发展战略，公司需要越来越多秉承可持续发展理念和价值观，具备环保和社会知识的员工可持续性发展战略下
的人力资源供给分析，还需要考虑可持续发展意识，以及教育和能力对人力资源供给的影响第五节战略人力资源规划实施第几点一、规划参与主
体的角色明确明确人力资源规划活动中各参与主体的角色，包括高层管理者、人力资源部门、员工以及其他利益相关者等，每个主体知道自己被期望
做些什么以及怎么做。1、人力资源部门具备一定能获取其他参与主体承诺的能力；2、人力资源部门的某人或某些人要负责收集、跟进人力资源规
划的相关信息；3、人力资源部门必须具备足够的技术能力，协助组织收集个人和组织需求、当下和未来的胜任力、现有人力资源盘点、外部人力资
源动态等方面的数据；4、人力资源管理部门能协调数据处理和分析技能娴熟的专家予以技术支持。第五节战略人力资源规划实施第几点二、人
力资源信息系统的数据支撑企业在利用人力资源信息系统时可能存在以下问题：1、多个软件系统分割存储不同模块的数据，从汇总的数据可能不连
续和不完整，无法满足企业在人力资源规划中的数据需求；2、数据陈旧更新滞后于组织的发展；3、过于依赖人力资源信息系统做出人力资源规划
决策。第五节战略人力资源规划实施第几点三、企业文化的渗透与整合在战略人力资源规划中，注重企业文化的渗透和融合，有利于保持企业的
经营特色，维持人力资源的延续性，从而为实现企业战略提供一支核心价值观匹配的人力资源队伍四、员工发展与组织发展的高度融合组织要在培训
、晋升、薪酬、劳动关系等具体规划中打出激励方式组合拳；组织需要将员工的职业生涯规划与企业战略目标的实现相结合五、规划流程的系统化战
略人力资源规划通常一次规划、分期滚动实施，并根据实施情况进行动态调整和评估。从而，系统的规划流程才能有效保障人力资源规划的持续性和
动态性第六节战略导向的继任规划第几点一、继任规划的内涵、特征和作用（一）继任规划的内涵指为有序地接替关键岗位员工的工作而制定长
期计划的过程。它的主要内容是发现、追踪并培养高潜质的人才（二）继任规划的特征通过正向介入手段来有效地获取组织持续发展所需的人才，是
一项长期的系统性工程，具有战略性、长期性、事先性、主动性和发展性的特点第六节战略导向的继任规划第几点一、继任规划的内涵、特征和
作用（三）继任规划的作用(1)继任规划为企业应对组织战略和业务的挑战提供充足的人才储备，确保企业在持续发展甚至陷入危机时获得所需的
人才资源，有助于企业战略目标的实现和竞争优势的获取。(2)继任规划充分挖掘员工潜力，为组织中高潜力员工提供更多的职业发展机会，有助
于优秀人才的成长和发展。(3)继任规划能够激励现岗员工，提高他们对未来挑战的准备度，有助于改善各个业务部门的工作效率和质量。(4)
继任规划可以有效避免“玻璃天花板”、“官僚裙带关系”、“彼得现象”等，有助于为组织发展创造一个多元、开放、公平、透明、追求卓越的
工作氛围。第六节战略导向的继任规划第几点二、继任规划与人力资源规划的关系(1)关注内容不同。继任规划通常关注个人，人力资源规划
关注角色，而不是聚焦角色所对应的员工个体。(2)涵盖范围不同。人力资源规划很大程度上关注未来关键人力资源的类型和数量，而继任规划通
常涵盖组织内关键职位的置换计划(3)关注层级不同。继任规划和管理实施是分层级进行的，通常限于组织高层。人力资源规划很大程度上不受层
级的影响。第六节战略导向的继任规划第几点三、继任规划流程表10-6继任规划与管理流程表阶段7要点模型人才加速储备库领导梯队
启动阶段：制定政策和程序第1步：获得高层管理者的承诺和支持以及系统性继任规划与管理机制的建设启动建立人才库模型第1步：使领导梯队模
型符合组织需要第2步：评估工作要求第2步：把绩效和潜能指标具体化第3步：鉴定员工业绩第4步：评估未来的工作要求第3步：记录下最终标
准并与员工进行充分沟通评估阶段：评估候选人第5步：评估个人发展潜力阶段1：对高潜力候选人的提名和评估第4步：通过业绩-发展潜力矩阵
对继任候选人进行评价阶段2：分析发展潜力发展阶段：发展候选人第6步：弥补候选人的缺陷阶段3：提供发展机会阶段4：实施和记录发展进程
评估阶段：评估与控制第7步：评估继任规划与管理实施的实际情况阶段5：对发展进程的检查和修正第5步：反复检查整个领导梯队建设的计划和
进度第六节战略导向的继任规划第几点三、继任规划流程（一）获得利益相关者的支持和参与（二）确定关键岗位清单（三）分析当前工作要求
与个人工作绩效（四）评估未来工作要求与个人潜力（五）制定继任候选人的发展计划本章实训第几点承接不同组织战略的人力资源规划一、实训目
的1.辨别不同战略的组织人力资源规划的特征；2．掌握不同组织战略下的人力资源规划编制、实施的流程及要点。二、实训内容1.要求学
生选择不同组织战略的典型企业；2.要求学生纵向分析采纳某种战略的企业的人力资源规划；3.就该企业目前的人力资源规划提出改进建议
。第几章第十一章互联网时代的人力资本规划学习目标1.掌握互联网时代人力资本规划的内容2.了解互联网时代人力资本规划的流程3.了解互
联网时代人力资本需求与供给预测的主要方法4.了解互联网时代人力资本规划实施的步骤情景实例第几点情景实例人单合一：海尔集团开启“自主
经营体”模式1．首先，互联网时代人力资本规划需要密切围绕顾客价值来开展。顾客价值的实现是互联网时代企业获得竞争优势的重要法门，人力
资本的“排兵布局”需要紧密围绕“顾客价值实现”这一核心内容来开展。而鉴于顾客价值的快速变化，人力资本规划必须具备高度的动态性。2.
互联网时代人力资本规划中的需求预测要紧密围绕“顾客价值提升”这一核心内容来进行。要善于捕捉顾客价值需求较为旺盛的商业内容和业务模
块，并在此基础上通过云计算和大数据技术进行科学、合理、动态的人力资本需求预测。3.互联网时代人力资本规划中的供给预测要充分考虑和
吸纳“创新创业平台”等时代特点，努力建构满足顾客价值提升的协同创新创业平台。在利用云计算和大数据技术进行基本供给预测的基础之上，密
切关注“创新创业平台”衍生出的人力资本。互联网时代的人力资本总体规划互联网时代人力资本规划的内容互联网时代的人力资本业务计划调查分
析准备阶段需求和供给预测阶段互联网时代的人力资本规划流程互联网时代的人力资本规划规划的制定和实施阶段规划的评估和反馈阶段互联网时代
人力资本需求的预测方法互联网时代人力资本规划的方法互联网时代人力资本供给的预测方法互联网时代人力资本规划的实施原则互联网时代人力资
本规划的实施互联网时代人力资本供给的实施步骤本章知识结构图互联网时代人力资本管理总目标企业绩效雇员敬业度员工绩效人力资源数量人力资
本质量第一节互联网时代人力资本规划的内容第几点一、互联网时代的人力资本总体规划（一）互联网时代人力资本管理的总目标图11-1互
联网时代人力资本管理的总目标第一节互联网时代人力资本规划的内容第几点二、互联网时代的人力资本业务计划表11-1互联网时代的人力
资本业务计划计划类型计划特点主要内容或环节人员补充计划高度动态性、结构复杂性、前瞻性拟定标准、招聘宣传、测试和录用人员使用计划动态
性、前瞻性组织结构调整、任职条件分析、人员配给教育培训计划广度、深度、实效性教育培训需求评估、计划拟定、师资聘请、计划实施、培训效
果评估薪资激励计划人性化、个性化绩效考核计划、薪酬福利计划互联网时代的人力资本规划流程规划评估反馈阶段调查分析准备阶段规划制定实施
阶段需求供给预测阶段人力资本需求预测人力资本供给预测外部环境内部人力资本状况外部人力资本状况规划制定规划实施规划实施评估规划实施反
馈第二节互联网时代的人力资本规划流程第几点图11-2互联网时代人力资本规划的流程示意图第二节互联网时代的人力资本规划流程第几
点一、调查分析准备阶段表11-2人力资本规划中的调查分析内容调查分析类型调查分析内容需重点关注的变化内容外部环境估计外部宏观环境
包括政治、经济、社会文化和技术等几个方面，外部微观环境主要包括企业所在产业的竞争环境以及股东、顾客和供应商等社会文化多样化、技术更
新换代频繁内部人力资源状况评估人力资源的技术、能力、敬业度和潜力员工敬业度的评估、信息技术的使用外部人力资源环境状况评估劳动力市场
结构、市场供给和需求状况、人口教育状况、择业心理市场供给和需求状况第二节互联网时代的人力资本规划流程第几点二、需求和供给预测阶段
（一）人力资本需求预测人力资本的需求预测主要依托对企业战略的全面、系统分析。（二）人力资本供给预测互联网时代的人力资本供给预测主要
基于对内部人力资本的供给预测、外部人力资本的供给预测和共享平台人力资本的供给预测。第二节互联网时代的人力资本规划流程第几点三、规
划的制定和实施阶段（一）规划的制定互联网时代的人力资本规划制定一定要保证企业在未来一段时间内，其人力资本的数量和结构能够满足顾客的
价值诉求（二）规划的实施互联网时代人力资本规划的实施阶段必须建立强有力的领导团队和支撑团队企业的首席执行官应该是人力资本规划实施的
第一负责人，由首席执行官来负责人力资本规划的实施能够引起全体员工对人力资本规划的高度重视，并能够快速调配各种所需的资源。第二节互
联网时代的人力资本规划流程第几点四、规划的评估和反馈阶段（一）规划实施的评估互联网时代的规划评估主要围绕规划实际的执行情况与预测情
况是否一致来展开。（二）规划实施的反馈员工反馈系统基于云计算和大数据的“自反馈系统”。第三节互联网时代人力资本规划的方法第几点
一、互联网时代人力资本需求的预测方法（一）大数据和云计算简介“大数据”与“云计算”共生，共同构筑了互联网时代的信息基础。互联网时代
之所以能够让信息产生巨大的价值，在于其数据的海量。基于“云计算”的“大数据”可以成为具有更强决策力、洞察发现力和流程优化能力的信息
资产，为互联网时代的各种决策服务。（二）人力资本需求预测数据平台的搭建1.云计算平台的搭建2.数据结构的规划需求预测数据分析需求预
测数据收集需求预测数据结构规划需求预测云计算平台搭建第三节互联网时代人力资本规划的方法第几点一、互联网时代人力资本需求的预测方
法（三）人力资本需求预测的数据收集和分析图11-3互联网时代人力资本需求的动态预测步骤第三节互联网时代人力资本规划的方法第几
点二、互联网时代的人力资本供给预测方法（一）内部人力资本供给预测内部人力资本的供给预测实际上是对内部人力资本的流动进行预测，包括员
工在岗位之间的流动、部门之间的流动，以及员工离职。员工离职的预测主要包括数据结构的规划、数据收集和数据分析。（二）外部人力资本供给
预测外部人力资本供给预测主要是对于外部人力资本供给状况的估计。外部人力资本供给预测主要是基于云计算平台的大数据分析，具体包括数据结
构规划、数据收集和数据分析三个阶段第四节互联网时代人力资本规划的实施第几点一、人力资本规划的实施原则（一）动态性原则充分考虑内外
部环境的动态变化，才能够适应环境的需要，从而满足顾客不断变化的价值诉求，为员工自身和企业增值（二）人性化原则人性化不仅表现在企业的
产品和服务要不断满足顾客和用户的价值诉求，同时表现在对员工自身价值的重视（三）个性化原则需要设立相应的实施过程反馈小组，充分听取员
工的意见和建议，尽量满足员工的个性化和差异化的需求，从而减小人力资本规划实施的阻力（四）系统性原则成立专家小组，实行严密的监控和评
估动员和反馈环节专家小组建立信息平台搭建工作设计和重塑环节工作重新设计工作重塑系统推进和落地环节人员补充计划人员使用计划教育培训计
划薪酬激励计划第四节互联网时代人力资本规划的实施第几点二、人力资本规划的实施步骤图11-4互联网时代人力资本规划的动态实施步骤
本章实训第几点制定“滴滴打车”未来5年的人力资本规划一、实训目的1.理解互联网时代人力资本规划的核心内容；2.掌握需求预测和供给预
测的基本步骤；3.能够初步搭建互联网时代人力资本规划的分析框架。二、实训内容假设你们是“滴滴打车”人力资源部的员工，公司领导安排人
力资源部制定未来5年的人力资本规划。作为人力资源部的成员，你们基于网络信息等现有资料，为“滴滴打车”制订一份为期三年的人力资本规划
，其中要涉及人力资本规划的总目标、总规划、具体业务计划、实施计划、控制与评价等内容。第几章第十二章人力资源审计学习目标理解人力资源
审计的定义、目的及类型了解人力资源审计的发展历程掌握人力资源审计的程序熟练运用人力资源审计的方法情景实例第几点情景实例ZT集团（中
国）如何开展人力资源审计？1.人力资源审计是提升人力资源管理水平的重要手段。人力资源审计以人力资源管理活动的合法性、合规性审计为
出发点，全面审视企业人力资源管理对组织战略的支撑度。实施人力资源管理审计，可以发现企业人力资源管理实践存在的问题，进而提出改进措施
，提升企业人力资源管理整体水平，规避层次不齐。因此，企业高层应对人力资源审计有足够的认识和高度的重视。2.人力资源审计存在层次性
。人力资源审计分为合法性审计、制度审计、价值导向审计和绩效审计等不同层次类型，不同层次类型审计的目的不同。其中合法性审计关注企业是
否遵循相关的劳动法律法规，制度审计主要关注人力资源政策是否完善、执行结果与执行过程，审计侧重点在于政策制度实施如何。评价工具观人力
资源审计的定义管理工具观战略工具观人力资源审计的目的与功能外向型审计审计主体分类内向型审计人力资源审计类型外向型审计审计客体分类
内向型审计外向型审计发展溯源内向型审计人力资源审计人力资源审计发展管理审计从人力资源审计到人力资本审计新发展从人力资源审计到战略
人力资源审计二维人力资源审计模型审计模型SDW模型人力资源审计程序FRAIP模型计划阶段、实施阶段、报告阶段和后续审计阶段基本审
计方法：比较分析法、外部借鉴法、统计核算法、法规衡量法、目标审计法人力资源审计方法数据收集技术：文献审阅法、面谈法、问卷调查法、管
理实验法数据分析技术：趋势分析、回归分析、统计分析本章知识结构图第一节人力资源审计定义、目的和类型第几点一、人力资源审计的定义表
12-1不同学者对于人力资源审计的定义定义角度学者阐释人力资源审计稽核米尔科维奇和布德罗（2002）人力资源审计类似于财务、税收
审计，应该考察：是否实行并遵守了人力资源的政策与业务；是否为每个新员工购买了健康保险；是否对每一个有离职意向的员工进行了面谈；是否
能够定期开展员工的绩效考核，并给予反馈；是否严格按照计划和步骤开展部门的每一项活动和程序，并且保证相关人员在场李雪和陈茂芬（200
4）人力资源审计实际上是审计的一种，是针对人力资源而非财务的审计，其审计规则应该符合财务审计的共同属性，本质上是一种确保与人力资源
有关的受托经济责任全面而有效地履行的特殊控制机制郑玮和李静(2005)人力资源管理审计隶属于绩效审计，是审计人员通过审查人力资源管
理活动及其有关信息，对人力资源管理方针、政策、制度、执行程序、操作流程经济性、效率性和效果性做出的评价职能德斯勒（1999）考察人
力资源管理应该如何操作，以及在实践过程中究竟是如何开展的欧拉拉和卡斯特罗（2002）人力资源管理内的审计活动，针对各种人力资源管理
进行分析、评估、诊断。需要完成两个基本管理职能：1、充当管理信息系统的角色，收集企业内外部的信息，进行信息的录入、分析，最终得出结
论，以提高人力资源管理水平；2、关注企业实施的政策和程序，对其进行评价和监控，发现政策与实践的缺口第一节人力资源审计定义、目的和
类型第几点一、人力资源审计的定义表12-1不同学者对于人力资源审计的定义定义角度学者阐释人力资源审计战略刘智勇（2002）作为一
种经济监督活动，人力资源审计是企业内外部的相关人员，针对企业人力资源管理活动进行会计核算监督的过程，最终达到实现发挥人力资源功能的
目的多伦和舒尔乐（2000）系统、规范地评价企业人力资源相关的所有政策和规划方案即为人力资源审计，考察的对象是人力资源部门的工作记
录，如预算、培训、考核等的方案存档，以此开展审计工作杨伟国（2004）依照特定的标准，通过综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管
理系统进行综合、全面的检查、分析与评估，为改进人力资源管理的功能与技术问题以及问题产生的机理，提供解决方向和思路，从而为组织战略目
标的实现提供科学的支撑宋培林（2006）审计主体根据审计目的，基于企业不同的成长阶段，依据特定的标准，采用适宜的分析方法，对企业人
力资源管理系统进行全面的检查、分析、评估以及鉴证，为改进人力资源管理功能与技术明确问题和机理，并提供解决问题的方向与思路，从而促进
企业战略目标的实现第一节人力资源审计定义、目的和类型第几点一、人力资源审计的定义(1)评价工具观。从稽核的视角来看，人力资源审计
是一种评审工具，是对组织内人力资源管理状态和效度的客观评估与衡量。(2)管理工具观。从职能的视角来看，人力资源审计是一种管理工具，
不仅指出组织需要弥补和改进的人力资源管理职能有哪些，而且通过内部原因剖析和外部标杆对比，告知组织解决上述问题的路径与方法。(3)战
略工具观。战略人力资源审计逐渐兴起并受到广泛关注，从组织战略的角度对人力资源审计进行界定。第一节人力资源审计定义、目的和类型第几
点二、人力资源审计的目的与功能人力资源审计的终极目标：全面审核人力资源管理政策、制度、程序和标准；评价人力资源流程和相关控制措施的
效率和效果；评价支持人力资源管理信息系统的可靠性和运行质量。第一节人力资源审计定义、目的和类型第几点二、人力资源审计的目的与功能
人力资源审计的功能：战略功能：为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础管理功能：为改进组织人力资源管理提供前提与基础，将
人力资源审计形象地描述为：显微镜、测量计、分析仪与导航器。显微镜功能体现为：根据法律基准、目标基准与实践基准发现人力资源管理功能、
规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计功能体现在测定缺口的性质与大小；分析仪功能则是分析缺口产生的机理与解决方案如何发挥
作用的机理；导航器功能是指确定解决问题的方向与基本思路。第一节人力资源审计定义、目的和类型第几点二、人力资源审计的目的与功能人力
资源审计的价值，包括：促进人力资源管理与组织战略目标保持一致。人力资源审计重视查验数据和指标分析，为人力资源部门的贡献提供特定的可
证实数据，能够证明人力资源管理活动在企业中是否有效。改善人力资源部门的专业形象。鼓励人力资源部门更加专业化。澄清人力资源部门与直线
部门的职责权限。确保人力资源激励政策与实践的一致性。人力资源审计强调以问题为导向，从而能够发现关键的人力资源管理问题。确保人力资源
管理及时遵从法律要求。帮助评估与改进人力资源信息系统。第一节人力资源审计定义、目的和类型第几点第十二章人力资源审计三、人力资源审
计的类型（一）依据人力资源审计主体分类表12-2人力资源外向型审计与内向型审计的差别比较项目外向型审计内向型审计1.审计目的发现人力资源问题，改善组织人力资源管理，侧重维护外部决策者的利益发现人力资源问题，改善组织人力资源管理2.审计对象内、外部审计决策者确定内、外部审计决策者确定3.评价标准来自内、外部决策者的期望与审计标准来自内、外部决策者的期望与审计标准4.审计职能咨询性、建设性职能建设性职能5.审计主体作为独立的第三方人力资源专家、注册会计师、管理咨询师或专业机构组织内部专家或机构6.审计独立性中、强弱、中7.审计报告发表咨询性审计意见提供建设性审计意见第一节人力资源审计定义、目的和类型第几点第十二章人力资源审计三、人力资源审计的类型（二）依据人力资源审计客体分类依据审计客体的范围，人力资源审计分为:内部审计外部审计依据审计客体的内容，人力资源审计包括:职能审计（FunctionAudit）服务审计（ServiceAudit）合规审计（ComplianceAudit）财务管理审计（FinancialManagementAudit）战略审计（StrategicAudit）第二节人力资源审计的发展历程第几点一、人力资源审计溯源（一）管理审计美国管理咨询大师詹姆斯·麦金西（MckinseyJ）在20世纪30年代主张应对企业定期实行管理审计，管理审计的内容包括企业的总体目标和政策，未来或持续进行的规划、人事、管理以及财务状况，明确提出人事管理审计（二）人事审计人事管理审计已经被列为美国注册会计师管理咨询服务的九大领域之一；许多学者开始撰写人事管理审计的专著（三）人力资源管理审计进入21世纪，人力资源审计进入专业化阶段，明确的人力资源审计概念以及模型纷纷被提出第二节人力资源审计的发展历程第几点二、人力资源审计新发展（一）从人力资源审计到人力资本审计表12-3人力资源审计与人力资本审计比较比较项目人力资源审计人力资本审计核心理念雇员被视为被管理的资源进行开发利用雇员被视为平等的合作者审计目的促进管理制度、程序和实践的完善促进知识能力的提高审计假设最佳管理实践主动性资产关注范围基准绩效管理制度、程序以及影响员工精神层面的因素审计标准合规合法，实现战略目标的贡献知识能力状态及发挥程序审计环境确定性较强，强调因果律复杂环境，因果律失调第二节人力资源审计的发展历程第几点二、人力资源审计新发展（二）从人力资源审计到战略人力资源审计战略人力资源审计是按照特定的标准，采用综合研究分析方法，全面检查、分析与评估人力资源管理系统，为改进人力资源管理功能与技术明确问题以及问题产生的机理，提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供支撑与人力资源管理诊断与咨询相比，战略人力资源审计有四个显著特征:问题导向关注方法关注基准关注机理第三节人力资源审计程序第几点一、人力资源审计模型（一）纳特利的二维人力资源审计模型表12-4六种审计方法的特征与优缺点审计方法关注点审查范围潜在假设优点缺点系统审计现有控制系统的适当性既有人力资源部门，又涵盖广义人力资源管理可以界定最佳实践系统；好的系统能够带来高绩效关注系统设计与系统整合；能帮助提升措施公平性；能影响用户对质量的感知可能导致就审计而审计，忽视审计的目的；官僚政治化；没有评估系统绩效合规审计现有政策和程序的执行既有人力资源部门，又涵盖广义人力资源管理合规=执行提供一个组织是如何做的证据；促进直线经理执行人力资源政策通过经理来诠释政策；激励员工与政策的字面意义保持一致绩效审计定量的绩效指标既有人力资源部门，又涵盖广义人力资源管理重要的是结果，而非意图收集和分析绩效指标；避免界定最佳实践公共部门难以建立信度和效度都高的绩效指标；需要为对象界定绩效；不考虑绩效如何取得用户满意度审计定性的绩效指标人力资源部门效果更多由同事来评判认可人力资源功能的服务和咨询角色可能有主观和偏差的评估增值审计人事功能增加的价值人力资源部门可以分离和测量人事功能增加的价值严格地评估人力资源功能的贡献难以汇编和评估实践中的成本和收益战略性人力资源审计人力资源管理和组织战略之间的关联人力资源部门与组织关联人力资源的战略性管理带来更好的绩效战略导向的评估，关注“大视野”而非操作细节将战略导向和组织目标关联起来的目标仍有待检验合规审计系统审计绩效审计用户满意度审计增值审计战略性贡献审计第三节人力资源审计程序第几点一、人力资源审计模型（一）纳特利的二维人力资源审计模型广义人力资源管理审计范围人力资源部系统审计对象绩效图12-1Nutley六种审计二维分类示意第三节人力资源审计程序第几点一、人力资源审计模型（二）SDW模型由施温德、达斯与瓦格尔（Schwind，Das和Wagar）在2001年提出，将人力资源审计从一般化界定细化为战略人力资源审计结构。公司战略审计重点关注人力资源战略、政策、实践与组织战略的契合性，及组织战略与环境及使命的契合性；人力资源系统审计重点评估人力资源功能、系统、活动以及其对组织、社会以及员工目标的贡献；管理规范审计则侧重评估经理人在多大程度上遵循人力资源政策与程序；员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及人力资源管理实践与系统的影响。第三节人力资源审计程序第几点一、人力资源审计模型（三）FRAIP模型功能审计（FA）规则审计（RA）人力资本审计（SPA）行动审计（AA）基础结构审计（IA）图12-2战略人力资源审计的FRAIP模型第三节人力资源审计程序第几点二、人力资源审计程序（一）计划阶段1.审计前准备工作确定审计目的和审计范围、审计前资料收集、审计资源配备（含审计工作分配）2.制定审计计划被审计单位的业务情况以及相关环境、人力资源审计目标和审计范围、审计重要性水平和风险分析、审计方法、审计标准、审计时间和进度安排、审计人员构成和安排，具体审计项目和准备收集的审计证据、审计报告的基本框架第三节人力资源审计程序第几点二、人力资源审计程序（二）实施阶段合法性审计实施步骤、绩效审计步骤、价值审计步骤（三）报告阶段1、审计报告的对象；2、审计目的与范围；3、管理层的责任和审计人员的责任；4、主要审计工作情况，明确人力资源管理审计人员采用的审计程序及审计评价标准和依据，阐述审计人员的主要工作内容、审计程序和方法；5、描述被审计对象人力资源管理活动的基本情况，及审计过程中发现的人力资源管理中存在的主要问题；6、审计意见和改善建议（四）后续审计阶段被审计单位所采取的针对人力资源管理的纠正措施及其效果是后续审计的主要内容第四节人力资源审计方法第几点一、基本审计方法（一）比较分析法包括市场对比、行业对比与竞争对手对比（二）外部借鉴法借鉴组织外部人力资源管理专家鉴定或出版的研究成果，评价人力资源管理成效，诊断人力资源管理存在的问题（三）统计核算法衡量人力资源指标的时间序列变化与改进（四）法规衡量法关心人力资源管理制度与活动的合法性（五）目标审计法依据事先制定的人力资源管理期望目标第四节人力资源审计方法第几点二、审计数据收集技术（一）文献审阅法阅读与审核组织内外有关人力资源管理的文件、资料、报道等成文数据，获取人力资源审计所需的信息（二）面谈法包括与员工、经理面对面地访谈，发现人力资源管理的问题及改进建议；与离职员工面谈，确定公司的优势与劣势（三）问卷调查法通过问卷了解员工对组织与工作的态度，被认为是搜集信息的客观并经济的方法（四）管理实验法审计人员通过科学设计实验，控制一些人力资源管理变量,引起其他相应变量的变化来收集信息的一种方法第四节人力资源审计方法第几点三、审计数据分析技术通过数据收集技术采集完审计所需的数据之后，需要使用复杂技术对数据进行处理，以便能够清晰地揭示人力资源管理中存在的问题与作用机制，可以使最终的审计结果更具说服力。衡量数据变异程度的分析技术通常有简单频率统计、数值范围、方差、标准差。如果需要探求确切的相关关系，需要求助于那些确切的数量指标，如相关系数。本章实训第几点人力资源审计SDW模型的应用一、实训目的1.理解人力资源审计的SDW模型；2.掌握根据SDW模型设计人力资源审计指标体系的思路和方法。二、实训内容选择一家企业，利用SDW模型为该企业设计一套全面系统的人力资源审计指标体系，其中SDW模型将人力资源审计的内容划分为公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计。谢谢聆听主讲人：封面目录过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页过渡纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页纯文本页封面 |
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