项目风险抵押目标责任书
为了优质、高速、安全、文明、低耗地完成项目施工任务，全面履行承包合同及对业主的承诺，经项目管理委员会研究决定，成立项目经理部，依据《工程项目管理手册》、《工程项目责任目标管理实施办法（试行）》《项目管理实施细则》及相关规定，本着责、权、利相结合的原则，经与项目经理部协商一致，签订本项目风险抵押集体承包责任书，共同遵守执行。
一、工程概况
工程名称：
工程地点：
工程范围：
工程规模：
工程造价：元（工程造价指总包合同中扣除暂列金额、暂定金额、预留金及通过前期市场营销的经营性项目金额后的总造价）；
合同工期：施工总工期日历天；
合同约定的质量标准：
合同对安全文明施工的要求：。
二、项目经理及班子成员组成
委任同志担任本项目的项目经理。
三、项目经理部责任目标及说明
1、利润率：（业主确认的结算工程造价-二次经营金额-工程实际支付成本金额）/业主确认的结算工程造价，目标责任成本XX万元，毛利率XX%（二次经营金额，是指通过各种技术措施、经营管理等无形资产的投入，没有发生成本或发生成本较低而取得的纯利润，特别说明：因前期公司市场运作在总包合约中体现的市场营销利润不作为二次经营的范畴，后期由项目部提出，业主及设计单位认可而增加的利润作为二次经营范畴。甲供材料除外）。
2、本项目管理费取费标准为%，工程实际支付成本，须包含如下内容：
a、同项目实施相关的所有费用，列举如下但不限于如下：项目实施费用、临建费用、安全文明施工费用、工地轻伤事故除保险已报剩余部分、管理费用（管理费用包含：项目经理工资、项目管理人员工资、业主、监理及职能部门所发生的费用、现场办公费（管理人员自备电脑）、业务招待费、低值易耗办公用品费、压证使用费、车辆使用费、现场经营费、办公费用除CI形象以外的宣传等费用。
b、项目材料、分包，按照合约支付及各种项目费用支出，项目账户有对应的资金时，直接从资金账户支出；若项目账户资金不足或无资金时，公司通过资金结算中心先予以支付，项目承担支付资金同期银行2倍贷款利息，并计入工程成本；
c、其他：由我方原因造成的工期延误的罚款及由我方责任造成的赔偿性经济支出；因其他原因造成的工期延误而无法进行索赔产生的各种费用及利息；项目管理违规以及因质量、安全、文明施工、环境污染等原因所支付的赔偿性经济支出及政府主管部门的罚金等；上级领导或为经营考察而产生的项目文明施工及招待费用；项目创优产生的费用。
d、前期市场经营费用，及通过市场经营取得的经营性产值金额。
3、工期目标：年月日至年月日，总工期为日历天，建设单位书面认可的工期顺延除外（但须进行相应索赔）。
4、安全目标：。
5、质量目标：
6、物资损耗目标：
7、文明施工目标：
8、CI创优目标：
（根据工程总价、规模、业主要求认定及上级主管单位确认的目标来执行）。
9、资金管理目标：将主合同约定的付款条款具体列出来确认，项目经理在施工过程中，必须按照主合同付款节点进行回收工程款。具体为：项目经理为项目工程款回收第一责任人，直至工程款全部回收完毕。项目经营性净现金营业收入比重不低于4%，实行工程款回收一票否决制度。
10、按照总包合约节点，按时办理完成总包各项结算。
11、劳务分包及农民工管理：
12、公共关系与客户评价：
13、其他、不得发生因项目管理不善造成企业被地方政府或行业行政主管部门行政处罚的事件，如出现该类情况，在对项目经理进行兑现时按实际影响程度进行扣款及处罚。
14、现场生产及生活水电费用不能超过元（元/平方米）
四、风险抵押责任承包方式
项目经理部以项目经理名义向公司缴纳风险抵押金的方式进行承包。
风险金的缴纳原则如下表：
取费基数 房屋建筑和土木工程项目合同总造价在2亿（含）以下 房屋建筑和土木工程项目合同总造价在2亿以上 装饰和安装工程项目合同总造价在2千万（含)以下 装饰和安装工程项目合同总造价在2千万以上 取费比例 0.2% 2亿部分取0.2%，超过部分取0.1% 1.5% 2千万部分取1.5%，超过部分取0.75% 说明 其中合同总价不包含总包合约暂定或暂列金额部分,其不作为风险金的缴纳基数,待同业主明确后,再根据实际确定的利润率另行确定缴纳比例。根据上述规模确认进行缴纳，但最低需交5万元现金，最高不超过80万元。
2、风险抵押金的缴纳形式：缴纳现金作为项目风险抵押金，风险抵押金缴至分公司财务专设账户内。项目经理部风险抵押金应缴纳总额：万元。所缴风险抵押金明细详见附件。
3、风险金的退还原则：项目经理部全部完成目标责任后无息退还。
五、职责与权限
（一）、分公司的职责与权限：
1、负责任命项目经理或项目执行经理。
2、协助项目经理部的组建，人员配置，资源的调配，对项目进行宏观管理。
3、负责劳务、专业分包队伍的选择和包括钢材、水泥、木材、商品砼、干混砂浆、砖等大宗材料和2000元以上的列入固定资产范围以内的物资设备集中采购供应（公司同价同条件情况下会根据项目经理推荐优先原则进行确认厂商）。并根据项目经理部的实际情况，授权项目经理部进行分包及材料的采购（项目采购部分公司根据投标报价给予控制价，采购程序按照公司采购程序进行会签）。
4、负责项目资金的集中管理，帮助项目经理部解决资金缺口，保证项目施工正常进行。项目资金必须全部进入分公司的统一账户，项目经理部使用资金时必须以收定支，必须按月编制资金收支计划，报经分公司总经理批准后，由项目经理部调剂使用，人工费、材料费、机械费等按计划支付。
5、在管理、技术等方面给予项目经理部支持和帮助。
6、为项目设独立成本台帐，按月进行项目成本核算。
7、负责项目管理过程中的组织协调与监督管理、考核评价（根据工程进度及总包合同进行月度及节点考核），工程竣工结算后对各项责任目标的实现情况进行考核，并根据本责任书的约定对项目经理部和项目经理实施奖罚。负责监管各项目施工过程的各项管理工作，按照总部及公司规定收集项目各种报表。
8、项目经理在实施过程中与公司签订的责任目标出现重大偏差（重大偏差标准详六（四）条）时，公司有权解除或终止项目经理的承包权。
（二）项目经理的职责和权限
1、由项目经理或项目执行经理，根据公司人力资源进行组建其项目人员，在允许范围内可以外聘人员（原则上公司现有人员应优先考虑），制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实。
2、根据总部及公司标准化管理要求，组织开展工程策划、施工组织设计、施工方案、计划、统计分析工作，确保各类报表和项目管理信息及时、准确上报。
3、必须全面掌握工程合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范及企业有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约。
4、做好工程计量、与业主及监理的月度工程量确认、现场签证索赔，配合企业做好工程验收、竣工结算及分包的各项结算工作。
5、代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件（主要在合约范围内及二次经营部分）。
6、负责办理竣工结算、分包结算、财务结算、款项收取。严格执行项目成本预算和项目资金计划，做好工程项目成本的过程控制，加强项目成本核算、成本分析，及时调整控制措施。严格控制非生产性开支，严格财务纪律，保证按合同约定及时回收工程款。
7、自觉接受上级单位及主管职能部门的业务指导及监督检查（特别是公司的审计检查、季度检查、经营考察），定期向上级相关部门报告工作情况，遇重大问题、紧急情况等特殊事项应随时报告。
8、教育项目经理部全体管理人员遵纪守法，照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违法、违纪行为，正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系。
9、有权对项目的生产资源进行科学合理的使用、调配和管理，以确保项目顺利实施：
a、参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作，并按企业管理文件的规定履行相应的手续，在授权范围内签署和履行相应的文件。负责分包队伍的入场教育、施工管理和考核，根据分包队伍的表现，提出对分包队伍进行奖罚或辞退。
b、经授权，现场所需的零星材料、机具、办公用品等，可在定量、限价、限付款比例的范围内自行组织采购。
c、根据分公司总经理批准的月度资金计划，合理调配对外资金支付（包括人工费、机械费和材料费），确保工程顺利进行。控制项目经理部的费用开支，确保成本得到有效控制。
d、加强客户关系管理，为项目管理创造良好的外部环境，处理好与业主、设计、监理等相关方的关系。
e有管理人员的管理指挥权，有超额利润分成奖的内部分配权，对不胜任工作或不服从管理的人员有清退权。
10、负责《项目管理实施细则》及六局推行的标准化的具体落实，并且认真贯彻执行。
11、负责工程的前期实施策划，平面布局规划，投标参与，细则编制的落实，成本策划编制，项目经理月报制度。
12、对公司分包队伍及材料厂商，进行管理与协调。
13、项目经理部严格执行备用金制度，本项目的备用金数额为万元，其使用管理必须符合第三建筑工程有限公司华东分公司财务资金管理规定。
六、奖励兑现及程序
（一）责任目标基本奖励兑现：（基本奖励总金额，按所缴纳风险金1:1的比例进行奖励）
阶段性节点完成并达到各项考核指标外，并且毛利率要达到以下相应规定后，进行基本奖励，其具体时间考核节点、兑现要求及兑现金额如下：
1.地下室结构完工后，毛利率达到%,按所缴纳的风险抵押金的%，即兑现额万元，
2.主体结构层完工后，毛利率达到%,按所缴纳的风险抵押金的%，即兑现额万元，
3.主体结构封顶完工后，毛利率达到%,按所缴纳的风险抵押金的%，即兑现额万元，
4.本工程全部完成合同工作内容后毛利率达到%,按所缴纳的风险抵押金的%，即兑现额万元，
5.按时办理完成总包、分包各项结算后，毛利率达到%，按所缴纳的风险抵押金的%，即兑现额万元，
（二）超过责任目标奖励兑现条件：
本工程全部完成合同内容且全部达到各项考核指标后，毛利率大于%,给予超过责任目标奖励(超过责任目标奖励总金额，不能超过所交纳风险金的4倍),其奖励计算方式如下:
1、超过核定的利润率部分（不含二次经营部分）按照公司70%，项目经理部30%进行奖励。
2、二次经营部分利润分成：按照公司得50%，项目经理部得50%进行奖励（因项目管理不善出现亏损或则是出现重大的安全质量事故给公司造成损失，需要用二次经营利润对亏损部分进行充抵）。
3、管理费节约部分分成：按二次经营利润分配方式进行奖励，超支部分应先用二次经营利润充抵。
4.结算效益分成:按照公司70%，项目经理部30%进行奖励。(结算效益是指办理结算期间，通过项目部自身工作取得的效益)
（第2．第4条均须扣除所支出的成本费用后，再按比例分成）
（三）兑现程序
附图1：节点考核工作流程图
附图2：竣工决算考核工作流程图
（四）奖励（金）的分配原则
1.基本奖励：按所交纳人员名单及其交纳风险金额1:1比例分配.
2.超过责任目标奖励:
a风险金占30%;
b岗位职能占70%进行分配(项目经理40%,技术总工15%,生产经理15%,商务经理15%,其它人员工15%),例如:项目经理交纳的风险金为20万元,本工程超过责任目标奖励总金额100万元,其项目经理所得超过责任目标奖励为:
a:100×30%×(20÷70.5)＝8.51万元
b:100×70%×40%＝28万元
项目经理超过责任目标奖励合计所得：a+b=8.51万元+28万元=36.51万元
七、责任目标惩罚兑现标准：
工程竣工后且办理完结算后，项目经理部未完成《项目风险抵押目标责任书》规定的责任目标，扣罚项目经理部的风险抵押金，扣罚总额以风险抵押金总额为限，可用降低成本所得奖金进行抵扣，不足部分的个人扣罚总额按缴纳比例分摊，扣罚权重如下：
1、成本目标：由于项目经理部管理不善，项目出现亏损（毛利率小于%，）按亏损额的50%计扣项目经理部缴纳的风险抵押金，计扣最大额度不超过风险抵押金缴纳总额的80%。
2、安全目标：项目未完成安全目标，发生建设部《工程建设重大事故报告和调查程序规定》中的重大事故，系指在工程建设过程中由于责任造成工程倒塌或报废、机械设备毁坏和安全设施失当造成人身伤亡或者重大经济损失。发生四级重大事故，按缴纳总额的20%计扣风险抵押金；发生三级重大事故，按缴纳总额的50%计扣风险抵押金；发生一、二级重大事故，按缴纳总额100%计扣风险抵押金；并视责任性质予以相应纪律处分。超过规定的轻伤事故发生率，按缴纳总额的10%计扣风险抵押金。
附：重大事故分为四个等级：(一)?具备下列条例之一者为一级重大事故：1）.死亡三十人以上；2）.直接经济损失三百万元以上。(二)?具备下列条件之一者为二级重大事故：1）.死亡十人以上，二十九人以下；2）.直接经济损失一百万元以上，不满三百万元。(三)?具备下列条件之一者为三级重大事故：1）.死亡三人以上，九人以下；2）.重伤二十人以上；3）.直接经济损失三十万元以上，不满一百万元。(四)?具备下列条件之一者为四级重大事故：1）.死亡二人以下；2）.重伤三人以上，十九人以下；3）.直接经济损失十万元以上，不满三十万元。
3、质量目标：项目未完成质量责任目标，按缴纳总额的20%计扣风险抵押金，项目发生重大及以上质量事故，按缴纳总额的30%计扣风险抵押金。
4、工期目标：项目交竣工时由于项目部自身原因不能完成工期责任目标，每延误一天按缴纳总额0.5%的额度累计扣除风险抵押金。
5、文明施工：项目未完成文明施工责任目标，按缴纳总额的10%计扣风险抵押金。
6、CI形象：项目未完成CI形象责任目标，按缴纳总额的10%计扣风险抵押金。
7、科技目标：项目未完成科技责任目标，按缴纳总额的5%计扣风险抵押金。
8、QC成果目标：项目未完成QC成果责任目标，按缴纳总额5%计扣风险抵押金。
9、资金管理：项目经理部解体前，未完成资金回收责任目标，距资金回收责任目标差10%（含）以上，扣罚5%的风险抵押金；距资金回收责任目标差10%以内，扣罚3%的风险抵押金。项目工程款未按合同规定的比例和节点足额回收的，项目班子成员绩效工资从应未回收的次月停发，3月内足额回收的，按考核结果给予补发，超过三个月仍未回收的，停发期间绩效工资，不再补发。
10、工程结算目标：项目部未按工程总包合同约定的结算时间内办理完结算的按按缴纳总额20%计扣风险抵押金。
11、公共关系及客户评价：对业主业务的勾兑及采取的相应措施时，项目经理必须上报公司领导班子，经领导班子及主管领导同意后方可实施，否则产生对公司的所有负面影响及费用，将由项目经理自行承担，且公司将严厉惩罚扣取风险金的10%。发生社会公众投诉，政府部门通报批评，农民工上访闹事，而造成恶劣影响的，扣罚风险抵押金的10%。
八、解除项目承包权的条件及方式：
1、项目经理部在施工过程中出现下列任意一种情况，公司有权解除其项目经理承包权：
(1)、月成本考核累计3个月低于目标利润率的85%。
(2)、基础、主体、装饰节点成本考核（具体节点视工程具体情况确定）低于目标利润率的85%。
(3)、违章指挥造成重大质量和安全事故或严重影响工期，造成合同不能履约。
(4)、玩忽职守，给企业造成重大经济损失和重大不良社会影响。
(5)、由于项目经理个人能力不能完全履约合同。
(6)、由于公共关系、政府职能部门及业主要求更换。
(7)、主观恶意，损害企业利益的行为。
2、解除项目承包权的方式：
如项目经理被解除项目承包权后按以下方式进行办理：
（1）、免职处分：将对项目经理予以免职或调离处分。
（2）、行政处罚：对于严重不负责任、滥用权力、以权谋私给企业造成严重损失的项目经理，将根据情节轻重，依据企业的有关规定对项目经理予以行政处罚。
（3）、法律责任：对于主观恶意，损害企业利益的项目经理，将通过司法程序追究其相应的法律责任。
（4）、经济处罚：公司收缴全部风险抵押金。
3、正常情况下，工程项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任前，应做到人走、帐清、物净、不存在任何遗留问题，方能终止本合同。
九、其它
（一）、本责任书的解释顺序为：
1、《工程项目目标责任管理实施办法（试行）》
2、《项目风险抵押目标责任核定确定表》
3、《工程施工承包合同》及补充协议
4、《项目成本策划书》或《成本预测书》。
（二）、本责任书正本一式贰份，公司总经理和项目经理部双方各执一份；副本一式贰份，公司财务资金部、总经理工作部各一份。
（三）、本责任书经双方签字后生效，按本责任书的规定全部奖罚兑现完成后自动失效。
（四）、本责任书的解释权归分公司项目管理委员会。
法定代表人（授权委托人）项目经理
签字：签字：
年月日年月日
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项目经理部申报节点考核
生产主管部门汇总考核评分
生产主管部门组织项目考核
报经分管领导批准
财务资金部
按规定核发绩效薪
项目经理部
生产主管部门发通知
审计确认实际降低成本额
报项目管理委员会核准
生产主管部门负责编制：单项嘉奖建议.降低成本奖励方案
各考核部门
各考核部门汇签意见
生产主管部门组织项目考核
生产主管部门汇总考核分
项目经理部
实施兑现
报财务部会审
项目经理部申报决算考核
项目经理制定奖罚分配方案
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