如何培训非财务经理？

非财务经理培训的定位基本以财务知识普及为主，存在与培训目标错位的问题，培训组织者除了要求业务管理人员了解财务管理知识，还要求培训后能达到某种财务管理目标。

由于财务管理具有很强的专业性，业务管理人员只有参与培训时能够对财务知识得到一个集中宣贯，平时在工作中难以接触到比较具体的财务管理内容。

另外，从职权分工看，公司老板和财务经理也未必愿意让业务管理人员过多了解和参与财务管理。所以，以财务知识普及为导向的培训定位很难实现对业务管理和财务管理的赋能，培训结果必然低效。

　　

针对上述问题，本文重点介绍一种以业务为中心、以协同财务管理为目标的非财务经理培训模式。这是一种基于业务赋能实现财务管理创新的全新培训定位，通过培训，业务部门负责人及相关业务管理人员能够清楚了解和掌握与本部门相关的财务知识和财务管理事项，从而可以在企业财务战略的实现中进行全方位协同配合。

“

如何理解协同财务管理

1.协同财务管理不是协助财务管理，重点在于“同”

　　

非财务经理培训首先要使企业管理者懂得什么是协同财务管理。协同财务管理和协助财务管理是两种完全不同的管理场景，但大多数情况下业务部门与财务部门的配合被视为协助财务管理，甚至连财务管理部门也存在着同样的认识。但是，包括财务管理部门在内的所有企业管理者都要改变传统的协助财务管理观念。

　　

财务管理的本质是一项为实现企业发展战略和经营目标而多部门共同参与的管理活动，其最终的表现形式是经营活动的数据化。

财务管理部门的主要任务一是制订财务计划及财务战略；二是开展财务稽核和财务监督；三是对来自各部门与财务相关的事务信息和数据进行采集、加工、分析和处理。

这些工作的开展，必然是基于业务活动展开的，而各部门也必然是财务管理活动的共同参与者。因此，业务活动就是“同”的内涵。协同财务管理并不是要业务部门参与专业的财务事务，而是基于业务活动和企业发展目标（也可以被称为财务目标）所形成角色分工，完成对企业财务目标实现的协同管理。

　　

2. 各业务部门都是财务目标的协同实现者

　　

首先，从部门关系上看，每个部门在财务管理中都是核算对象。财务管理就是基于核算对象或核算项目，针对企业经营活动中的所有收入和支出所建立的一种核算方式。经过财务处理，最终的经营成果通过账簿和报表等形式得以集中发布。

　　

其次，每个业务部门都是财务信息的提供者和财务计划的执行者。通常情况下，销售部门和财务部门的关系更容易被理解，销售部门是主营业务收入的创造者。

另外，销售收入所产生的数据化表现影响财务活动的方方面面。企业的中台、后台部门和财务活动同样密不可分。例如，后勤部门属于企业后台，主要任务是服务于企业前台、中台的工作。从协同财务管理的角度来看，后勤部们是成本或费用的产生者和信息提供者，如果后勤部门成本降低是否能意味着潜在的利润增长呢？研发部门平时埋头进行产品研发，通常被认为只会花钱，其实这又是一种片面的理解。抛开新产品研发所创造的市场收益不讲，仅从研发活动中就可以创造出直接收益。例如，通过财务归集和财务处理，对研发费用的加计扣除能大幅降低企业税负。

此外，研发成果还很有可能得到政府基金的专项支持。如此来看，中台、后台同样也能为企业创造收入和利润。

　　

目前很多企业普遍按照业务属性确定利润中心和成本中心，所以把研发部门和后勤部门一样视为成本中心。然而在协同财务管理定位中，对这种方式有必要进行调整和改变。

从上述举例中不难看出，由于研发部门具备利润贡献能力，一些企业已经开始把研发部门划归为中台，有的甚至将其定位为前台。

“

如何看懂财务报表

在非财务经理培训中，看懂财务报表的实质是让业务管理者了解每张财务报表所对应的业务关系，从而通过报表看到本部门对公司财务管理与财务目标的业绩贡献。

所以，必须打破常规的财务报表培训方法。主要的培训方法应该把利润表、现金流量表和资产负债表三张报表分别对应企业生产经营的三个业务环节，即企业的前台、中台和后台。

　　

第一，明确业务部门在每张报表中所体现的协同财务管理存在形式。基本的协同关系是，利润表对应企业前台部门，现金流量表对应企业中台部门，资产负债表对应企业后台部门。

　　

第二，明确财务报表与业务活动的具体关系。从表面上看，利润表反映的是企业收支损益情况，本质上反映的是所有经营活动对利润的贡献。把这些经营活动进一步对应到业务部门，不仅能建立一个直观的财务报表与业务活动协同关系，也能更全面地反映各部门对利润的贡献。

例如，主营业务收入主要来自产品营销所得，基本上由销售部门所创造。而在营业外收入栏目中，极有可能体现其他业务部门对利润的贡献。比如“政府补助”这一项，可能就是来自研发部门的创新所得。

同样，在支出项目中，除了营业成本，还有销售费用、管理费用和营业外支出。现金流量表对应的是中台，表面上它体现了企业用于经营活动的资金来源与资金支出的路径，本质上却是业务部门对企业经营活动的资金贡献。

例如，在“投资活动产生的现金流量”和“筹资活动产生的现金流量”就反映企业中台部门和后台部门的贡献。

资产负债表对应的是企业后台，这里介绍一种方法来加强非财务经理对资产负债表的理解——用一套三室一厅的房子来类比资产负债表。第一个房间存放着企业的现金，第二个房间存放着企业的固定资产，第三个房间则是企业向外借来的资产，客厅则是核算企业权益的账房。三室一厅房子内的现金和资产的此消彼长，最后都能在资产、负债和所有者权益之间得以平衡。

　　

第三，通常情况下，大多数业务负责人和业务管理者认为财务管理是财务部门的分内事，这种观念是不对的。在一些财务管理工作中，业务部门和财务部门完全处于一种脱节状态，协同配合就更加无从谈起。事实上企业的财务管理必须协同完成。

确立以业务为中心的协同财务管理定位，就能解决这种现实问题。经过培训，业务管理者通过报表理解财务管理和企业经营活动，又基于报表确认本部门对企业经营活动的业绩贡献及在协同财务管理中的角色分工，最后通过报表数据化的表现形式认识本部门的“产与出”，如此一来即可实现协同财务管理的基本目标。

“

成本管理的主体不是财务部门

成本管理是以业务为中心进行协同财务管理的集中体现。在针对非财务经理的培训中，成本管理最为复杂但同时也最有可能讲得透彻。

说其复杂，一是成本管理和成本核算具有高度的专业性，财务术语及核算过程很难让一个非财务专业人员明白；二是对培训师的专业能力极富挑战性，因为成本管理体现了财务与业务活动中一系列管理与核算，即使财会专业的人员也可能存在片面性认知。

说其简单，集中表现为成本核算的基础完全来自业务活动，各部门对成本具有共同的理解，只需从协同财务管理的角度进一步讲清楚成本的产生、统计、核算与控制管理即可。由此可见，成本管理的主体并不是财务部门。

　　

首先，改变一定要从培训师开始。一是对培训理念的改变，即改变传统培训中仅仅定位于对成本管理要素及成本核算知识点的培训理念。建立以业务为中心、以协同财务管理为理念的培训观念。

二是培训师资结构的改变。传统非财务经理培训大多由咨询公司人员承担，虽然其具有财务专业背景但难免缺乏业务管理知识。而以业务为中心、以协同财务管理为目标的培训恰恰基于对业务的理解，进行财务目标分解与协同参与职能培训，因此对培训师的要求非常高。

　　

其次，准确认识协助财务和协同财务的根本不同。在传统的财务管理场景中，业务部门普遍认为自己只需为财务提供数据，财务核算、成本管理都是财务部门的工作。在这种观念下，工作是一种配合关系，可以称为协助财务。协助的本质是一方去帮助另一方。然而，协同的本质则是大家对分内事儿的分工管理。由此，即可厘清协助财务和协同财务的区别。

　　

再次，基于成本核算流程，确定成本管理的主体是业务部门。一是概要性地介绍成本核算的关键要素，以及其针对定额成本的设置标准，由此确定财务部门与业务部门在成本管理中的协同分工。财务部门制定成本标准，业务部门负责成本控制；财务部门负责成本核算，业务部门负责数据归集。

二是成本消耗的主体是业务部门。从投入产出来看，业务部门是成本的消耗中心，如果没有业务部门的参与就无法开展成本管理。

三是业务台账是成本核算的重要依据。业务台账记录着原材料采购、入库、领用及产成品出入库等信息，业务台账的日常记录必然由业务部门完成。四是就管理费用等成本要素的产生、归集和核算过程，进一步明确成本管理的广泛参与性。

　　

最后，要形成两点共识。一是财务管理是一项系统工程，它的实质就是协同管理。二是部门核算是成本核算的基础，各部门都是成本核算与成本管理的主体。

“

集团财务管理模式下的协同财务管理培训

在一些集团公司内部，经常会听到子公司的管理者发出这样的抱怨：我们在集团里是独立法人企业，有独立的财务部门，但用钱还要受集团计财处限制。还有一些管理者认为，自己公司的钱统统都由集团的财务中心管，有时候需要临时拆借现金，集团公司还要向自己收取利息。还有的子公司在遇到一些好项目准备投资时，集团财务部门却不让用款。这些都是在集团财务管理模式下经常会出现的一些情况。

　　

因此，如果在集团公司内开展非财务经理培训，必须把集团财务管理的运作特点作为一项重要的培训内容，培训重点是以达成分公司、子公司对集团财务协同管理的共识。这也是纠正和消除分公司、子公司管理者以自我为中心财务观的一个必然要求。

相比管理上的强制性，只有让分公司、子公司充分认识协同财务管理的重要性，特别是在集团财务管理模式下子公司可能实现的财务绩效时，才能真正消除分公司、子公司领导者对集团财务管理的不满情绪。

　　

第一，培训原则——讲大不讲小，讲面不讲点。针对分公司、子公司负责人的协同财务管理培训与单一公司内的业务管理培训是不同的。分公司、子公司负责人对财务管理已具备较为体系化的认知，所以要讲集团财务协同管理的原理，也就是集团财务的运作方式，不要对财务管理的细节等内容过多展开。这就是讲大不讲小。讲面不讲点中的“面”，是基于集团战略层面而言。相对来说，分公司、子公司的财务战略此时就是一个点。

　　

第二，基于集团财务管理的三大任务，提出协同财务管理要求。集团财务管理的三大任务分别是资金集中、计划财务和合并报表。针对资金集中，重点是讲清楚为什么要实施对资金的集中管理。只有资金集中才能计划财务，由此便进入对计划财务重要性的讲解。具体可通过对集团体系内的计划财务与预算管理之间的关系，讲清楚对资金统一调配和使用的意义。

至此，也基本可以解答建立财务中心等企业内部非银行金融体系的必然性。

其实，资金集中管理之后，子公司的资金可以通过集团内部借贷给其他兄弟单位获得利息，而且风险很小。这也是集团财务管理给子公司带来的好处之一。

　　

第三，围绕合并报表的要求，强化集团运营目标管理。与单一企业内的业务管理人员不同，分公司、子公司负责人既要承担经营责任，也要承担财务责任。经营责任通过经营目标的实现情况进行确认，财务责任则通过预算管理、资金管理、利润目标实现等方面进行确认。

因此，集团财务管理模式下的非财务经理培训，需重点体现协同财务管理的战略价值。

“

用业务部门能够听懂的语言进行培训

在非财务经理培训中，培训方式很重要。不但要做到把所有知识点都聚焦在业务上，还要用业务部门能听得懂、听得明白的语言进行培训。传统的非财务经理培训之所以效果不好，一个重要原因就是培训者大多是财会专业出身，虽然对财务管理知识驾轻就熟，但缺乏对业务管理的了解。

具体表现在培训语言过于专业化，或者以财务优先的思维去讲解财务数据收集与核算过程。这些都有可能导致被培训者似懂非懂，产生片面理解甚至对抗情绪。

　　

那么，这一专业性很强的培训如何才能让业务部门听得明白呢？下面举两个例子进行说明。

　　

例如，财务管理中有一个概念叫核算对象。各个业务部门都是核算对象，虽然它只是一种财务核算方式，但如果用财务语言进行培训，很可能会显得比较生硬甚至让人感到不舒服。“啊，我们原来都是被财务核算的。”此时，大家的情绪因素或许会超越对概念的理解。这也是业务部门对财务管理产生某种抵触情绪的一个原因。

解决这个问题需要让大家知道，企业中包括总经理在内的所有部门和人员都是财务核算的对象。之所以如此定义，就是如同业务分工一样，便于按照不同的核算对象进行财务信息归集。业务部门是财务管理过程中的一个信息源，这些信息经过财务处理最终以报表形式呈现，只有这样，大家才能对财务管理形成协同参与的责任感。

　　

再如，关于两本账甚至多本账，在企业内部似乎有点神秘感。因为谈到所谓的两本账，绝大多数人会臆想到真假两本账。

非财务经理人培训就能从根本上纠正这种错误的认识。

两本账是指财务账和业务账，其内在的核算逻辑恰恰体现了协同财务管理的核心内容。由于两本账的类型不同，所以记账方法也不一样。

财务账主要记录日常的财务收支、凭证和账簿管理等，记录的单位是金额。业务账记录的是日常原材料、产成品等入库、领用、发出的记录等，记录的单位是数量。

两本账是开展企业存货核算、成本管理的重要依据。通过培训，两本账的神秘感就会自然消失。同时让业务管理人员明白，只有两本账完全一致时，财务核算才会准确。如此一来，业务部门就会强烈感受到本部门在协同财务管理中的重要性。

作者单位 上海鸿迪信息技术有限公司