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2013年，央视第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上，雷军与董明珠就辩论企业发展模式，打下10亿天价赌局。 2018年，格力实现营业收入1981.2亿元，同比增长33.61%；以总营收1981.2亿元击败小米1749亿元，董明珠赢得与雷军五年前定下的“十亿赌约”。 然而，故事并没结束，之后才更加精彩！ ①2014年格力已是1400亿了，2014年小米只有743亿元。 ② 2018年格力1981.2亿元；小米1749亿元。 然而，一年之后， ③ 2019年格力2005.08亿，小米2058.39。 小米超过格力，比预期仅仅多了一年！ 6年从743亿到2058.39亿，小米为何对品类理论弃之如履？6年小米超越格力，格力差在哪里？ 朵唯女性手机，品类创新导致船破巢忘，令人唏嘘亦！当当聚焦图书，京东放弃聚焦，战略导致两者结局截然不同…… 20世纪，品类品牌大行其道；21世纪，主品牌强才能赢得竞争。头部企业主品牌不强，长期依赖品类和聚焦，才是中国头部企业的“大品牌、大问题”。康柏电脑长期聚焦笔记本电脑，是全球笔记本电脑的开创者和鼻祖，曾长期市场领先，但最终成为一个老化品牌被惠普收购，相反，有手机业务的小米、华为、苹果等企业，他们出品的笔记本更让年轻一代消费者接受。 全球前几名的手机品牌苹果、华为、三星、小米等都是跨品类发展；相反，全球数百个专注手机的品类聚焦品牌大多都已衰亡。 什么是品牌战略？就是在长周期时空里做最有利于竞争的事，聚焦品类和跨品类都具合理性。对中国头部品牌来说，他们已有一定市场基础，当下最需要是主品牌强大、清晰的增长路径和可持续发展的品牌竞争力，不能为了品类而品类，陷入创新陷阱之中。 美国里斯提出的品类创新理论，特别强调“新品类使用新品牌”，新品类创造新品牌很多时候对主品牌发展不利，中小公司从0到1的品类新品牌容易被大品牌从10000到10001收割。品类创新和品类聚焦，目的是成为顾客心智中的品类第一，实际上哈弗即使成了SUV领导者，占据SUV品类领导者心智认知，也不会妨碍长安和比亚迪等在SUV领域逐渐赶超哈弗，一味防守心态反而会失去中国最强进攻者的战略动力。 在美国，里斯品类学说在头部汽车企业没有成功案例，克莱斯勒秉承“新品类使用新品牌”反倒是第一个倒闭被并购的三大汽车集团。 品类定位理论只适合小部分弱势企业和小企业，对我国头部企业危害甚大，如不拨乱反正，会导致我国头部品牌“婴儿化”，我们呼吁各级领导和企业领袖们认识到有些外来理论是新时代糖衣炮弹，对我国经济的深层危害。 格力这种级别的中国头部品牌，真正需要的不是品类理论，而是跨品类发展打造第二招牌的战略和战术方法，从而使格力避免成为下一个康柏电脑。什么是许战海矩阵？ “许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。 许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。我们用许战海矩阵分析小米、格力，看一看为何头部品牌对品类理论要弃之如履。 许战海咨询倡导中国头部品牌要放弃“新品类使用新品牌”这个上世纪美国人早就放弃的品牌主张，中国头部品牌要学习雀巢、苹果、耐克们“主品牌适度跨品类，主品牌做大做强”的战略做法，努力提升主品牌附加利益和背书能力才是美国大品牌真相，“新品类使用新品牌”是上世纪60、70年代的美国老黄历。 一、内线产品对比 内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。 2011年8月16日，小米手机发布，之后的十年里，小米手机出货量长期位居中国市场前列，今年第一季度在全球市场位居于前三。 美的集团没有按照品类理论办，2021年的财报显示：无论是线上还是线下，美的空调都是第一。 老定位理论的洋先生们，关于营销短视症，这才是你们要关注的，不要再掩耳盗铃！ 品类聚焦有时会带来厄运，跨品类也不一定会成功，因为它们都只是战略工具。企业要从竞争出发，而非从品类出发，才能找到正确的竞争战略！ 品类理论最大弊端在于只从商品认知领先出发，在品牌附加利益上缺乏有效手段，在高度竞争的领域，品牌本身才是最大壁垒。 耐克强调空气垫技术跑鞋专家，反而没什么市场反馈，直到他们开始从品牌附加利益出发打造品牌，中国企业在这方面是一个巨大短板。 卡萨帝（Casarte），海尔旗下的高端家电品牌，于成立2006年，采用跨品类发展模式，不局限于单一品类产品，打造一体化厨电品牌。2021年海尔财报显示，卡萨帝净收入突破百亿大关，达到 129 亿元，同比增长超过 40%，无论是冰箱、洗衣机，还是格力擅长的空调，卡萨帝在线下均价都达到同行两、三倍。 COLMO是美的高端品牌，旗下有空调、洗衣机、冰箱、洗碗机、净水器、油烟机、燃气灶、热水器、煮饭机器人等全屋家电，发力起居、洗护、厨房、卫浴四大场景，据报道COLMO还将涉及更多领域，对品类理论弃之如履。 2021 年，COLMO整体销售突破 40 亿，同比增长 300%。其中空调柜机达到 36%，空调挂机和净水产品均在 20%以上，滚筒洗衣机则接近 15%。在渠道端，为向菁英用户提供更好的全屋智能体验，2021年 COLMO 进一步开拓全屋渠道，布局超过 300 家全品类体验厅和 40 家体验馆，目前国内市场已累计布局近 7000 家门店及网点。 内线产品总结 格力电器聚焦空调，过度品类化发展。2021年，小米营收3283亿元，远超格力1896.54亿元。  二、外线产品对比 外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。一般而言，外线竞争要基于增量市场，要立足于五大协同（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。 小米外线产品分析 种子产品：生活用品：床垫、玩具、箱包…… 火苗产品：自行车、滑板车、体重秤、剃须刀、吹风机、互联网服务 第二招牌：小米电视、空气净化器和净水器、小米空调 1. 2015-2019年，小家电市场规模从456亿元提升至571亿元，年复合增长5.8%，家电市场规模年复合增长3.4%。小家电市场两个方向的增长路径：（1）消费升级大环境下，产品升级带动均价上涨，如电饭煲、电压力锅等五大传统品类过去4年均价提升幅度10%-46%之间；（2）随着生活水平提高，更多小家电产品兴起，如空气净化器、净水器、吸尘器等。不同产品所处生命周期不同，交替驱动行业整体增长，不断延伸行业边界。（图2） 2. 2016-2019年中国智能电视销售规模由4098亿元增加至5769亿元。 外线产品必须立足五大协同 竞争协同：基于手机、电器市场的竞争协同 趋势协同：增长趋势 渠道协同：小米粉丝社群，线上售卖渠道 技术协同：智能平台技术、手机×AIoT的核心战略 资源协同：小米人力、物力、财力、社会资源 小米在手机业务取得成功后，并没有满足于成为手机行业的领导者，而是迅速立足增量市场和五大协同布局外线业务。我们可以看到，小米电视业务，空气净化、平板电脑和笔记本电脑都取得了不错的成绩。 格力外线产品分析 ① 格力过度聚焦空调业务，对外线竞争重视度不够，更缺乏外线竞争打造方法。外线业务虽然是增量市场，但跟内线协同性不够，更缺乏打造方式。从年报上可以看到，工业制造占总营收1.7%，智能装备占总营收0.46，绿色能源占总营收1.55%。  ② 格力存在品类结构化竞争风险。格力2021年空调毛利占比87.7%，2020年空调毛利占比87.94%，过度聚焦、依赖空调品类。 品类理论只对部分弱势企业存在阶段性价值，对大部分中国头部企业来说，迷信品类聚焦才是最大的营销短视症！看一下格力和美的、海尔、小米市值对比，即使不是竞争全部，但警示意义显而易见。 新定位理论对欧美主流工业品、消费品和汽车头部品牌深入研究，发现20世纪品类品牌大行其道，21世纪主品牌强大才能赢得竞争。 ① 苹果、华为、三星、小米等全球头部手机品牌都是跨品类发展。相反，数百家聚焦手机品类的企业都没好下场，像朵唯女性手机这些品类创新品牌，结局都很悲惨。 ② 全球第一的食品饮料公司雀巢主品牌强大并跨品类经营；宝洁案例是品类理论原动力，但强生依靠跨品类经营做大做强主品牌，30年前宝洁是大哥，强生是小弟，今天强生成了大哥，宝洁变成小弟。可口可乐一直努力降低碳酸饮料销售占比，开展瓶装水、果汁等业务……有兴趣的同学可以读一下往期许战海矩阵文章。 ③ 全球头部汽车集团企业，丰田、大众、特斯拉、通用、福特、宝马、奔驰等都是主品牌强大和跨品类经营，“一个品类使用一个品牌”导致主品牌不强，克莱斯勒反而被卖来卖去。 中国企业要对品类这一老定位理论有正确认识，避免头部品牌“婴儿化”。专注某一领域的中国头部品牌，九阳、格力等均遭受品类局限，品类理论已渗透到我国各个领域，深层次误导我国一大批头部品牌的21世纪发展战略。聚焦是一个听起来不会错的词，这正是其可怕之处，我国头部企业既要立足协同进行战略整合，也要避免过度分割、分拆让大量企业丧失竞争力。根据波士顿咨询的长期研究和调查，美国有一半按照品类分拆的上市企业，专业化经营不仅没有提升竞争力，反而丧失了原有的竞争力。相反，有很多美国头部企业通过收购反而大大提升企业和品牌竞争力，我们不能犯左的错误，也不能犯右的错误，战略需要实事求是。 20世纪品类品牌大行其道，21世纪主品牌强才能赢得竞争，头部品牌首要战略是拥有良性增长驱动力，正确构建产品与业务战略。 作者 ｜ 屈国利 杨忠诚 陈飞 编辑 ｜ 刘悦 出品 ｜ 增长战略事业部 |
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