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“吃完能开车吗？”“吃完会不会醉？”等话题还登上了微博的实时热搜榜。 茅台冰淇淋有三种口味，青梅煮酒、经典原味和香草口味。 其中青梅煮酒口味售价为59元/盒，经典原味与香草口味售价为66元/盒。
虽然价格不菲，很多人称比哈根达斯还贵，但销量不错。 5月29日，茅台冰淇淋第二家店在贵阳正式开业。 截至当天17时，002号旗舰店开售7小时销售5000余个冰淇淋、销售额突破20万元，“i茅台”APP 51分钟售出4万个，销售额约250万元，全部售罄。 茅台为什么突然跨界做冰激凌呢？ 在消费品市场，得年轻人者得天下。 此前茅台的主要消费群体是中产及以上阶层，对年轻消费群体的开发力度不够。 茅台官方表示，茅台冰激凌是公司向年轻消费群体靠近的首次突破。 为什么选择冰激凌，道理很简单。 因为相比咖啡、茶饮等其他新消费品类，进入“冰淇淋”门槛低。 冰激凌的供应链相对成熟，市场上已经有蒙牛、伊利、哈根达斯等众多大企业。 品牌方不用自己研发，和冰激凌公司合作，就能轻松实现跨界。 此次茅台冰激凌就是和蒙牛合作的跨界产品。 茅台提供IP，蒙牛负责生产，双方都有遍及全国的线上线下销售渠道。
而冰淇淋市场规模逐年扩大，2021年超过1600亿元。 同时冰激凌正呈现出年轻化、高端化的趋势。 茅台要想吸引年轻消费者，冰激凌的确是比较合适的品类。 当然也存在一些不利因素。 茅台的消费人群和冰激凌的消费人群相差很大。 这让茅台冰激凌的定价左右为难。 便宜了，有损茅台高端的形象，贵了，年轻消费者不认。 茅台冰激凌如何平衡定价，能否赢得年轻消费者的认可，还要交给时间和市场去验证。 不管结果如何，我特别支持茅台做冰激凌这种行为。 这是未雨绸缪，打造第二曲线。 哪怕尝试的结果最终不尽人意，但只要尝试，就开始了打造第二曲线之路。 什么是第二曲线呢？ 这是英国的社会哲学家查尔斯·汉迪在《第二曲线》中提出的概念。 如果以一条曲线反映企业增长发展轨迹，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点再归于平缓、下降甚至消失。 道理很简单，市场充满不确定性，单凭一项业务，想跨越市场周期，成为百年老店并非易事。 所以保持企业增长的秘诀在于在第一条曲线消失之前，开始一条新的增长曲线，也就是第二曲线。 每个公司都知道第二曲线很重要。 关键是第二曲线必须在第一条增长曲线到达巅峰之前就要开始。 一旦第一曲线到达巅峰，甚至已经开始降落的时候，企业就开始走向衰落。 这时企业家所有的聚集力肯定都用于如何恢复第一曲线的增长，而没有余力顾及第二曲线。 但问题是当第一曲线到达巅峰之前，很多时候我们意识不到第一条增长曲线的消失。 公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。 通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线。 但这时，往往已经晚了。 这时企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打。 公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。 所以查尔斯·汉迪说：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。” 当公司意识到打造第二曲线的紧迫性时，往往已经错过时机了。 知道了第二曲线后，我们再回头看茅台冰激凌，就会觉得这个尝试非常有必要。 不光是企业，个人也需要打造职业生涯的第二曲线。 而打造第二曲线的最好时机就是职业发展呈上升趋势时。 这样当职业遭遇困境，比如遭遇降薪裁员时，就不至于太窘迫。 无论个人和企业，都应该了解第二曲线，并在合适的时机发展第二曲线。 正如古人所说，晴天修伞，旱时备舟，道理不难，但知易行难。 （欢迎点赞、在看和转发）
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