解析杜邦公司的安全管理模式解析杜邦公司的安全管理模式杜邦的安全业绩杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的
广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的
工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%
的工厂连续超过十年没有伤害记录。据2004年统计，其属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故，
至少50%的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害纪录。杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公
司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。杜邦人今天的安全行为他们上下楼梯要手扶扶
手；他们上车后的第一件事永远是系安全带（不分前后排)；他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且一般在就餐时都选在饭店一楼靠
门口的地方；他们出差住酒店会选择比较低的楼层；他们开会或搞活动的第一件事是安全，要让所有人知道安全通道在哪？他们停车一定是车头向外
；他们用的笔一定是笔头向内；他们在工作时一定不会奔跑；他们开车时一定不会接、打电话(不管是否用耳机)；他们招聘了大批医学博士和医学
教授；……杜邦公司背景杜邦公司背景:埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）是法国人，在1802年从法国移民到美国
，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品。火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行
业，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财
富毁于一旦。最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。E.I
.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。在接受了美国
政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：杜邦安全宪法第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从
总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立
公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚
养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。“安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发
展到定量管理。到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生
的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故
也计算在安全数据统计制度中随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出
工作外安全方案。公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、
销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了8小
时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育
，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。1）1895～
1900年引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作化学品时必须使
用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式向所有杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。2）1907年向所有工作人员颁发了一册“急
救手册”。3）1911年成立了专门队伍研究引进各种各样的安全设施和起草安全管理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜
邦历史上第一个“安全经理”职位。4）从1912年开始收集安全数据，分析安全管理缺失，在公司层面上采取相应的管理措施。随着业务范围
的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。1）管理者的安全承诺和安全管
理的“有感领导”。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实
施安全规定的过程中提供资源保障。2）采用直线管理，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职责。虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公
司内部安全管理事务的“顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。3）
建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励
，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。不安全状况不安全行为未经高阶管理亲自操作前任何员工不得进入新厂和再建厂区.E.I.duP
ont杜邦安全管理“天条”杜邦公司十大安全管理理念在实践的过程中，杜邦提出了十大安全管理理念:1)所有安全事故是可以防止的;2)各
级管理层对各自的安全直接负责;3)所有安全操作隐患是可以控制的;4)安全是被雇佣的一个条件;5)员工必须接受严格的安全培训;6)各
级主管必须进行安全检查;7)发现的安全隐患必须及时更正;8)工作外的安全和工作中的安全同样重要;9)良好的安全就是一门好的生意;1
0)员工的直接参与是关键。所有伤害和职业病均可预防首要信念谬误“生活就是冒险的事业”“运气太差”“事故难免”“意外总是要发生的”
安全是管理者的责任感怀领导:可见,可信,可说积极参与“身先士卒”营造畅怀气氛建立标准融入企业时刻聚焦安全1.安全
管理从上到下的“有感领导”杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理，这种企业安全文化的基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向
所有员工展示管理者对安全的重视。2005年9月23日，我们在美国杜邦公司总部SHE中心与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知一消息，
杜邦集团公司CEO（ChadHolliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上午在医院去世的消息后，立即中止参加在
奥兰多举行的“世界工作场所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在23日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回
惠明顿杜邦公司总部，了解事故情况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报
告，对于像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报全公司的经营业绩时，第一项总是
安全统计数据。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。2.安全管理的直线责任制杜邦安全
管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施
的落实情况。例如在休斯敦LaPorte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责，各工厂的厂长
对各自的工厂安全业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主管必须确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）所有人员的安全，
包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理是厂区总经理在安全管理方面的总顾问，负责分析厂区的安全管理数据，引入
新的安全管理方法和标准，并就安全管理的宏观方面提出建议，但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。3.全员参与安全管理
通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加坡工厂，每个安全管理分委员会都有一般员工参加，这使得一线的操
作工人在安全管理方面有充分的发言权。人事部门必须对新进的员工进行一般的安全规定培训，而比较专业的安全技能培训则由安全部门和相应的生
产部门提供。杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。杜邦新加坡工厂中心控制室的布告栏中有一份全年的安全检查计划表，上面规定了不同
职位的人员进行安全检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会安排一般员工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起
进行安全检查可以让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场
熟悉。与经理一起进行安全检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起从事安全管理活动。4.安全是企业核心价值的体
现安全是杜邦公司的四大企业核心价值之一，在提拔人的时候，SHE经理的提升机会与别的关键部门的经理一样多，或者更多。在杜邦公司，所有
的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩，并进行
排名，但不对生产业绩或盈利能力进行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。5.安全管理组织及其职责杜邦安全管理组
织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提
拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。杜邦安全管理杜邦安全环保管理
系统简介企业文化及管理阶层的承诺杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；
在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。基于科技的不断进步
与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保
的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持"责任照顾"及"环保伙伴"两大方案之推动，来达成此承诺。卓越营运最高的准则零伤
害、零疾病、零事故的目标零废弃物、零排放的目标能源节约、资源保护及动物保育持续改善制程、操作及产品开诚布公、导引政策管理
者及员工之承诺、责任安全卫生环保管理系统杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作均达到安全健康环保的最高标准，对
于各项过程设计、安全防护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即纳入过程安全管理（ProcessSafetyMan
agement,PSM）系统的理念。过程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理及技术管理三大部分，希望透过过程安全管理达到预
防与过程有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，分述如下：技术管理(Technology)(1)过程技术数据（
ProcessTechnology,PT）过程安全数据是了解过程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包括了物质危害数据、过程
设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解过程上有那些危害。实施方式：所有数据必须是书面的，并且要随时更新。数据的收集
要超越物质安全资料的范围。过程要依技术规范来设计。设备要依照设计规范来设计。涵括过程中主要及可能的化学反应。技术管理(T
echnology)(2)过程危害分析（ProcessHazardsAnalysis,PHA）过程危害分析是以有系统的方
式来辨识评估，进而控制危害的一种工具，主要包含影响分析及过程危害评估。本单元强调每一项新的设施或每一个重要项目，在其设计和施工阶段
及设备启用一段时间以后，都应该作过程危害分析。过程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、维护单位主管及过程工程
师。实施方式：将过程分成小的区域，再对各区域轮流作危害分析。作分析之前，要确认过程危害资料是最新的。搜集其它有关资料，如意
外事件调查报告、变更纪录、操作程序等。找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果。以有系统的方式做危害评估。提出建
议事项并跟催。依各区危害之高低决定重复作危害分析的频率。技术管理(Technology)(3)技术变更管理（Managem
entofChange,MOC-Tech.）任何过程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范过程上所使用的物质、原过程设
计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关人员的审查与核准，必要时并应作过程危害分析。它包括了：临时性或永久性变更的书面申请及
审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业人员的训练与沟通。实施方式：过程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环
保、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更期限、试验结束等。由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。有必要应做危害分析。紧急
变更的做法。结案报告。技术管理(Technology)(4)作业程序与安全工作步骤（OperatingProcedure
andSafePractice）作业程序是用来规范作业人员按照一定的步骤去操作，以维运转安全。安全工作步骤是一套现行最有效的检
查及许可步骤，以确保工作的安全进行。它包括了：作业程序应与实际作业相符并应定期审查与更新，遵守一定的工作步骤，以维操作纪律与工作安
全。实施方式：将过程划分成小的区域及操作事项，再针对各项拟出操作步骤。步骤应包含开停车、正常操作、紧急状况下的操作、操作条件
的范围及偏离的后果。定期审查并更新。注意如何避免泄漏或人员伤害，过程的主要危害及控制方法。一定要依书面的步骤或程序来进行工作
，保持高度的操作纪律。警报及连锁的规定。设备管理(Facility)(1)设备质量保证（QualityAssuranc
e,QA）本单元主要是在强调所有的设备及零组件均需依照原设计规范制作、组装及安装。设备质量保证的内容包括了：制定品保计划，作好
供货商的选择，制造、组装、运输及初次安装时的监督，验收与测试。实施方式：采用较高标准的设计规范。合格的检查人员。使用检查表
来制定品保计划及实行验收检查。(2)启用前安全检查（Pre-StartupSafetyReview,PSSR）本单元的
目的是在规范所有的新设备或修改过的设备，在启用前均应作一次全面性的检查，以确保设备能安全运转。它包括了：是否依设计施工，测试及检查
是否完整，操作程序是否齐全，过程危害评估是否完成，紧急应变计划是否完备等。实施方式：使用检查表。跨部门小组进行检查。现场勘
查。建议事项的跟催及完成。定期稽核启用前安全检查的绩效。(3)机械维修质量（MechanicalIntegrity,MI
）本单元是要确保设备从初次安装到使用寿命极限期间之维修保养均能符合原有之设计。它包括了：标准维护程序，材料及零组件之品管，设备之
检查与测试，预防保养及可靠性分析。实施方式：选定设备。采用高标准之设计规范。设备及零件的质量保证。建立设备的历史数据及过
程的操作条件纪录，并作分析。依规范、经验或法规制度维修标准。人员训练及资格检定。(4)设备变更管理（Managemento
fChange,MOC-Fac.）本单元是要确保，在过程技术原来规范内，对设备所做的“类似原件汰换”式的修改，亦经过相关人员
的审查与核准。它包括了：书面申请及审查程序，任何临时性或永久性的更改，均应在变更前取得核准。变更后的资料应实时更新，并对相关作业人
员加以训练与沟通。实施方式：可与”过程技术变更的管理”合并实施。人员管理(Personnel)(1)训练与绩效（Train
ing&Performance）本单元是要确保人员受到工作相关之训练，且能在工作上充分应用所学。同时要确保处理危害或危险性物
质的人员能胜任所担负之工作，不会受到酒精或药物等外在的影响。它包括了：职前训练，资格认可，复习训练及在职训练。确保人员工作时之精神
状态能胜任所交付之任务。实施方式：订定书面训练计划。订定技能标准。讲师合格标准。妥善保存训练纪录。(2)意外事件调查与
沟通（IncidentInvestigation&Communication）调查的目的是要防止意外事件的再发生，除非能找
出意外发生的真正原因并立即加以改正，意外事件都可能重复的发生。实施方式：定义’意外事件’。初期报告。调查小组找出主因。建
议事项的跟催。找出系统上的缺失以求改进。分享调查结果。(3)安全稽核（Auditing）本单元要根据各单元所订的标准，评核
其执行绩效。就实际观察到的优缺点，给予正面的回馈并指出有待改进之处。实施方式：订定稽核计划。稽核程序表及检查表。好坏都要纪
录。设定矫正措施的完成期限及责任归属。(4)承包商管理（ContractorPerformance）本单元是要确保杜邦与承
包商间的工作相关信息能充分沟通，承包商应负责训练其员工。它包括了承包商的选择标准，安全规则、工作危害及紧急应变之沟通，承包商的督导
稽核。实施方式：合约中明定安全要求及责任归属。现场承揽管理人。坚持规定。统计并审查承揽人的安全纪录。(5)人员异动管理
（ManagementofChange,MOC-Pers.）本单元是要确保操作人员有最起码的过程经验与技能去管理过程安全。
任何阶层的人员异动均须符合先前建立的管理标准。遇特殊情况时，应采取必要之补救措施，以确保人员具有最起码的过程经验与技能。它包括了过
程经验与技能的最低标准，人员异动之限制及补救措施。实施方式：订定安全管理方面知识的最低要求。操作危险设备的最低技能要求。限
制人员的异动频率。训练计划。适当人员担任辅佐工作。(6)紧急应变（EmergencyPlanning&Response
）本单元是要对可能发生之重大意外事故，预先作好计划，在意外发生时，能采取立即而有效的措施，以减轻意外对人员、环境及设备所造成之损
害。实施方式：在危害分析中找出最可能发生的严重事故。订定对厂内及厂外应采取的措施。分配任务。演习及训练。督导考核。抢救
计划。杜邦公司如何评估安全绩效杜邦公司如何评估安全绩效杜邦公司如何评估安全绩效绩效评估是安全管理的一环；安全计划的实施必须透过量
测、监督及评估来确认执行的绩效。杜邦全球各事业单位都采用统一的安全准则（Safety&HealthGuidelines）及绩
效标准，若工厂当地的法令规定较杜邦严格者，则采用工厂所在地国家的法令规定。杜邦公司如何评估安全绩效稽核是提升安全绩效的良方，所有
的安全活动都透过稽核来评估是否达到计划目标。稽核结果在绩效评估的应用上是多方面的，它除了对发现的缺失采取改正的措施以外，不同的稽核
有其不同的方法来表示安全绩效。『过程安全稽核』『作业安全观察』『过程安全稽核』『过程安全稽核』是安全管理系统稽核的一种，稽核是使用
杜邦设计好的稽核检核表逐条逐项以『文件审查、人员访谈、现场查核』去考评每项（共269项）检核项目执行的情况，并以『打分数』表示其执
行绩效。稽核结果的报告，除了所得『分数』之外，另有『总评』、『现场观察发现的缺点』等三份报告。『分数』绩效以实得分数除以满分的分数
，即以达成目标的百分比率来表示，此即为量化绩效的部分﹔『总评』报告中，会把工厂的优点及重大缺点根据公司政策、法令规定及杜邦的安全准
则加以评论，用以说明其优缺点并要求改进﹔『现场观察发现的缺点』，每一缺点都有『改善建议』，改善进建议是根据法令、杜邦的工程标准及安
全准则而来的，被稽核单位必须依照『改善建议』执行改善并报备。这三份报告即是工厂在过程安全管理上的绩效。过程安全稽核是第二方稽核(S
econdPartyAudit)的一种，这个稽核由杜邦总部派人组成稽核小组到各厂进行稽核。第二者稽核除『过程安全』之外还有『一
般安全』、『职业健康』、『防火』、『环保』、『运输』等，共六种稽核，其稽核频率是根据工厂过程的危害特性、工厂意外事故发生的频率及严
重性来决定。『作业安全观察』『作业安全观察』是主管人员对自己部属实施『行为安全』观察与改正的一种稽核。当观察到员工的不安全行为（
UnsafeAct，UA）时，主管人员要立即与员工沟通，以改正员工的不安全行为。不安全状况（UnsafeCondition，U
C）是人员不安全行为的结果，主管也必须追究并找到造成不安全状况的人并与其沟通面谈，面谈的目的是为告知他的错误，并教导他正确的做法（
不是为了指责他），以提升员工的安全知识与观念，这是提升安全绩效最有效的方法之一。『作业安全观察』把安全观察的结果转换为安全绩效指数
（SafetyPerformanceIndex,SPI），将此结果作成展示板，竖立在工厂大门，让员工进出工厂大门即可看到自己
的安全表现，这是各厂普遍采用的激励安全绩效方法。它是把不安全行为与不安全状况（UA/UC）依其严重性加以量化，比如：轻微的1/
3分，中度的1分，严重的3分，分别乘以观察到的UA/UC的数目，即得总分数再除以当月观察人数以求得不安全绩效指数。安全绩效指数
是以100减去不安全绩效指数，如下式：SPI=100—（本月观察到布安全行为总分数/本月观察到总人数）X100『作业安全观察』
安全绩效指数提供的信息是：人员（包括员工与包商人员）遵守安全规定（安全规则，标准作业程序）的频率的高低；当安全绩效指数低时，表示这
个工厂的人员的行为有很高的频率是不遵守安全规定的，这个工厂的伤害或事故频率必高；反之，必低，因为根据统计资料显示90%以上的伤害事
故是由于『人的不安全行为的结果』。杜邦的安全培训杜邦的安全培训杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地,把
杜邦的安全理念、安全系统、安全管理,形成了安全产品——全套DuPontTM工厂安全系统,在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所安
全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。?a)应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法(DuPontEmerg
encyResponseSolutionsTM),培训学员应急响应的能力,培训应急响应方法,以及检查现有的应急响应计划是否合适
。这是一种灵活、客户化的培训,配有装备全新仪器的培训车,并且开发了一个桌面培训模型(“ResponseCity”),用于模拟研究
事故情况,讨论事故情况下的合适应急响应。b)STOP(SafetyTrainingObservationProgram)
培训：STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分,主要培训现场安全观察和现场交流的能力。STOP共分5个模块：STOPf
orSupervisionTM、AdvancedSTOPTM、STOPforEmployeesTM、STOPforEa
chOtherTM、和STOPforErgonomics>TM。其中STOPforSupervisionTM是基础,其
它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训,使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员,具有辨识风险的能力,
能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的研究发现,引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的,只有4%是其他原因,只要通过
STOP培训,就可以在工作区域内评估出所有不安全行为,理论上讲伤害率可以下降96%。STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨
论,通过讨论和实践达到相互交流、相互学习的目的。除此以外,杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训,主要内容包括过程危险分析；过程安
全和风险管理；HSE人员的资质培训等。杜邦员工行为安全管理系统关键要素之操作篇信息沟通要素主旨：通过安全信息的沟通可以推动安全
工作的有效管理。沟通包括：明确要沟通的信息；传达信息和确保传达的信息得到企业各层面和员工的理解。有效的双向沟通包括对安全绩效和模范
员工进行大力表彰；通过报纸和电视对安全论题进行广泛宣传；企业高层的安全管理信息可畅通无阻地传达至员工，员工对安全的要求可畅通无阻地
反映至企业的高层等。企业实践：美国杜邦公司是从军火业务发家的当杜邦后来想转到化工业务上时遭到了很多人的指责。为了改变公司所处
的逆境，杜邦公司聘请公关专家制定危机处理方案，经常约见记者，坦诚面对媒体，还约请一些知名作家撰写关于杜邦的文章。在历时２０多年的时
间里杜邦持之以恒地保持与媒体的合作让消费者通过媒体了解杜邦。最终杜邦由一个军火品牌改造成全球头号的化学品牌其角色的转化生动
有力地诠释了沟通的重要性。评论：信任是解决问题的重要前提而信任必须依赖于沟通因此沟通既是企业保持健康高速发展的基础，又是企业
化解危机的灵魂。现实中许多管理问题，都是由于沟通不足企业的透明度、公开性差造成的。在缺乏沟通的情况下员工以及公众会对企业做出种
种猜测结果反而不利于企业。而双向的沟通显然是最有效、最经济、最快速的方式。对于特富龙事件的处理，就是杜邦公司运用沟通手段化解企业
危机的一个典型事例。安全培训要素主旨：持续性的安全培训对所有员工来说都是重要的。培训应针对：新员工，从其他工厂转来的员工，监督管
理人员、正式员工的再培训，承包商和临时工。企业应该进行培训需求分析，制定具体培训计划和实施培训。同时要检查培训的有效性。企业实践
：杜邦中国公司的新员工在开始工作前都要接受安全培训，以培养正确的安全意识。培训的内容主要包括杜邦企业策略与市场承诺、杜邦安全宗旨、
工厂安全计划、厂区安全计划、工厂和生产区安全规则、职业健康概念、保护设备需求等，这些培训几乎涉及到安全生产的方方面面。并且这些安全
培训不仅仅针对新员工，而是贯穿于企业生产员工生活的每个环节中。杜邦中国集团有限公司北京办事处电子业务经理汪惠东说，受杜邦安全培训的
影响，他每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，一定选择在一楼离出口较近的位置进餐，以保证安全。评论：杜邦公司企业理念的第一条就是重视
人才，重视培训。有人试图想知道杜邦在安全培训上的投入是多少，但却无功而返。事实上，就连杜邦的老总、财务经理也无法准确计算出企业在安
全培训上投入的费用，因为在杜邦，培训是渗透在生产的每一个环节当中，如此持续的培训和开发的结果是员工素质普遍提高，“人员流动率”也一
直保持在很低的水平。在杜邦总部连续工作３０年以上的员工随处可见，这在美国也是很难得的。有人说，是安全培训使杜邦成为世界一流的企业。
事故（事件）报告和调查要素主旨：健全的安全管理应包括一个用于报告和全面调查伤害及严重事故的系统。必须明确事故调查的真正目的是找
出事故发生的根本原因，防止类似事故的再发生。通过事故调查，管理层能够确定伤害的根本原因并消除它们，以避免将来再次发生。重要的是当员
工看见管理层迅速采取纠正措施时，他们会意识到安全是被优先考虑的事宜。管理层在此方面进行承诺，对做好消除伤害的预防工作有很大的帮助。
企业实践：为提高安全检查的质量，杜邦委派专人设计出“杜邦全新高级安全培训及监察制度”（简称“杜邦全新高级ＳＴＯＰ制度”），该项
制度在提高安全生产管理水平方面发挥了重要作用。假若在生产中发生了事故，杜邦利用ＳＴＯＰ制度全方位地分析事故发生的原因以及事故的影响
程度。这些分析总结不仅能准确评估事故本身，使出现事故的单位避免再次发生此类事故，而且也能为其他的杜邦生产企业敲响警钟，提供信息，从
而做到防患于未然。评论：在所有的事故调查中，杜邦首先在调查的指导思想上非常明确，即处理事故的目的只有一条，就是要找出事故发生的真
正原因，防止事故的再发生。因为努力查找事故发生的真正原因，并让员工清楚地看到，避免重蹈覆辙，是比追究责任更重要的事。安全审核（现
场行为）要素主旨：杜邦的研究显示，绝大多数安全伤害和事故是由于员工的不安全行为造成的。一个注重于消除这些不安全行为的计划能够极大地
提高安全业绩。针对工作中的员工的现场审核，能够在不安全事故习惯或行为造成伤害前提醒员工和经理，以避免事故的发生。安全审核是各一线生
产经理的职责。一线生产经理必须频繁地进行正式和非正式的审核，以及时发现员工在工作场所的不安全行为并加以纠正，防事故于未然。企业实
践：杜邦公司在中国的一家企业总经理的年终总结中，２０％以上的内容是关于安全的；员工的日常交流中，４０％以上与安全有关。他们在安全方
面的表现，是评价员工业绩的最重要的方面。２０００年１２月５日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊火星引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人
员是最先赶到现场的人员之一。在对火灾进行观察分析后，杜邦立即对本厂的安全进行了重新评估，动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员
培训、消防演练、火警预告和自动喷淋系统被逐一对照检查。评论：审计和评估是企业必不可少的工作内容。不同的是，有的企业把这当作了走程
序和例行公事，有的企业却将他看成是查问题的好机会。相同的程序，就是因为认识的不同，造成了企业安全管理的两种截然不同的结果。这就是审
计和评估是否有效的分水岭。员工激励要素主旨：激励员工参与安全工作是企业安全管理的重要方面。应用激励机制好的组织中：管理层会全面参
与安全活动；每个员工致力于实现良好的安全成绩；安全的每一个方面都反映出管理层的激励效果及其对一线生产管理层的影响。最好的激励方法是
使员工参与安全工作。要达到这种参与，可以通过让员工参与安全审核和事故调查、安全规章制度的制定和参与主持安全会议等等。谨慎地使用纪律
约束来确保遵守作业标准，也是一种恰当的激励手段。企业实践：为激励公司内部在安全、健康与环境保护方面表现突出，并为公司业务发展做出
贡献的个人和集体，１９９０年，杜邦设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”。获奖个人或团体代表都会获得公司奖励的５００元美金。这笔奖金
会以获奖者的名义捐献给社会上的安全、健康和环境保护机构或有关的项目。除了物质激励以外，杜邦还在探索形式多样的其他激励办法。在杜邦深
圳厂举行的系列庆祝活动中，所有的员工在上班时都在一个横幅上签下自己的名字，表示对安全生产的承诺，同时，总经理和厂长率领全厂的经理及
主管向每一位员工致感谢信，感谢员工在过去的５０００天中为工厂所做出的贡献，并和每一位员工亲切握手。评论：激励犹如一根火柴，能够点
燃员工内心创造的渴望，并将释放出巨大的能量。反观现实，只罚不奖、罚多奖少是不少企业的做法，而奖励仅仅局限于金钱又使得激励陷入物质论
的误区。事实上，激励是无处不在的，一句温馨的问候，一次别开生面的安全总结会都是有效的激励形式。归根结底，最有效的激励是员工的自觉参
与，因为，创造并享受参与的快乐才是激励的最高境界。杜邦员工行为安全管理系统关键要素之领导篇安全承诺要素主旨：企业最高管理层应该
认识到他们的承诺是一个安全体系能成功运行的根本要素。要形成有效的安全体系，就必须先有自上而下贯穿所有企业内部各级组织者的承诺。同时
要把安全管理融入至企业的整个管理组织中去才能取得最佳效果。高级管理层必须坚信，安全是与成本、生产力、质量以及员工关系同等重要的。
企业实践：杜邦公司在创业初期以制造黑火药为主，由于火药生产的特殊性和事故所带来的血的教训，使安全在杜邦占有极其重要的位置。为此公司
自１８１１年就规定在制造黑火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员试验以前，其他员工不得进行操作。沿革至今，“在经理亲自进去
操作之前，任何雇员不得进入一个新的或重建的工厂”仍然是杜邦的首要安全准则，并且杜邦的管理层也在身先士卒实践着这一原则：在生产炸药的
香港杜邦工厂，为证明企业的安全，企业老板一家没有在远离企业的别墅居住，而是住在了生产炸药的厂房的楼顶上，这一行动不但让杜邦的员工更
加深刻体会了杜邦管理层对于承诺的重视，也一举打消了人们想进入这家工厂工作的种种顾虑。就这样坚持使领导层的安全承诺贯穿于企业的每个细
节，使杜邦公司成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，也在美国《财富》杂志列举的全美５００强大企业中名列前茅，高居化
工行业榜首。评论：“上有所好，下必甚焉”。上行下效是日常生活中的常理，在企业生产中更是如此，因此只有企业最高管理者绷紧安全这根“
弦”，将安全时刻放在心中，并且将安全承诺贯穿于企业的经营之中，形成率先垂范，上下同欲的企业理念，并形成行动，安全才能像空气一样与企
业朝夕相伴，企业才能实现长治久安。安全方针要素主旨：企业必须建立起切实可行的安全方针以指导用于提升员工安全意识和改善工作场所的健
康、安全和环境状况的工作。并且要求全体员工，不管是经理、主管或是临时工，在他们的工作中加以遵守。所制定的方针必须用员工能理解的语言
向他们解释，用日常工作中的事例向基层单位和员工宣讲。管理层必须让员工看到他们是如何执行该方针的，并让员工知道该方针是怎样应用于企业
的决策过程中。如果没有这样的方针，在企业其他业务繁忙的时候，安全就可能会被搁置一边。企业实践：虽然杜邦公司以高标准、严要求著称，
但在坚持安全核心理念不变的情况下，杜邦公司的一些企业同时结合自身情况，因地制宜，制订切实可行的安全条例：上海杜邦农化有限公司针对农
药生产的特殊性，对员工工作服的存放、清洗和废旧制服的处理都做出了具体的规定。为了使安全措施和规则容易为员工所接受和记忆，杜邦公司还
专门编写了办公室安全手册，并配以录像，生动形象地展示给员工。此外，公司还定期进行安全检查，凡经查出的不符合安全规定之处，都会被拍照
并通知员工，以引起注意，从而使安全管理做到未雨绸缪，防患于未然。评论：“上山唱山歌，下海唱渔歌”，看遍及世界各地欣欣向荣的杜邦工
厂就不难发现，因地、因时、因事制宜是杜邦更为难得的另一安全秘籍。所以在安全核心理念不变的前提下，坚持从企业实际出发，制定切实可行的
政策是保证企业安全理念落实的根本。反观现实，有些企业制定的政策落实不下去的根本原因就是缺少从企业实际出发，缺少员工的积极参与，而这
些脱离实际制定出来的安全政策往往成了中看不中用的“绣花枕头”。以此来看，再好的管理办法都要先结合实际，否则即使是引进先进的经验，运
用不当，也会形成“淮南为橘，淮北为枳”的结果。规章标准要素主旨：高标准的表现包括这样的一些内容，如规章制度、程序和指导怎样做好工
作的条例。所有这些都要合理化，形成文件，得到理解和执行。没有书面的标准，员工就会用自己的方法开展工作，而这样就不能永远保证安全的有
效性。合理的标准更容易被接受，如果该标准又是实际工作的人参与制定的，则更容易贯彻落实。如果员工不知道某个标准，就很难期望他们会遵守
。标准必须强制遵守，甚至作为雇佣的条件之一。否则这些条款就会变成参考，而不是标准。企业实践：已经实现工作内安全无伤害５０００天的
杜邦深圳工厂，自１９８９年建厂以来，就建立了环保“零目标”，即零的水、空气、土壤污染及零的废弃物。在牙刷毛车间，即使生产噪音已经降
到了较低分贝，但杜邦公司仍要求每位员工必须戴上耳塞和护眼镜。在宽敞整洁的厂区内，根本看不到垃圾的影子，就连污水处理和监测的现代化装
置也掩映在绿树丛中。公司条文甚至规定，不允许员工在厂区内跑动，以减少碰撞和不可预测的伤害。正是这种从细微处着眼的安全意识，使该厂自
建厂以来连续１３年获得杜邦董事会安全奖以及杜邦总公司“零”英雄称号。评论：“严是爱，宽是害。”已是耳熟能详的老话，对任何企业而言
，标准既是员工生命的“保护神”，同样也是企业生存和发展的保障，这个道理也许并不难理解，但难的是一丝不苟的执行。所以才有人说，优秀的
企业就是能将平凡的每一件小事都一丝不苟的做好的企业。这也许才是杜邦真正带给我们“高标准的安全表现”的更深层次的体会。安全的改善带
来的益处Apreocupa??odaempresaédisponibilizarumsistemadeges
t?oeficaz,quevenhaacolocaroNegócioCimentoscomoumben
chmarkingemSaúde,Seguran?aeMeioAmbiente,paratantoadqui
riu-seumsistemareconhecidomundialmente,provendoaorganiz
a??odeumaestruturaederecursoscompatíveiscomseuporteep
osi??onomercado.ONOSA(NationalOccupationalSafetyAssocia
tion),ouAssocia??oNacionaldeSeguran?aeSaúdeOcupacional
,atualmenteestápresenteem36países,criadohá49anosemfu
n??odograndenumerodeacidentesqueocorrianaáfrica,princ
ipalmentenasminasdeouro.Encontram-senomomento,emproces
sodeimplanta??odeumescritórionoBrasil,devendoficarins
taladoemS?oPauloouBeloHorizonteoqualatenderáBrasileA
rgentina.Apresenta??odaIdentidadeVisualdoSistemadeGest?
odeSaúdeeSeguran?aeMeioAmbiente,adotadoemtodaaVotor
antimCimentosEstesistemaestáatreladoaosistemaquecomp?e
omodelodegest?oparaaExcelêncianaVotorantimCimentos,poi
sn?oexisteempresaexcelente,semqueestasejaexcelentetam
bémemsaúde,seguran?aemeioambiente.LembrartambémqueSaúde,Seguran?aeMeioAmbiente,éaoitavacompetênciadaVotorantimCimentos.ASaúde,Seguran?aeMeioAmbiente,deveserprioridadenasopera??es,estandosobaresponsabilidadedecadaGerentedeFábrica,Coordenador/Supervisor/Técnicos,enfimtodososcolaboradoresdaempresa.Mencionarsobreoreflexoqueumacidentedotrabalhotrazparaaorganiza??o,principalmenteoimpactoquegerainternamente,abalandosignificativamenteoclimainterno,desestruturandofamíliasetambémarepercuss?onegativajuntoacomunidadelocal.OPaísgastaUS$5,8bilh?es/anocomacidentesdetrabalho.Nosúltimos5anosforamregistrados430milacidentesdetrabalho/anoemmédia.Destacarqueestesistemaémuitomaisdoqueumprogramadeseguran?a,éumsistemaquedevemexersignificativamentecomaspectoscomportamentaisdaorganiza??o,desenvolvendoinclusivemudan?adeatitudesdaspessoas,ondetodososgestorester?oumpapelfundamentalnesteprocesso,queéeducartodaapopula??odecolaboradoresparaumcomportamentopreventivo,queteráreflexosnavidapessoal,nafamíliae,consequentemente,naprópriacomunidade. |
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