OKR工作法分享书籍本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectivesa
ndKeyResults，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏
巨头）、GeneralAssembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。01什么是OKR工作法？什么是OKR工
作法?“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。“那要看你想去哪里。”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。
”猫说。——摘自刘易斯-卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》目标管理的发展OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、
有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。什么是OKR工作法?OKR(Objectives&KeyResults，目标与关
键结果)Objectives:wheretogoKeyResults:howtogetthereOKR的定义OKR
（Objectives&KeyResult，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过
结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。所谓目标（objective）：是对驱动组织
朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述关键结果（keyresults）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况OKR基本特性
不做评估只有回顾作用，没有考核作用1忘记失败完成分数不重要，目标明确才重要2获得帮助OKR获得大家认同才有意义3OKR能给组织带来
哪些收益？更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。1敏捷更频繁的周期让行动更敏捷。2聚焦OKR确保每位员工都清晰理解什
么才是最重要的。3公开透明公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。4前瞻性思考OKR能充分激发我们去做面向未来的思考。502如何设定一
个好的OKR？OKR目标设定原则-创建一个宏伟的目标OKR目标设定OKR的层次划分管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。反馈为
了公司的OKR，团队能做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情反馈绑定公司和团队的OKR，自己想改变和挑战什么，为什么OKR的
交流形式员工会议集中开会讨论强化公司的愿景和战略目标传达公司的年度目标协商/制订各个部门/团队的季度目标总结回顾，评估部门/团队的
表现1对1针对不同员工，单独进行的协商/制订员工工作中关键任务节点监督个人工作的进展总结分析个人的工作情况OKR目标设定分享一个有
效的目标图例鼓舞人心像“最成功”“公司历史上”都很鼓舞人心。可达到的“最成功”虽然很有挑战，但可以达到。Objective打造公司
历史上最成功的销售推广活动团队内可控销售推广活动完全在销售运营团队掌控范围内。以季度为周期销售推广活动是一个年度事件，将在下一个季
度发生。产生商业价值销售推广活动能够促进营业收入。定性的“最成功”是一个定性描述。好的KR的必备特征驱动正确的行为表现销售运营团队
聚焦于发现潜在客户并向他们进行演示。具体的从描述上我们知道了what、who、when和where。挑战的去年销售启动周只做了10
场演示,因此今年运营团队的目标很有挑战性。上下左右对齐一致这类演示活动是基于去年的启动会反馈而来,正是销售团队所需要的。KeyR
esults在销售启动周期间和其他公司负责人在拉斯维加斯套房内举行30场私人的核心教学解决方案现场演示活动自主制定这是销售运营团队
自主制定的KR,不是自上而下强制要求的。定量的数字30就是定量的。基于进度的虽然在销售期启动前不能开展现场演示,但团队可以标记他们
在导向销售启动活动上所取得的进展。制定KR的技巧只写关键项，而非全部罗列举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并打算在下
个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。1基于结果，而非任务“给潜在用户发一
封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。2使用积极正向的语言进行表述KR越积
极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提升到90%”所传递的信息更为积极正向。3保持简单明了45考虑所有的可能性
6务必指定一个责任人辅助OKR运行的时间管理法则紧急不紧急第二象限：尽快去做第一象限：立即去做重要准备工作预防事项计划建立休闲充电
提高学习能力危机紧急的问题最后期限迫近的项目、会议、准备工作等第三象限：真的要做？第四象限：完全不做不重要琐事，打发时间的工作无关
紧要的邮件过多的看电视干扰，某些电话某些会议很多凑热闹的活动无法达成目标的5个关键因素因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级
。因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。因素3：没有做好具体落实目标的计划。因素4：没有把时间花在重要的事情上。因素5：轻易
放弃。03如何运行你的OKR？OKR实施框架从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果我们存在的意义是什么？用文字勾勒出
未来蓝图重点和优先处理的事项近期聚焦达成的事项如何得知我们朝目标推进了多少？实例：阿里巴巴的使命、愿景使命让天下没有难做的生意愿景
分享数据的第一平台幸福指数最高的企业活102年OKR联结过程使命：让爱茶者喝上好茶愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将茶叶出售给餐厅供应商Objective2：为供应商优化在线订单管理系统KR1:80%续约订单在线完成KR2:系统满意度达到
8分(满分10分)KR3:电话支持减少50%Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值KR1:客户续约率达到7
0%KR2:50%的续约客户自助完成续约KR3:完成25万美元的交易额OKR案例-足球俱乐部的OKR制定JohnDoerr“沙
丘独角兽”总经理目标：为俱乐部所有人赚钱关键成果：1.在足球联赛中赢得超级碗2.比赛现场上座率达到88%Larry
Page—主教练带领球队赢得超级碗1.200码范围内或比赛中进行传球进攻2.在联盟赛中球队的防御能力要提高到第三名
3.踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平@Jack—公关经理比赛现场上座率达到88%1.聘请3名新球员2.采
访2场周一晚上的比赛3.突出关键球员OKR案例其他成员的OKR后勤新闻工作者采访2场周一晚上的比赛在ESPN做6次特别报道
3号防守球员100码以下传球前锋球探200码范围内进攻传球进攻完成率75%聘请3名新球员拜访排名前25的大学特攻队公关部门踢25
码高悬空球的水平要提高到平均水平3次被截断悬空球聚焦媒体关注雇佣10名新拉拉队成员OKR实施流程KR1绩效考核愿景评估战略年度目
标季度目标KR2KR3OKR实施关键时间轴经理指导个人目标与关键结果头脑风暴第一季度目标开OKR会议,确定OKR,公示OKR执行O
KR草拟个人的目标与关键结果11月12月1月2月公司会议上讨论个人的目标与关键结果（公司和团队层面）准备公司层面构思第一季度目标O
KR评分谷歌OKR的评分标准控制在0到1分之间，设置为四个档次1结果远超预期；几乎不可达成。OKRs关键打分X绩效薪酬/晋升
这是我们希望能达到的程度。虽然很难但是可以达成。.7我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮助或不需要帮助就能达成的程
度。.3.0没有任何进展。OKR实施建议OKR是一种目标管理工具，而不是绩效考核工具；可以采用OKR+综合评价的绩效管理模式如果
如理念和制度层面的优化，可从总部或部门机构先试点需要公司高层推动(CEO、业务线老大、或HRVP）理念、认同、工具三大关键要素缺一
不可，但可以迭代持续优化OKR与KPI的区别是什么OKRKPI定义是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法是根据企业机构将
战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具实质测量员工是否称职的管理方法绩效考核工具关注点时刻提醒每个人当前的任务是
什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或员工。关注的是财务指标和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响导向性是产出
导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有是结果导向，以做事情的结果为主，以做事情的过程为辅一个OKR与KPI比较的例子假
设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KPI两种不同的展现方式：（1）如果用KPI表述，
则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升至90%以上”；（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达O:提升用户服务体验KR1：派
单时间由一天一次改为一天两次KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过2个小时KR3：用户问题的处理时间缩短至24小时之内K
R4：对快递员、客服进行2次服务技能培训OKR与KPI的关系KPI（秒表）OKR（指南针）OKR与KPI协同使用能发挥更大的价
值OKR模板工具分享（一）xx公司OKR与关键结果管理报表（PM）愿景、使命、战略目标部门愿景使命战略目标（年度
）1234考核计划表考评表序号目标（O）关键成果（KRs）“KR”权重“O”分值KR完成KR得分O得分1
23OKR模板工具分享（二）第一季度销售总
监个人OKR序号目标（O）关键事件（KR）KR权重O权重自评分（40%）领导评分（60%）综合评分得分关联KPI权重得分1完成公司
第一季度销售额元第?季度保证1000万美?的合同预定30%50%70807622.8销售额达成率98%50%98.98确保每
位销售经理完成400万美元预定合同30%80707422.2保证?少60%的销售团队完成指标30%75707221.6参加３场?业
峰会10%6575717.12让销售团队变得更加有效率第?季度开始开展销售团队活?计划30%50%团队管理50%第?季度
招聘３位销售经理30%2?底完成销售?员认证项目30%1/31?之前?新销售薪酬与奖?规定10%第一季度销
售经理个人OKR序号目标（O）关键事件（KR）KR权重O权重自评分（40%）领导评分（60%）综合评分得分关联KPI权重得分1??
促进新市场的发展招聘两位客户主管20%50%新市场开发50%第?季度末寻找到45个业务机会30%与市场负责??起
设计下季度销售目标30%与同事发分享３个成功报价案例20%2第?季度完成新潜在客户销售额第?季度完成销售额100万
美元20%50%新潜在客户销售额50%第?季度末完成400万美元的业务机会创建30%持续保证销售库??有3倍的业
务机会30%1?保证完成20%的业务，?2?完成?少50%的业务量20%第一季度销售代表个人OKR序号目标（O）
关键事件（KR）KR权重O权重自评分（40%）领导评分（60%）综合评分得分关联KPI权重得分1设计与执?销售代表新媒体销售流程与
指导?册2/13之前设计新媒体销售邮件模板20%50%销售机会与流程50%第?季度每周发送邀请邮件给10个客户30%
培训3位销售代表熟悉销售流程20%每周100%完成销售机会收集30%2完成第?季度销售目标1/31?之前为每个
?业的客户完成客户计划30%50%销售目标达成50%第?季度产?60份数据30%3/1?之前收集30家世界500
强的CTO会议信息10%第?季度完成20万美元的预订30%演示完毕感谢聆听！OKR（Objectives&Ke
yResult，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时
，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自
己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。天助先要自助，当一
个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一
个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。没有组织目标
的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己
的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。OKR（Objectives&KeyResult，目标与关键结果）是一种企业、团
队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维
模式。这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果
一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也
是别人的观点，不能转化自己的有效行动。企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动
，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员
工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。铅笔
筒垃圾桶铅笔筒垃圾桶重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。——德怀特．艾森豪威尔愿景、使命和价值观是企业最核心的要素。彼得?
圣吉的《第五项修炼》里有一个精辟的论断：“愿景回答的是追寻什么，使命回答的是为何追寻，核心价值观回答的是如何追寻。”换句话说，
愿景是产生信念的基石，信念是完成使命所必需的心理能量，并能被催化为具体的行动；而核心价值观是决定使命是否具有崇高性的重要因素。因此
，愿景、使命、核心价值观三位一体，决定了一个组织的方向与性质，是组织人的行动指南和价值判断标准。经营企业的“三位一体”，其实就
是经营企业的“心”。阿里的使命是让天下没有难做的生意，这个是很早就提炼出来确立了，到现在一直没变过。阿里巴巴的愿景早些看是“成为世
界十大网站”，“能够活80年”，第一个“成为世界十大网站”当时马云提出的时候也是很大胆，当时的排名是好几百万，现在也实现了。现在
改为了“成为分享数据的第一平台”，“成为幸福指数最高的企业”，“活102年”。阿里未来十年的战略是数据分享交易平台，所以愿景和战略
也是匹配的。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。在执行过
程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。一
个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。总结：通过以
上比较可以看出，KPI是一个单一的数字，背后的执行逻辑没有限制，最终的考核也是依照数字的完成情况，且与收入挂钩；但OKR更多的是对目标执行的路径描述，是一个目标执行过程和方法的跟踪，使执行者更有方向感。值得注意的是，OKR中的数字并不是为了考核而存在，最终完成度在60%~70%左右都是正常的，数字本身不重要。如果将KPI比作你汽车的仪表板，它告诉你是否有足够的汽油，发动机是否太热等等。OKR则是你的导航软件。如果你的仪表盘(KPI)告诉你油快用完了，那你则需要用导航软件（OKR）才能到达加油站。经常有学员问我关于OKR是否可以与KPI相结合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因为国内我辅导的公司，包括大型外企/民企/互联网公司/创业公司，他们在使用OKR的时候，同时也会不分结合KPI。所以姚老师的建议：让他们各司其职吧，让KPI负责考核，让OKR负责过程，OKR和KPI可以完美结合。OKR和KPI都是绩效管理工具，并无孰好孰坏之分，最重要的是选择适合自己公司的管理方式和考核方式。最适合才是最好的。 |
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